最先進(jìn)的企業(yè)管理思想:流程化管理模式現(xiàn)在國際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式：即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。

一、流程化管理模式的特點(diǎn)及與職能管理模式的區(qū)別1、流程管理模式的本質(zhì)流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，BPR一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，是軟件維護(hù)過程中的反向工程（ReverseEngineering）的概念。1990年管理大師MichaelHammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識(shí)和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質(zhì)管理”（TQM）之后的第二次企業(yè)管理變革運(yùn)動(dòng)，也有人預(yù)言它將會(huì)成為未來企業(yè)管理的主流。，流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，所謂流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個(gè)部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當(dāng)做整體對(duì)待并進(jìn)行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績(jī)，因此，流程管理強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)，提出企業(yè)流程再造觀念的MichaelHammer本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于流程。因此任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程,所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。2、流程化管理模式的特點(diǎn)1）流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化；

2）流程管理另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)；

3）流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；

4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；

5）強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；

6）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.

3、企業(yè)職能管理模式的主要特點(diǎn)及其與流程管理模式的區(qū)別職能管理模式的主要特點(diǎn)可以總結(jié)如下：1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；

2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系；3）、依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；

4）、職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；

5）、各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；

6）、重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；

7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以上這種職能管理模式的特點(diǎn)注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調(diào)整部門，重新劃分部門職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問題，相反，層級(jí)越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。通過以上兩者之間的主要特點(diǎn)的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于：1）、兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。

2）、職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減等。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

4）、職能管理模式中部門職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級(jí)來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。

5）、在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時(shí)間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個(gè)事件都是一個(gè)子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個(gè)流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場(chǎng)占有率等綜合指標(biāo)。綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級(jí)命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義1、企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)中國企業(yè)在加入WTO后，特別是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。未來十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如：1）新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；

2）快速變動(dòng)的生意伙伴關(guān)系；

3）司企業(yè)的策略合并或并購；

4）更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新；

5）產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊；

6）不知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來自何處的不確定性。以上這些挑戰(zhàn)對(duì)每一個(gè)對(duì)企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對(duì)這一來自全方位的挑戰(zhàn)？?jī)H作局部的變更或應(yīng)對(duì)是無濟(jì)于事的，面對(duì)這種挑戰(zhàn)只有一個(gè)辦法：全面的管理更新。

2、企業(yè)電子化的需求全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)Internet的帶動(dòng)下，正飛快地進(jìn)行體系整合，其范圍不但擴(kuò)及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個(gè)大型的延伸企業(yè)(ExtendedBusiness)或商業(yè)社群(BusinessCommunity)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場(chǎng)提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)商機(jī)也已逐漸由聯(lián)機(jī)服務(wù)走向電子商務(wù)；其中企業(yè)間電子商務(wù)(B2BeC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，所產(chǎn)生的商機(jī)已成為各方矚目的焦點(diǎn)。國際顧問公司IDC估計(jì)，2002年全球B2BEC市場(chǎng)將達(dá)到美金3,270億美元；ForresterResearch更預(yù)測(cè)到了2003年，B2BEC將有1萬3700億美元的市場(chǎng)規(guī)模，年復(fù)合平均成長(zhǎng)率(CAGR)高達(dá)99%?，F(xiàn)今企業(yè)除了必須更專注于市場(chǎng)的趨勢(shì)變化及經(jīng)營模式的不斷調(diào)整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)最直接的需求，缺乏電子化的傳統(tǒng)流程將造成高人事成本及低作業(yè)效率的惡性結(jié)果。面臨電子化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，與過去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)化，必須付出更多資源及人力投注于業(yè)務(wù)流程再造的工作。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)式的跨組織流程。

3、巨大的經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益是極其巨大的，美國惠普公司（HP）人事管理部的改革是這方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原來由分散在50多個(gè)分公司和120個(gè)銷售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過總公司的裁定。低層經(jīng)理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請(qǐng)，自上而下，層層批復(fù)，通過貫穿于公司的整套機(jī)構(gòu)才能完成，互不了解彼此的需要。這種效率低下的人事工作流程不僅對(duì)應(yīng)聘者而言太過繁瑣，而且對(duì)于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受。為此，HP的人事管理改革首先著眼于員工求職過程，設(shè)立專門的招聘系統(tǒng)（EMS），由“應(yīng)聘響應(yīng)中心”統(tǒng)一接收申請(qǐng)人的人事材料，經(jīng)過初步處理后，發(fā)往美國各地的HP人事部門，人事信息就可以通過EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務(wù)。以此為開端的HP人事管理部改革，為HP的人事工作帶來了巨大的效益。1990年到1995年，減少人員1/3，調(diào)整人員比例（人事工作者人數(shù)/總員工數(shù)）從1/53到1/75。根據(jù)HP人事副總裁稱，僅人員一項(xiàng)的減少，每年就為公司節(jié)省約5000萬美元，同時(shí)大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了明快、高效的工作作風(fēng)。另一個(gè)杰出的案例是美國通用，美國通用在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自80年代初就發(fā)起了一場(chǎng)組織扁平化的管理革命，按照韋爾奇的說法就是：去除藩籬，管理越少越好。韋爾奇自己在1993年召開的股東年會(huì)上闡述他去除藩籬的想法：通用能夠表現(xiàn)的如此突出，并不是由于我們管理的好，而是由于管理的少。去除藩籬的具體說法就是：去除水平的壁壘（內(nèi)部部門之間、和顧客之間、和供應(yīng)商之間的）和垂直的壁壘（大公司衍生出來的階層組織）。到了93年夏，去除藩籬成為通用的核心價(jià)值觀，通用公司也基本完成了企業(yè)的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理體制，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，1999年初韋爾奇再次借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“摧毀你的業(yè)務(wù)”的運(yùn)動(dòng)，將通用的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了e化，用韋爾奇自己的話說：電子商務(wù)給GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。韋爾奇發(fā)動(dòng)了這場(chǎng)任何一家美國大企業(yè)都不曾實(shí)施過的巨大變革，他成了先驅(qū)者和巨大的成功者，事實(shí)上當(dāng)時(shí)沒有人知道該如何稱呼這項(xiàng)舉動(dòng)，但時(shí)至今日我們很清楚，這就是組織再造，就是以流程化的扁平式管理組織取代職能化的層級(jí)管理組織。至于通用由此取得的巨大成功和經(jīng)濟(jì)利益則是盡人皆知的了。三、如何推進(jìn)企業(yè)管理模式向流程化改進(jìn)1、轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化新流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上，如此才能看到流程績(jī)效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項(xiàng)流程再造與改善，若不改造企業(yè)文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會(huì)因?yàn)椴皇芙M織成員的認(rèn)同而沒有辦法維持。改造企業(yè)文化有下列方法：1）高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價(jià)值觀；2）創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的；

3）建立新評(píng)估及賞罰制度；

4）以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范；

5）以員工參與的方式，取得員工的共識(shí)；必須注意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間才能見效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

2、借助外部（如管理咨詢公司）的力量改變管理模式，進(jìn)行企業(yè)流程再造是一項(xiàng)繁雜、龐大、科學(xué)的工作，其中涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時(shí)借助必要的管理工具和分析手段，單靠企業(yè)自身來完成是困難的甚至不可行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須堅(jiān)定不移的對(duì)此保持全面的重視和領(lǐng)導(dǎo)，大力借助專業(yè)公司的力量，方能達(dá)到事半功倍的效果。

3、借助信息技術(shù)本來信息技術(shù)在企業(yè)獲得全面應(yīng)用并產(chǎn)生效益的前提是企業(yè)應(yīng)該具備規(guī)范化的流程管理模式，否則企業(yè)在進(jìn)行大型的管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)就很難推動(dòng)，但我國大多數(shù)企業(yè)目前不具備規(guī)范的流程化管理模式，也缺少大型管理軟件的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到大型的信息管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營的重要性，開始作大型管理信息系統(tǒng)的實(shí)施，但大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)本身在應(yīng)用時(shí)要求企業(yè)擁有規(guī)范的信息處理流程，而這個(gè)信息處理流程又幾乎與業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)。目前國際上先進(jìn)的大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)大多體現(xiàn)了現(xiàn)代的流程管理思想（流程管理本身就源于軟件工程），因此企業(yè)借助MIS或ERP系統(tǒng)實(shí)施的機(jī)會(huì)同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的流程再造，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，不但實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的創(chuàng)新，而且還可以保證系統(tǒng)實(shí)施的成功，可以達(dá)到事半功倍的效果。反之，繼續(xù)在現(xiàn)有模式下單純進(jìn)行MIS或ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不太可能取得系統(tǒng)的成功實(shí)施，這也是國內(nèi)大部分企業(yè)此類項(xiàng)目實(shí)施最終失敗的根本原因。

4、首先選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口流程管理模式強(qiáng)調(diào)『作對(duì)的事情比把事情作對(duì)重要』，因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯(cuò)誤或不相關(guān)的流程進(jìn)行正確的改革還重要。首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，滿足競(jìng)爭(zhēng)需求）進(jìn)行改造可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。綜上所述，筆者以為，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉(zhuǎn)變觀念、重建企業(yè)全新的管理模式是中國企業(yè)加入WTO后，與國外企業(yè)相抗衡的唯一、必由之路。流程化管理模式初探對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來，持續(xù)改進(jìn)的優(yōu)秀流程將使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。一、顧客需求什么？首先，讓我們來討論一個(gè)非常簡(jiǎn)單的但對(duì)于任何企業(yè)來說都適用的問題。主要用到兩個(gè)詞：“顧問”和“訂單”。顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個(gè)訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。要討論的問題是：在一個(gè)典型的組織里，從收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單有多少人介入了？通常對(duì)這一問題的第一回答是：“哦，沒有什么概念?！碑?dāng)做了一些了解后，第二回答是：“啊，太多了?！碑?dāng)進(jìn)一步了解后，回答是：“全部都介入了?！苯Y(jié)果是在一個(gè)典型的企業(yè)里很容易就有15到20個(gè)不同的部門介入到滿足一個(gè)訂單的事務(wù)中，而且，情形可能會(huì)更糟。MBL是美國第十八大人壽保險(xiǎn)公司，在保險(xiǎn)申請(qǐng)（即訂單）處理流程再造之前，MBL處理客戶申請(qǐng)的方式和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大同小異。這個(gè)漫長(zhǎng)且復(fù)雜的流程包括信用調(diào)查、報(bào)價(jià)、評(píng)估、承保等。一份申請(qǐng)必須經(jīng)過30個(gè)獨(dú)立的步驟，跨越5個(gè)部門，涉及19名人員。在最佳情況下，MBL可以在24小時(shí)內(nèi)處理一份申請(qǐng)，但更典型的申請(qǐng)周期是5-25天——大多數(shù)都用來在部門間傳遞信息。也許，有些人會(huì)認(rèn)為：“那又怎樣，誰會(huì)關(guān)心這個(gè)？5、10、20或30個(gè)部門，又有什么實(shí)質(zhì)分別呢？實(shí)際上，這樣會(huì)非常好，可以讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參與呀?！笔聦?shí)上，中間部門多與少會(huì)造成非常大的不同。那是對(duì)誰大不相同呢？是對(duì)顧客。如果我們到顧客那里說，“我們將會(huì)滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？”顧客將會(huì)提出四點(diǎn)要求：第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說“我馬上要”。因?yàn)槿绻t緩了，我們就會(huì)把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客：要么使他因?yàn)闆]有及時(shí)得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長(zhǎng)提前期，或是高庫存，這兩種情況對(duì)他都是糟糕的。所以顧客要求要快。第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購的東西，而且按所承諾的時(shí)間、商定的地點(diǎn)、好的運(yùn)送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。一個(gè)完美的訂單才是顧客所需要的。

第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。這里所講的便宜不是談?wù)摦a(chǎn)品本身，而是指滿足訂單的成本。顧客會(huì)對(duì)我們說，“你不可以少花費(fèi)些錢來滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？”為什么顧客會(huì)關(guān)心我們?cè)跐M足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因?yàn)樗械腻X都要顧客來支付：要支付產(chǎn)品以及我們?cè)跐M足訂單過程中的所有花費(fèi)。顧客首先有的三點(diǎn)要求是：快速、正確和便宜。那第四點(diǎn)是什么呢？有些人會(huì)說是質(zhì)量，有些人會(huì)說是服務(wù)。質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望，質(zhì)量可以看成是整個(gè)要求清單，而我們所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。服務(wù)當(dāng)然也不錯(cuò)，但是不是太寬泛了呢？顧客的第四點(diǎn)要求應(yīng)該是容易（easy），Easytodobusinessswith-ETDBW，容易與之做生意。對(duì)于任何公司來說，顧客很容易與其做生意是非常重要的。為什么呢？因?yàn)槲覀兩钤谝粋€(gè)產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者已變得越來越困難，那么靠什么來競(jìng)爭(zhēng)呢？靠?jī)r(jià)格嗎？這肯定不是一個(gè)好主意，將不得不扣減公司所得到的利潤(rùn)。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價(jià)格而又能降低顧客的采購成本，那我們就很明白了，我們的運(yùn)作方式所造成的成本將會(huì)施加給顧客，而顧客所發(fā)生的費(fèi)用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難，顧客的所花費(fèi)的時(shí)間、精力、金錢就越高，其求購商品的成本就越高。如果我們能簡(jiǎn)化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會(huì)降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的，價(jià)格也不低，但我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是很突出。所以，顧客要的就是“容易與之做生意”。所以，顧客需要的是：快速、正確、便宜和容易。二、職能型管理模式中的陷阱現(xiàn)在的問題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確、便宜和容易嗎？回答是不可能。因?yàn)樵诼毮苄凸芾砟Ｊ较?，傳統(tǒng)組織之間存在著的隔墻。當(dāng)訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，可是它沒有很快到達(dá)那里，因?yàn)橛唵武浫氲娜送瓿闪诉@項(xiàng)工作之后，它有可能被擱置著。過后它才慢慢地流向信用核查部門，而當(dāng)它們到達(dá)那里，同樣被按順序放著，并被放到底層，再逐步地移到頂層，到這時(shí)，信用核查部門的那個(gè)人才把它拿起來，開始處理，他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問題或一個(gè)錯(cuò)誤，也可能發(fā)現(xiàn)有一個(gè)歧義，沒理解，他該做什么呢？把它送回去；或給訂單錄入的人打個(gè)電話弄清楚是怎么回事，電話打過去，人不在。等等諸如此類的情況發(fā)生。所以，當(dāng)有組織的隔墻存在時(shí)，會(huì)有大量的時(shí)間被浪費(fèi)掉。仍以保險(xiǎn)公司為例，據(jù)一家保險(xiǎn)公司估計(jì)，對(duì)一份處理周期為22天的保險(xiǎn)申請(qǐng)來說，它實(shí)際占用的工作時(shí)間只有17分鐘。為什么會(huì)這樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻。一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。大家都有能力做自己所從事的事務(wù)，但是我們沒有互相理解。我說的不是你聽到的，我給你的不是你收到的。無論什么地方只要存在這些故障，就有機(jī)會(huì)滋生錯(cuò)誤。那能夠容易嗎？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的訂單。那么誰會(huì)介入到計(jì)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施這樣一個(gè)顧客化的反應(yīng)中呢？回答是：所有的人。而我們首先要做的事情是什么呢？開個(gè)會(huì)。所有的人開會(huì)，成本不高嗎？而且什么時(shí)候能開會(huì)呢？有可能回答是：不知道。所以，在職能型管理模式下，一項(xiàng)工作要在眾多的部門之間進(jìn)行，其結(jié)果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯(cuò)誤、昂貴和死板。而有趣的是，當(dāng)我們問：原因是什么？該怎么辦呢？職能化管理模式的管理者可能會(huì)回答說：?jiǎn)栴}在人，前線的工作。我們慢是因?yàn)樗麄儜卸?；我們昂貴是因?yàn)槎喔读藞?bào)酬給他們；我們老是出錯(cuò)是因?yàn)樗麄儽孔竞退麄兛偸桥e(cuò)；我們沒有靈活性是因?yàn)樗麄兘┗筒粫?huì)有所創(chuàng)新。所以應(yīng)該培訓(xùn)他們，或者應(yīng)該控制他們，或者應(yīng)該替換他們。但通常情況下是：培訓(xùn)了，控制了，替換了，可效果還是不明顯。所以，緩慢、出錯(cuò)、昂貴和死板的原因并不完全是人的問題，問題出在流程那里。三、流程--跨越部門的業(yè)務(wù)行程那什么是流程呢？簡(jiǎn)單來說，一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。想想滿足訂單流程，有哪一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)能靠它自己得到結(jié)果，能得到顧客想要的東西呢？答案是一個(gè)都沒有。因此，沒有一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)能夠創(chuàng)造價(jià)值，只有將所有活動(dòng)一起放在一個(gè)整體框架里進(jìn)行才能創(chuàng)造價(jià)值，那就是一個(gè)流程。它是一組相互關(guān)聯(lián)的工作或活動(dòng)，它們一起給顧客創(chuàng)造價(jià)值，這就是流程的概念?？疾煲幌聜鹘y(tǒng)職能型的組織，會(huì)發(fā)現(xiàn)流程處于一種非常悲哀的狀況。傳統(tǒng)職能型的組織，基于非常簡(jiǎn)單的假設(shè)：將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。這是從工業(yè)革命來的思想。拿到一項(xiàng)工作，不管是否滿足一個(gè)訂單、開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們都會(huì)將它分解成一系列的任務(wù)。當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)這些任務(wù)時(shí)，我們的一個(gè)最重要目標(biāo)就是想使這些任務(wù)盡可能的簡(jiǎn)單。所以，這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。如果做一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)，并且一而再地重復(fù)，一段時(shí)期后，可能會(huì)非常擅長(zhǎng)，會(huì)變得有效率，會(huì)做得精確。一段時(shí)期后，業(yè)務(wù)線增加了，工作量增大了。怎么辦呢？再雇些其他的人。因?yàn)楣ぷ鞣浅：?jiǎn)單，可以雇用任何人。而且不用花費(fèi)太多的時(shí)間和金錢去培訓(xùn)。于是不久，就有了一大群簡(jiǎn)單的人，做著相同的簡(jiǎn)單任務(wù)。我們稱之為職能部門，一組重復(fù)地做著相同任務(wù)的人的機(jī)構(gòu)。不過，由于他們是簡(jiǎn)單的，所以，不能信任他們。那需要做什么呢？在他們上面放一個(gè)監(jiān)督。不過，這監(jiān)督只是比他們稍微不簡(jiǎn)單一點(diǎn)，所以我們不得不在監(jiān)督上面再加個(gè)經(jīng)理，如此這般下去，這就是傳統(tǒng)的組織。圍繞由簡(jiǎn)單的人做簡(jiǎn)單的工作而建立起來的職能型組織，有著等級(jí)控制層看管著他們。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀況。流程能夠適應(yīng)這種組織嗎？不能，因?yàn)榱鞒淌强缭讲块T組織的。流程在傳統(tǒng)職能型的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。沒有人能夠看到整個(gè)流程。實(shí)際上，流程沒有一個(gè)名份，它不適合于任何地方。沒有被管理，不被喜愛，不可見，且被分割。難怪有問題，難怪不快速、不正確、不便宜和不容易。當(dāng)代組織的績(jī)效問題不是人的過失，而是源于流程被淹沒、被隱藏和被忽視這個(gè)事實(shí)的過失。四、流程化管理模式的本質(zhì)和特點(diǎn)1、流程管理模式的本質(zhì)流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造（BPR），1990年管理大師MichaelHammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識(shí)和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求。流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活動(dòng)。流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程，所有流程再造的核心均是以流程為發(fā)送企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。2、流程化管理模式的特點(diǎn)1）流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化；2）流程管理另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)；3）流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需要的價(jià)值；5）強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合。6）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來體現(xiàn)信息流增加效率。五、流程再造—企業(yè)發(fā)展的必然通過流程化管理模式的介紹，我們找到了滿足顧問快速、正確、便宜和容易需要的方法。首先，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，每一個(gè)事件、過程分解的過程中，時(shí)間尺度都是重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象?？梢宰龅娇焖?。其次，流程管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，由結(jié)果倒推過程，企業(yè)管理的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)?？梢宰龅秸_。最后，流程管理強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，強(qiáng)調(diào)共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需要的價(jià)值?？梢宰龅奖阋撕腿菀?。所以，流程再造，是企業(yè)滿足顧客，保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力的需要，是企業(yè)發(fā)展的必然。如前所述的MBL保險(xiǎn)公司保險(xiǎn)申請(qǐng)?zhí)幚砹鞒淘僭?，MBL的總裁認(rèn)為：一份保險(xiǎn)申請(qǐng)必須經(jīng)過30個(gè)獨(dú)立的步驟，跨越5個(gè)部門，涉及19名人員，處理周期為5-25天是不可接受。MBL總裁迫切希望改善客戶服務(wù)，因此他要求停止這種愚蠢的做法，并且將效率提高60%顯然，對(duì)現(xiàn)有流程的修修補(bǔ)補(bǔ)根本無法達(dá)到這個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)。受命的改善小組意識(shí)到：共享數(shù)據(jù)庫和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)可以讓一個(gè)人了解多種不同的信息，而專家系統(tǒng)可以幫助缺乏經(jīng)驗(yàn)的人制訂合理的決策。基于這些認(rèn)識(shí)，他們找到了一個(gè)處理保險(xiǎn)申請(qǐng)的新方法。該方法在組織層面上具有廣泛的意義，并與過去的業(yè)務(wù)方式截然不同。MBL打破了現(xiàn)有的工作界定和部門界限，并創(chuàng)立了一個(gè)名為“項(xiàng)目經(jīng)理”的新職位。項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)從收到申請(qǐng)到開具保單的全過程。項(xiàng)目經(jīng)理的工作是完全自主的，不再有文件和責(zé)任在不同的辦事員之間頻繁轉(zhuǎn)手，也不再有對(duì)客戶詢問互相推委的現(xiàn)象項(xiàng)目經(jīng)理可以執(zhí)行與保險(xiǎn)申請(qǐng)有關(guān)的所有任務(wù)，因?yàn)樗麄冇袕?qiáng)大的基于計(jì)算機(jī)的工作站作后盾。該工作站擁有一個(gè)專家系統(tǒng)，同時(shí)還連著某個(gè)大型機(jī)上的一系列自動(dòng)系統(tǒng)。尤其是在處理棘手項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以請(qǐng)求某個(gè)資深代理人或醫(yī)生協(xié)助，但這些專家只是項(xiàng)目經(jīng)理的咨詢師和顧問，項(xiàng)目經(jīng)理從不會(huì)放棄自己的控制權(quán)。授權(quán)個(gè)人處理整個(gè)申請(qǐng)流程對(duì)公司經(jīng)營產(chǎn)生了巨大影響。現(xiàn)在，MBL最少只用4小時(shí)就可以完成一份申請(qǐng)，平均周期縮短到了2-5天。公司取消了100個(gè)一線辦事處的職位，而且項(xiàng)目經(jīng)理處理新申請(qǐng)的數(shù)量是公司原先數(shù)量的兩倍以上。流程再造的方法有很多種，流程化管理模式和流程再造還有許許多的內(nèi)容，限于篇幅，就此打住。希望我們將多一點(diǎn)目光投向流程。注：MBL的例子摘于《哈佛商業(yè)評(píng)論》，文章標(biāo)題《再造：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來》，實(shí)施精細(xì)化管理，不斷實(shí)現(xiàn)管理工作的流程化,精益化蘭州公交實(shí)施精細(xì)化管理，不斷實(shí)現(xiàn)管理工作的流程化、科學(xué)化、精益化及相關(guān)問題的探悉蘭州公交集團(tuán)有限公司精細(xì)化管理是社會(huì)分工精細(xì)化和服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)現(xiàn)代管理的必然要求，其核心是將管理責(zé)任具體化、明晰化，變一人操心為大家操心。精細(xì)管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時(shí)也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑。精細(xì)化管理要求每位員工都要對(duì)崗位高度負(fù)責(zé)，人人會(huì)管理，事事見管理，使管理出效益。應(yīng)該說，目前企業(yè)中并不缺少自上而下的常規(guī)管理，往往缺少的是各環(huán)節(jié)、各崗位的自覺、嚴(yán)格和高效的執(zhí)行。推行精細(xì)化管理，有利于增強(qiáng)員工的細(xì)節(jié)意識(shí)，強(qiáng)化對(duì)工作、對(duì)事業(yè)的完美追求。（一）精細(xì)管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它除具有細(xì)化、量化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)格化、協(xié)同化、實(shí)證化、精益化等操作方法外，主要有以下特征：1．管理有完美的工作流程。精細(xì)化管理要求層層完善，環(huán)環(huán)緊扣，系統(tǒng)健康。落實(shí)到企業(yè)各項(xiàng)管理工作中，就是要求在全面精細(xì)的基礎(chǔ)上，特別注重把基層和一線的工作做細(xì)做實(shí)，力求使管理工作百分之百的覆蓋，既抓好中心工作，也搞好配合服務(wù)，既抓好大的方面，也注重細(xì)微環(huán)節(jié)。近年來蘭州公交集團(tuán)在交通安全管理方面從細(xì)節(jié)入手，建立長(zhǎng)效安全管理機(jī)制。全司交通安全管理工作按照制定的工作流程來做，使交通安全工作由粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變，有效遏制了交通事故的發(fā)生，規(guī)范了各項(xiàng)安全管理措施，消除了交通安全管理中的隨意性，使集團(tuán)公司交通安全管理工作上了一個(gè)新臺(tái)階。與此同時(shí)，在企業(yè)工作的鏈條中，我們把運(yùn)營一線作為主戰(zhàn)場(chǎng)，把基層黨員和職工當(dāng)成主力軍，因?yàn)槟抢镫x決策機(jī)構(gòu)最遠(yuǎn)，而離服務(wù)對(duì)象---乘客最近，那里的工作細(xì)致認(rèn)真最容易見成效，而麻痹大意則很容易出問題和事故。因此，我們把主要的精力花在基層和運(yùn)營一線，讓那里多出成果、多出效益、多出經(jīng)驗(yàn)。144路線自開線以來8年未發(fā)生重大交通事故，連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)乘客零投訴，其管理工作始終貫穿了“管理就是服務(wù)，精細(xì)鑄就品牌”的理念。從近年集團(tuán)公司品牌線路的成長(zhǎng)歷程看，精細(xì)管理滲透到了車隊(duì)安全、運(yùn)營、服務(wù)各個(gè)管理環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)品牌線路“走在前沿”的目標(biāo)。

2．強(qiáng)調(diào)數(shù)量化、精確性。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性。強(qiáng)調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體如何操作。將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標(biāo)。精細(xì)化管理要求每一個(gè)步驟都精心，每一個(gè)環(huán)節(jié)都精細(xì)，每一件“產(chǎn)品”都成精品。而不是“差不多”。落實(shí)到企業(yè)管理中，就是力求管理的過程要到位，不能敷衍了事；管理的效果要扎實(shí)，不能將就湊合；管理的成果要鞏固，不能輕易“回潮”。集團(tuán)公司每年對(duì)基層單位下達(dá)要完成的年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)等任務(wù)時(shí)其依據(jù)就是上年度指標(biāo)完成情況。這樣制定的指標(biāo)基層單位完成時(shí)難度不是太大。避免了基層單位因任務(wù)指標(biāo)難于完成挫傷積極性或易于完成而沾沾自喜。作為公交行業(yè)的經(jīng)營管理者，始終堅(jiān)持每天早晚高峰、節(jié)假日上線檢查，看似簡(jiǎn)單的一項(xiàng)工作，其實(shí)質(zhì)體現(xiàn)了不折不扣貫徹精細(xì)化管理的理念，做到對(duì)線路運(yùn)營情況、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況充分了解掌握，為決策提供數(shù)據(jù)支撐。3．關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，尤其是財(cái)務(wù)指標(biāo)、收入、成本、利潤(rùn)和資金周轉(zhuǎn)等狀況。原因是歸根結(jié)底，對(duì)企業(yè)來說最重要的是財(cái)務(wù)。采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價(jià)值。今年集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面重點(diǎn)抓好成本核算，不斷提高成本核算質(zhì)量，甚至對(duì)水電費(fèi)的核算細(xì)分到車隊(duì)、車間、加氣站等與會(huì)計(jì)核算要求相關(guān)的部門。同時(shí)制定詳細(xì)的費(fèi)用報(bào)銷流程，建立健全了指標(biāo)分析、對(duì)比、考核和評(píng)價(jià)體系。4．強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)。根據(jù)執(zhí)行力原理，“執(zhí)行不力，責(zé)任在上司；執(zhí)行不到位，是因?yàn)楣芾聿坏轿?；?zhí)行打折扣，說到底是控制無力”。說明領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任重大，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的重要性。精細(xì)化的主體和管理工作重心是管理者，而不是執(zhí)行者。精細(xì)化管理是通過對(duì)上司管理工作的精細(xì)化來帶動(dòng)下屬工作的精細(xì)化。同時(shí)我們認(rèn)識(shí)到企業(yè)執(zhí)行力的提高并不等于企業(yè)中個(gè)人執(zhí)行力的提高，優(yōu)秀的執(zhí)行力必須充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、人員流程。為此，強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，也是精細(xì)管理的一個(gè)重要特征。領(lǐng)導(dǎo)者也必須從自己不成功的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗(yàn)，從而求得企業(yè)進(jìn)一步的成長(zhǎng)。（二）蘭州公交集團(tuán)實(shí)施精細(xì)化管理的作法及取得的初步成效：1、實(shí)施精細(xì)化管理，創(chuàng)新工作思路。今年年初集團(tuán)公司把精細(xì)化管理作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略擺在了重要議事日程，提出了精細(xì)化管理的總要求，即“職責(zé)精確定位，質(zhì)量精益求精，細(xì)化工作目標(biāo)，嚴(yán)格任務(wù)考核”。集團(tuán)行政和黨委制定實(shí)施了精細(xì)化管理實(shí)施方案，集團(tuán)行政從“交通安全管理、服務(wù)管理、運(yùn)營調(diào)度、技術(shù)管理、企業(yè)體系管理、人事勞資管理、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部保衛(wèi)工作”等8個(gè)方面細(xì)化行政管理目標(biāo)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司黨委從“持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)公司黨建質(zhì)量管理體系，完善組織人事、工資、檔案工作制度，加大廠務(wù)公開，企業(yè)文化建設(shè)力度”等8個(gè)方面細(xì)化管理目標(biāo)及措施。形成了內(nèi)容全面、職責(zé)清晰、指標(biāo)細(xì)化量化的績(jī)效考核體系，對(duì)集團(tuán)行政、黨建工作具體要做什么、怎么做、在什么時(shí)間做、做到什么程度、先做什么、后做什么等進(jìn)行了指標(biāo)量化細(xì)化，使企業(yè)每個(gè)崗位、每個(gè)人都在受控狀態(tài)下工作，每一件事都在受控狀態(tài)下進(jìn)行。各單位結(jié)合自己的實(shí)際和特點(diǎn)，有針對(duì)性的提出了各單位精細(xì)化管理的目標(biāo)和任務(wù)。第四客運(yùn)公司把精細(xì)化管理的理念貫輸?shù)狡髽I(yè)管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)，修訂完善了企業(yè)各項(xiàng)管理制度，制定出臺(tái)了《管理人員崗位描述》手冊(cè)，對(duì)每一位管理人員，上至經(jīng)理、總支書記，下至科室成員都有崗位職責(zé)“描述”，也就是說每一個(gè)人都有明確的崗位職責(zé)和任務(wù)。同時(shí)，每項(xiàng)工作都有詳細(xì)的工作流程，《黨建質(zhì)量管理體系文件結(jié)構(gòu)與工作》有流程圖、《黨組織發(fā)展工作》有流程圖、《職工思想動(dòng)態(tài)研究工作》有流程圖、《民主生活會(huì)工作》《職工代表大會(huì)工作》有流程圖，甚至于工資核算、成本核算、駕乘人員星級(jí)評(píng)定、職工五必訪、交通違章處理、乘客投訴處理、車輛年檢年審等都制定了詳細(xì)的工作流程，37個(gè)工作流程圖覆蓋了管理工作的方方面面。每個(gè)黨員、黨務(wù)工作者都建立了精細(xì)化崗位責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)現(xiàn)黨的工作系統(tǒng)化、工作內(nèi)容具體化提供了有力支持和保證。2、實(shí)施精細(xì)化管理，不斷提升企業(yè)整體持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。今年我們制定了《集團(tuán)公司關(guān)于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的實(shí)施方案》（2006年-2009年），并且改變以往全面創(chuàng)建、粗放型的管理方式，把基礎(chǔ)條件較好、文化氛圍較濃的第三客運(yùn)公司確定為試點(diǎn)單位，通過有重點(diǎn)的抓好抓實(shí)抓細(xì)一個(gè)單位的創(chuàng)建工作，以點(diǎn)代面，全面促進(jìn)基層單位的工作。在創(chuàng)建實(shí)施方案中，我們有針對(duì)性的確立了創(chuàng)建目標(biāo)、創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施步驟、保障措施，如對(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)制定了6個(gè)必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)：A、組織成員的內(nèi)心信念發(fā)生根本變化，對(duì)工作的認(rèn)識(shí)態(tài)度發(fā)生根本變化，對(duì)生命的領(lǐng)悟提升。B、組織的整體學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、鉆研和解決實(shí)際問題的能力增強(qiáng)。C、組織具有不斷自我更新，自我創(chuàng)造，和外界變化相互推動(dòng)的能力。D、組織能為自己的目標(biāo)、任務(wù)承擔(dān)起責(zé)任。形成“每個(gè)人都能自問：我能為組織貢獻(xiàn)什么？”的良好氛圍。E、組織綜合工作、系統(tǒng)思考的能力增強(qiáng)。F、團(tuán)隊(duì)的整體執(zhí)行能力增強(qiáng)。通過量化指標(biāo)分階段實(shí)施，力爭(zhēng)3年時(shí)間將試點(diǎn)單位創(chuàng)建為學(xué)習(xí)型單位或準(zhǔn)學(xué)習(xí)型單位。將集團(tuán)公司80%的部門、45%的車組、80%的班組創(chuàng)建為“有濃郁學(xué)習(xí)氛圍、有成才崗位標(biāo)兵、有創(chuàng)新工作舉措”的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。同時(shí)我們把學(xué)習(xí)內(nèi)容、目標(biāo)、措施及要達(dá)到的效果進(jìn)行細(xì)化量化，如每個(gè)季度領(lǐng)導(dǎo)班子成員學(xué)什么讀本，一般干部學(xué)什么讀本，達(dá)到什么效果都提出了具體要求。以此激發(fā)職工自我學(xué)習(xí)的意識(shí)和能力，激勵(lì)職工把學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能力，使學(xué)習(xí)知識(shí)、追求發(fā)展、豐富自己和超越自我成為職工內(nèi)在的自覺要求。最終創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)、變革、創(chuàng)新三位一體的學(xué)習(xí)型企業(yè)。3、實(shí)施精細(xì)化管理，全面推進(jìn)精細(xì)化服務(wù)。今年我們從“降低服務(wù)投訴、創(chuàng)建‘品牌線路’‘誠信服務(wù)線路’、樹公交誠信形象”入手，細(xì)化服務(wù)工作，將乘客明示和暗含的需求作為服務(wù)工作努力的方向，有效控制乘客投訴，給運(yùn)營車隊(duì)制定了全年零投訴的最高目標(biāo)。通過指標(biāo)量化考核促使其努力完成。許多車隊(duì)從精細(xì)化服務(wù)實(shí)際出發(fā)制定了車隊(duì)管理工作流程，職工教育培訓(xùn)流程，進(jìn)一步細(xì)化崗位管理職責(zé)，不論管理者還是職工，都強(qiáng)化了對(duì)服務(wù)的認(rèn)識(shí)和責(zé)任。特別能說明問題的是今年集團(tuán)公司對(duì)蘭州市重點(diǎn)優(yōu)撫對(duì)象和盲人、一級(jí)殘疾人、傷殘人民警察辦理免費(fèi)乘車證一事，由于工作人員嚴(yán)格按照集團(tuán)公司IC卡換卡工作流程來操作，取得較好效果，贏得了市殘聯(lián)、市聾啞學(xué)校等單位和眾多殘疾群眾的贊譽(yù)。因?yàn)榱鞒虉D體現(xiàn)了精細(xì)化管理的理念，考慮到了每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)細(xì)節(jié)。如特殊乘客的接待，室外撐起了太陽傘，室內(nèi)有專設(shè)的軟座，隨時(shí)有愛心小組人員倒茶送水。對(duì)無法用語言溝通的聾啞人，有專門進(jìn)行過培訓(xùn)、熟練掌握手勢(shì)語言的服務(wù)人員接待?，F(xiàn)場(chǎng)始終洋溢著“關(guān)注傷殘，真情奉獻(xiàn)”的人文精神。僅5月8日辦卡首日就有700余位特殊乘客拿到了免費(fèi)乘車卡。截止6月上旬辦理免費(fèi)乘車卡3633張。在辦卡現(xiàn)場(chǎng)，一位乘客因?yàn)楣ぷ魅藛T熱情周到的服務(wù)，當(dāng)場(chǎng)落下了熱淚。一位殘疾老人動(dòng)情的說：以前我們來辦卡，站在馬路上，擠得要死，沒人管，今天大不一樣了，迎賓小姐扶著，軟座坐著，開水給我們倒著，真是讓我們想不到?。　边@一切都源于精細(xì)化管理和精細(xì)化服務(wù)。

4、實(shí)施精細(xì)管理，持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)公司黨建質(zhì)量管理體系。“精細(xì)化管理”是一種科學(xué)的高效管理，既是一種管理理念，又是一種管理工程和管理方法。它本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)、不斷完善的過程。實(shí)施“精細(xì)化管理”，是通過加強(qiáng)對(duì)工作各環(huán)節(jié)的控制，使各環(huán)節(jié)的工作都得到強(qiáng)有力地執(zhí)行。這與ISO9000質(zhì)量管理體系的運(yùn)作有異工同曲之妙，在企業(yè)強(qiáng)化“精細(xì)化管理”可與ISO9000質(zhì)量體系相互支持，相互支撐。增強(qiáng)管理的科學(xué)性、系統(tǒng)性，持續(xù)性。集團(tuán)公司ISO9000黨建質(zhì)量體系自建立以來，為企業(yè)注入了一種全新的“質(zhì)量管理”服務(wù)理念，搭建了一個(gè)質(zhì)量管理的平臺(tái)，提供了一套進(jìn)行質(zhì)量目標(biāo)管理的科學(xué)方法和持續(xù)改進(jìn)的新機(jī)制。特別是對(duì)“自身建設(shè)、決策、領(lǐng)導(dǎo)和支持群眾組織工作、武裝工作、社會(huì)治安綜合治理、企業(yè)文化建設(shè)和特色工作”七大過程實(shí)行“PDCA(策劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn))閉環(huán)”過程控制，有效地防止了黨建工作的盲目性和隨意性，使黨建工作走上科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化和持續(xù)改進(jìn)的軌道。尤其黨建質(zhì)量目標(biāo)管理把黨建工作的主要內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)化、量化，把企業(yè)黨建質(zhì)量目標(biāo)分解為“建設(shè)好班子”“培育好隊(duì)伍”等四個(gè)子目標(biāo)，每年年初集團(tuán)黨群各部門和各級(jí)黨組織又要根據(jù)各自工作實(shí)際對(duì)年度質(zhì)量目標(biāo)細(xì)化量化，制定出適合本部門本單位行之有效的年度質(zhì)量目標(biāo)，整個(gè)體系貫穿1S09000族標(biāo)準(zhǔn)“該說的要說到，說到的要做到，做到的要有效，有效的要有鑒證”的精髓，使黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)融合。建立ISO9000黨建質(zhì)量體系以來，集團(tuán)公司對(duì)特色工作的過程控制相比較而言較弱，原因是基層單位對(duì)特色工作的概念和界定有模糊認(rèn)識(shí)，針對(duì)這一情況，我們按照特色工作應(yīng)科學(xué)定位、提高認(rèn)識(shí)、理清思路的原則，結(jié)合精細(xì)化管理理念重點(diǎn)解決好基層單位特色工作“做什么”、“為什么做”、“怎么做”、“誰來做”“做到什么程度”等問題。明確特色工作不僅涵蓋黨建質(zhì)量目標(biāo)考核工作、理論研討會(huì)、定期與一線黨員過組織生活會(huì)等，而且涉及到圍繞基層生產(chǎn)經(jīng)營、安全、服務(wù)開展的一系列活動(dòng)。使基層黨支部進(jìn)一步明確了基層黨組織特色工作的思路和目標(biāo)，增強(qiáng)了黨組織的創(chuàng)造力、凝聚力和戰(zhàn)斗力。在基層黨組織特色工作的開展上，我們引入精細(xì)化管理的理念、方法和措施。在特色工作的整個(gè)過程中做到重細(xì)節(jié)、重過程、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果，做好每一件事。精細(xì)化管理講究以人為本，這也正是各級(jí)黨組織思想政治工作的根本。精細(xì)化管理講究細(xì)節(jié)控制和過程管理，重視“做事不貪大、做人不計(jì)小”，這是黨建質(zhì)量管理體系特色工作一貫倡導(dǎo)的。精細(xì)管理講究過細(xì)工作，重視每一個(gè)環(huán)節(jié)，這是黨建特色工作一貫追求的。同時(shí)，精細(xì)管理重具體、重落實(shí)、重成效，有利于改進(jìn)黨建特色工作內(nèi)容過于寬泛、考核難以量化、成效不好檢驗(yàn)等現(xiàn)實(shí)問題。如各單位黨總支每季度對(duì)所屬黨支部進(jìn)行量化考核，基層黨支部按照特色工作控制程序抓好支部特色工作、創(chuàng)造性的開展特色工作，就是管理上的精細(xì)化表現(xiàn)。（三）目前企業(yè)黨建工作實(shí)施精細(xì)化管理的幾大益處：1、加強(qiáng)了黨的先進(jìn)性建設(shè)。我們深深認(rèn)識(shí)到“只有基層黨組織、每位黨員把自己的工作做實(shí)做細(xì)，使黨的先進(jìn)理念融入黨組織的肌體，滲透到工作的方方面面，才能使黨的先進(jìn)性建設(shè)同企業(yè)的改革發(fā)展融為一體，成為企業(yè)發(fā)展之魂?！睘榇?，我們?cè)谌军h員中廣泛、深入地開展了深入學(xué)習(xí)貫徹黨章、樹立社會(huì)主義榮辱觀、“服務(wù)做明星，創(chuàng)業(yè)當(dāng)模范”的主題實(shí)踐活動(dòng)，要求每位共產(chǎn)黨員認(rèn)真履行職責(zé)，切實(shí)做好本職工作，力爭(zhēng)使各項(xiàng)工作都做到精細(xì)化、高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷，在廣大群眾中發(fā)揮好模范帶頭作用。通過主題實(shí)踐活動(dòng)，使每位黨員都能成為一面旗幟，帶動(dòng)一批群眾，使企業(yè)黨組織既能抓好大事，又能于細(xì)微之處顯功力，處處體現(xiàn)先進(jìn)性。同時(shí)黨建工作實(shí)施精細(xì)化管理，使企業(yè)黨的各子系統(tǒng)能夠按規(guī)范的模式運(yùn)轉(zhuǎn)，日常開展工作有了向?qū)?，大家知道一?xiàng)工作為什么干、怎么干，先干什么、后干什么，不必事事等領(lǐng)導(dǎo)安排，事事向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。與此同時(shí)依靠健全的制度機(jī)制增強(qiáng)了對(duì)系統(tǒng)的推動(dòng)力，發(fā)揮了系統(tǒng)的最大功能，黨的工作效率和質(zhì)量得到進(jìn)一步提升，進(jìn)而推動(dòng)了企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

2、提升了黨的工作具體化程度。運(yùn)用精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的思想，提升了黨的工作的可操作性。過去在考核工作中，定性多定量少。建立了覆蓋所有內(nèi)容的崗位標(biāo)準(zhǔn)和考核評(píng)價(jià)體系，使考核進(jìn)一步量化和具體化，檢查考評(píng)有了標(biāo)尺，增強(qiáng)了考核工作的可操作性。支部的工作、管理人員的工作做得如何，績(jī)效如何，不是領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是系統(tǒng)機(jī)制說了算。就拿第三客運(yùn)公司對(duì)車隊(duì)、支部的考核來說，不但制定了《黨支部黨建質(zhì)量目標(biāo)季度考核標(biāo)準(zhǔn)》，而且還制定了《車隊(duì)責(zé)任目標(biāo)百分考核標(biāo)準(zhǔn)》、《車隊(duì)管理干部月考季評(píng)細(xì)則》。《黨支部黨建質(zhì)量目標(biāo)季度考核標(biāo)準(zhǔn)》將考核內(nèi)容量化為四個(gè)子目標(biāo)，四個(gè)子目標(biāo)又細(xì)化為25個(gè)考核項(xiàng)，具體到對(duì)班子理論學(xué)習(xí)、半年召開一次民主生活會(huì)、每季度開展職工思想動(dòng)態(tài)分析等情況進(jìn)行逐項(xiàng)考核。《車隊(duì)責(zé)任目標(biāo)百分考核標(biāo)準(zhǔn)》細(xì)化為“責(zé)任事故、綜合考評(píng)、安全教育、信訪”等四個(gè)子目標(biāo)，四個(gè)子目標(biāo)又包含16個(gè)考核項(xiàng)。其中對(duì)車隊(duì)安全、服務(wù)、技術(shù)、運(yùn)營管理工作的考核每一項(xiàng)都有標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，細(xì)則又有10多個(gè)考核項(xiàng)。通過分解細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，各單位建立了“黨支部自評(píng)、黨總支各部門依照細(xì)則考評(píng)、黨總支領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)”的評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的考核，增強(qiáng)了考核的可操作性。3、提升了黨的工作方式的合理性?？茖W(xué)化決策體系的建立，使各級(jí)管理者能夠按規(guī)律和程序辦事，民主集中制意識(shí)更強(qiáng)，并形成了按責(zé)任分工各自負(fù)責(zé)、積極協(xié)調(diào)配合的良好局面，增強(qiáng)了工作的系統(tǒng)性。增強(qiáng)了黨的工作系統(tǒng)性與藝術(shù)性的結(jié)合。系統(tǒng)化考核和有效激勵(lì)機(jī)制的建立，增強(qiáng)了各級(jí)黨組織和黨員落實(shí)職責(zé)的積極性和主動(dòng)性，抓工作有了章法，抓起來得心應(yīng)手。執(zhí)行層感到工作有了規(guī)范，有了規(guī)律，對(duì)于干好本部門、本支部的工作，發(fā)揮好本崗位黨員模范作用充滿了信心。黨的工作系統(tǒng)化體系的建立，實(shí)現(xiàn)了黨的建設(shè)由經(jīng)驗(yàn)型管理向科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)變，使黨的工作更科學(xué)，更合理，提升了黨的工作層次，不但解決了過去黨的工作重藝術(shù)、輕系統(tǒng)的問題，而且工作的藝術(shù)性與系統(tǒng)性結(jié)合的更加緊密,成效越來越顯著，并朝著更加健康的方向發(fā)展，必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。4、樹立了全新的精細(xì)化管理理念精細(xì)管理是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的核心工程。企業(yè)要做強(qiáng)，需要有效運(yùn)用文化精華、技術(shù)精華、智慧精華等來指導(dǎo)、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。只有深諳和運(yùn)用管理精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者才能在企業(yè)成功發(fā)展中充分運(yùn)用它，其精髓在于：公交企業(yè)需要處理好服務(wù)質(zhì)量與零投訴之間的關(guān)系，處理好社會(huì)公益性和企業(yè)自主性之間的關(guān)系，為企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ)。這就要求一定要樹立“精細(xì)管理工程”是企業(yè)全員智慧、力量發(fā)揮、集合的結(jié)果的觀念；樹立“精細(xì)管理工程”是一個(gè)不斷改進(jìn)、長(zhǎng)期發(fā)展的過程的觀念。只有在“精細(xì)化管理工程”的核心精髓被企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和全員接受、認(rèn)同的情況下，全體員工建設(shè)精細(xì)管理工程的積極性和創(chuàng)造性才能最大限度地得到發(fā)揮。當(dāng)企業(yè)綜合性地體現(xiàn)精細(xì)化管理時(shí)，企業(yè)才能得到有效的發(fā)展?？梢哉f，規(guī)范企業(yè)運(yùn)作、明確管理目標(biāo)、細(xì)化管理單元、改進(jìn)管理方式，確保管理高效準(zhǔn)確到位，提升企業(yè)運(yùn)營的效率和效益，是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)由做大轉(zhuǎn)向做強(qiáng)的重要保證。同時(shí)我們也認(rèn)識(shí)到精細(xì)化管理不能忽視邊緣工作和弱勢(shì)職工。對(duì)于一些容易被忽略的工作，我們做到統(tǒng)籌兼顧。集團(tuán)公司各級(jí)黨組織做到常年堅(jiān)持慰問病喪職工及其家屬，對(duì)因病或突發(fā)事件生活陷入困頓的職工，除組織補(bǔ)助外，倡議職工捐款給于救助。甚至有些支部書記充當(dāng)紅娘，積極促成職工的婚事，團(tuán)結(jié)了職工群眾，穩(wěn)定了職工隊(duì)伍，被職工傳為佳話。（四）對(duì)“精細(xì)化管理”的幾點(diǎn)思考：1、“精細(xì)化管理”是一個(gè)不斷持續(xù)改進(jìn)的過程。正如我司黨建工作引入ISO9000國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)一樣，體系的運(yùn)行并沒有以“認(rèn)證定終生”，而是一直處于不斷的完善和改進(jìn)之中，使體系的運(yùn)作更符合實(shí)際工作，充分體現(xiàn)它的適宜性；一個(gè)企業(yè)在確立了建設(shè)“精細(xì)化管理工程”這一帶有方向性的思路后，更重要的是結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照“精細(xì)”的思路，找準(zhǔn)關(guān)鍵問題、薄弱環(huán)節(jié)，分階段實(shí)施，分步完成、完善一個(gè)體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理工程在企業(yè)發(fā)展中的功能、效果、作用。按照精細(xì)化管理的要求，一項(xiàng)工作的布置不等于完成，過程的控制才是關(guān)鍵。這完全符合ISO9000國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系“PDCA(策劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn))閉環(huán)”控制過程。為此合理的辦法是將執(zhí)行者進(jìn)行分組，縮短管理的寬度。加強(qiáng)執(zhí)行過程的跟蹤和反饋，并建立賞罰分明的措施。2、牢固樹立規(guī)范性與創(chuàng)新性相結(jié)合的意識(shí)?！熬?xì)”的境界就是將管理的規(guī)范性與創(chuàng)新性最好地結(jié)合起來，從這個(gè)角度來講，精細(xì)管理工程具有把企業(yè)引向成功的功能和可能。對(duì)于要實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)目標(biāo)的企業(yè)而言，精細(xì)化管理工程無疑是一個(gè)全面創(chuàng)新的工程。集團(tuán)公司全面推廣應(yīng)用數(shù)字化辦公系統(tǒng)，就為集團(tuán)公司實(shí)施精細(xì)化管理提供了有效的載體和技術(shù)支撐，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理的內(nèi)容創(chuàng)新。同時(shí)，通過整合現(xiàn)有的全部應(yīng)用系統(tǒng)，將OA系統(tǒng)作為這些應(yīng)用系統(tǒng)的統(tǒng)一入口。強(qiáng)化AFC系統(tǒng)管理和維護(hù)，確保了自動(dòng)收費(fèi)系統(tǒng)安全正常運(yùn)轉(zhuǎn)。3、精細(xì)化管理與ISO9000國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系相互支持，渾然結(jié)合。按照ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系“過程控制，持續(xù)改進(jìn)”的基本方法，使各項(xiàng)工作始終處于受控狀態(tài)，并在受控狀態(tài)下對(duì)出現(xiàn)的原因進(jìn)行分析，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正和改進(jìn)。在執(zhí)行環(huán)節(jié)上，不僅要細(xì)致到位，而且要注重執(zhí)行過程中的創(chuàng)新與實(shí)踐，在細(xì)微之處顯現(xiàn)效果。同時(shí)，精細(xì)化管理要求控制和執(zhí)行好每一個(gè)工作環(huán)節(jié)，建立健全考評(píng)制度和評(píng)價(jià)體系。并不斷地改善工作流程，不斷降低外界環(huán)境變化對(duì)企業(yè)發(fā)展所造成的影響。正如有些學(xué)者所推崇和提倡的，精細(xì)化管理是時(shí)代的需要，是中國企業(yè)未來十年的必經(jīng)之路。蘭州公交引入精細(xì)化管理其目的是提高每位職工、干部的執(zhí)行力和工作效率，進(jìn)而提高企業(yè)的整體效益。使企業(yè)的大小決策和計(jì)劃努力做到周密、正確、準(zhǔn)確無誤，各級(jí)管理人員做正確的事和正確的做事。解決好目前企業(yè)存在的某些工作執(zhí)行力薄弱、執(zhí)行不到位等問題；通過改善工作單元之間的協(xié)作能力，提高各環(huán)節(jié)鏈接的質(zhì)量，從而提高企業(yè)整體的結(jié)構(gòu)性效率。同時(shí)我們也認(rèn)識(shí)到精細(xì)化管理的實(shí)施非一朝一夕之事，精細(xì)化管理需要采取組合手段，配套推行，才能有效。否則單靠引進(jìn)一套精細(xì)化的制度、辦法，是難以成功的。企業(yè)管理的五大流程組織有不同的屬性，也因其承擔(dān)不同的組織目標(biāo)，使得其管理內(nèi)容有著很大的差異。概括的講，企業(yè)的管理內(nèi)容包括：計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、文化管理。這五項(xiàng)內(nèi)容是一個(gè)遞增的關(guān)系，要求企業(yè)需要依次實(shí)現(xiàn)這些管理內(nèi)容，換句話說，就是第一先解決計(jì)劃管理的問題，之后解決流程管理的問題，依次是組織管理，然后是戰(zhàn)略管理，最后是文化管理。這個(gè)順序不能夠顛倒，不能夠打亂，也不能夠只作一個(gè)而忽略其他，一個(gè)好的企業(yè)管理，是需要這五個(gè)內(nèi)容和諧發(fā)展，協(xié)同作用的，而這五項(xiàng)內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。一個(gè)具備了系統(tǒng)能力的企業(yè)才有希望具有核心能力。計(jì)劃管理：回答資源與目標(biāo)是否匹配的問題

計(jì)劃管理常常被人們和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態(tài)。而對(duì)于計(jì)劃本身的理解當(dāng)中，無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都認(rèn)為計(jì)劃是一組數(shù)據(jù)，是一個(gè)考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，沒有人認(rèn)真的想過，計(jì)劃本身是一個(gè)管理內(nèi)容。計(jì)劃管理要解決的問題，不是數(shù)據(jù)，不是年終的考核指標(biāo)，更不是文本。計(jì)劃管理要解決的問題是對(duì)于目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題，計(jì)劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)，這是一個(gè)最為基礎(chǔ)的管理內(nèi)容，因此，計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩者匹配的關(guān)系。

目標(biāo)是計(jì)劃管理的基準(zhǔn)。計(jì)劃管理在管理理論中也被確認(rèn)為目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件：第一，高層強(qiáng)有力的支持；第二，目標(biāo)要能夠檢驗(yàn)；第三，清楚目標(biāo)是高層管理者的目標(biāo)。資源是計(jì)劃管理的對(duì)象。計(jì)劃管理事實(shí)上是管理資源，而不是管理目標(biāo)。很多人對(duì)于計(jì)劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，也通常會(huì)以為目標(biāo)是計(jì)劃管理的對(duì)象，其實(shí)計(jì)劃管理的對(duì)象是資源，資源是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件，如果我們超越變化讓計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，唯一的辦法是獲得資源。目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計(jì)劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計(jì)劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候，計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn)，當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時(shí)候，要么浪費(fèi)資源，要么“做白日夢(mèng)”。所以很多時(shí)候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我只是關(guān)心這個(gè)企業(yè)有否資源來支撐它的目標(biāo)。當(dāng)我們的企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場(chǎng)的時(shí)候，我會(huì)看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，如果沒有這些，空有一個(gè)理想，一腔鴻鵠之志也是徒勞。

流程管理：解決企業(yè)運(yùn)營效率的問題

我可能比很多人都熱衷于流程，在前后的文章中也不斷的提倡流程的作用，因?yàn)榻鉀Q企業(yè)效率的問題，流程是關(guān)鍵。我總是想，為什么流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個(gè)借口，因?yàn)橹袊说男袨榱?xí)慣決定了我們更喜歡職位多過流程?？墒?，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想，歸結(jié)起來，流程管理還是能夠做得到。實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變管理的一些習(xí)慣，我簡(jiǎn)單歸納為三點(diǎn)：一個(gè)是打破職能習(xí)慣，二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣，三是形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

打破職能習(xí)慣。受中國古代幾千年官制的品位等級(jí)制影響，中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導(dǎo)致效率下降。職能導(dǎo)向側(cè)重于對(duì)職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。它沒有確定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量；又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習(xí)慣。

培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間，即，以顧客、市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。因此在流程的前提下，時(shí)間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)的思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學(xué)會(huì)系統(tǒng)思維。

形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化?！叭巳硕加幸粋€(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)”，實(shí)施流程導(dǎo)向中激勵(lì)各成員共同追求流程的績(jī)效，重視顧客需求的價(jià)值是海爾實(shí)施流程管理的一種灌輸方式，這個(gè)方式恰恰讓我們看到形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為“先鋒企業(yè)”的管理層對(duì)“轉(zhuǎn)變員工觀念”尤其重視，通過讓員工理解流程的概念，激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個(gè)艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式，這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

組織管理：回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題

權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個(gè)方面，讓這兩個(gè)方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循四個(gè)基本的原則，一是指揮統(tǒng)一，一個(gè)人只能夠有一個(gè)直接上司；二是管理幅度，有效的管理幅度是5－6個(gè)人；三是分工，根據(jù)權(quán)責(zé)和專業(yè)化來劃分橫向與縱向的分工；四是部門化，把分工所產(chǎn)生的專技員工集合于一個(gè)部門內(nèi)，由一個(gè)經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)。細(xì)細(xì)理會(huì)組織設(shè)計(jì)的古典原則，你不難發(fā)現(xiàn)它只是想力圖平衡權(quán)力和責(zé)任兩者之間的關(guān)系。因此實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件：專業(yè)化與分權(quán)。

專業(yè)化。我自己也發(fā)現(xiàn)自己除了對(duì)于流程的偏愛之外，還有一個(gè)我喜歡的詞“專業(yè)化”。專業(yè)化能夠解決很多東西，包括服務(wù)的意識(shí)、分享的可能，更重要的是專業(yè)化解決人們對(duì)于權(quán)力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來的負(fù)面影響的有效途徑是專業(yè)化的水平，如果一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，人們不再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。

分權(quán)。分權(quán)是我看到組織中最難做到的一個(gè)方面，有時(shí)候看到企業(yè)也有分權(quán)手冊(cè)，也有分權(quán)制度，但是實(shí)施起來常常走樣，很多高層經(jīng)理人喜歡把分權(quán)看作是調(diào)整的武器或者把分權(quán)看成是一種政策的資源。如果分權(quán)作為政策資源，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人做的不是組織管理，是領(lǐng)導(dǎo)管理，也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根本標(biāo)志是一旦權(quán)力做了分配，分配者不再擁有這個(gè)權(quán)力，當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時(shí)候一定是授權(quán)不是分權(quán)，很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。

戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題

按照C．K．普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G．哈默(GaryHamel)在1990年出版的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文中有關(guān)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義，有三個(gè)基本特征組成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力：1、核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；2、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；3、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。顯然，這三個(gè)特性都反映出核心競(jìng)爭(zhēng)力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心競(jìng)爭(zhēng)力；核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場(chǎng)和顧客需求的能力；對(duì)于這一點(diǎn)，海爾是這么總結(jié)的：“與顧客零距離就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)距離”。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立和培育對(duì)于確立企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是極為重要的。為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長(zhǎng)計(jì)議。企業(yè)自己需要審察經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，觀察市場(chǎng)需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢(shì)；通過運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨(dú)具慧眼地識(shí)別本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)有哪些，這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問題。因此簡(jiǎn)單的講戰(zhàn)略管理就是為得到核心競(jìng)爭(zhēng)力所作的獨(dú)特的管理努力，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。

戰(zhàn)略管理包括：有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制，以團(tuán)隊(duì)管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織；創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制；如：海爾的“賽馬”機(jī)制和“市場(chǎng)鏈”機(jī)制(市場(chǎng)效應(yīng)的內(nèi)部化)。還有通過以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團(tuán)通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國，追求卓越”為核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化來實(shí)施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。更簡(jiǎn)潔的說，當(dāng)企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和顧客價(jià)值得到了效益，企業(yè)就必須通過內(nèi)部管理進(jìn)一步提高效率，這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場(chǎng)需求的差異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；谶@些，我們認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢(shì)，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題

《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉，這通常是英雄的盛典。因?yàn)檫M(jìn)入美國富豪榜的人，很少新鮮的面孔，他們的財(cái)富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因?yàn)槌艘恍﹤髌婀适?，大多都?jīng)不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國富豪的一個(gè)個(gè)落馬或遭遇不測(cè)，中國人開始對(duì)財(cái)富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別，單憑財(cái)富并不能成為這個(gè)社會(huì)的棟梁，企業(yè)領(lǐng)袖終于成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)領(lǐng)袖成為聚焦的中心，反映了一種深刻的社會(huì)過程。而企業(yè)領(lǐng)袖代表著民族精神的方向標(biāo)，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化之根源，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式和管理方式的體現(xiàn)。因?yàn)樗季S方式不同我們看到企業(yè)的持續(xù)與否。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的。管理方式對(duì)企業(yè)文化的推動(dòng)有這樣的發(fā)展過程：人事制度→人的管理→企業(yè)管理方式→核心價(jià)值觀→企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力（企業(yè)家文化）→團(tuán)隊(duì)個(gè)性魅力（團(tuán)隊(duì)文化）→企業(yè)個(gè)性魅力（企業(yè)文化）→到最終形成的社會(huì)個(gè)性魅力（競(jìng)爭(zhēng)性文化）。所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷：生存目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向的逐步過渡，才可以保證企業(yè)能夠逐步成長(zhǎng)。從企業(yè)文化的發(fā)展進(jìn)程來看，中國企業(yè)在過去的近20年時(shí)間里已經(jīng)逐步形成和提煉了具有創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化；隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及國際化競(jìng)爭(zhēng)的日益劇烈，中國企業(yè)正在推動(dòng)著自己的企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)性文化轉(zhuǎn)形，這其中必然還有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。所以企業(yè)文化建設(shè)是一條漫長(zhǎng)的路，這條路伴隨著企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的腳步。最后需要說明的是：計(jì)劃管理、流程管理和組織管理和稱為基礎(chǔ)管理，這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理和文化管理是更高一個(gè)層面的管理，不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來作，這樣會(huì)適得其反，一定要按照我現(xiàn)在所書寫的順序來建設(shè)企業(yè)的管理體系。流程的優(yōu)化流程的優(yōu)化流程，即一系列共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)的過程。在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運(yùn)作復(fù)雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮，整個(gè)組織形成了所謂的“圓桶效應(yīng)”。為了解決企業(yè)面對(duì)新的環(huán)境、在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下產(chǎn)生的問題，必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整，從本質(zhì)上反思業(yè)務(wù)流程，徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以便在當(dāng)今衡量績(jī)效的關(guān)鍵（如質(zhì)量、成本、速度、服務(wù)）上取得突破性的改變。流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，要對(duì)流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以期取得最佳的效果。對(duì)現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，稱為流程的優(yōu)化。對(duì)流程的優(yōu)化，不論是對(duì)流程整體的優(yōu)化還是對(duì)其中部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時(shí)序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動(dòng)強(qiáng)度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的。一、流程優(yōu)化的過程流程優(yōu)化要圍繞優(yōu)化對(duì)象要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行；在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)后的實(shí)施方案，并對(duì)其作出評(píng)價(jià)；針對(duì)評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的問題，再次進(jìn)行改進(jìn)，直至滿意后開始試行，正式實(shí)施。二、流程優(yōu)化的途徑流程優(yōu)化的主要途徑是設(shè)備更新、材料替代、環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化和時(shí)序調(diào)整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優(yōu)化過程。對(duì)于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運(yùn)用重新設(shè)計(jì)的方法獲得流程的優(yōu)化。（一）流程改造在難以采用設(shè)備更新和材料替代優(yōu)化流程時(shí)，往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作環(huán)節(jié)和內(nèi)容有必要取消的工作，自然不必再花時(shí)間研究如何改進(jìn)。某個(gè)處理、某道手續(xù)，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。2．合并必要的工作如工作環(huán)節(jié)不能取消，可進(jìn)而研究能否合并。為了做好一項(xiàng)工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于專業(yè)需要，為了提高工作效率；或是因工作量超過某些人員所能承受的負(fù)擔(dān)。如果不是這樣，就需要合并。有時(shí)為了提高效率、簡(jiǎn)化工作甚至不必過多地考慮專業(yè)分工，而且特別需要考慮保持滿負(fù)荷工作。3．程序的合理重排取消和合并以后，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序后，重新安排工作順序和步驟在這一過程中還可進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)可以取消和合并的內(nèi)容，使作業(yè)更有條理，工作效率更高。4．簡(jiǎn)化所必需的工作環(huán)節(jié)對(duì)程序的改進(jìn)，除去可取消和合并之外，余下的還可進(jìn)行必要的簡(jiǎn)化，這種簡(jiǎn)化是對(duì)工作內(nèi)容和處理環(huán)節(jié)本身的簡(jiǎn)化。（二）重新設(shè)計(jì)新流程如果決定采用重新設(shè)計(jì)的方法優(yōu)化流程，可按以下步驟進(jìn)行：1．首先要充分理解現(xiàn)有流程，以避免新設(shè)計(jì)中出現(xiàn)類似的問題。2．集思廣益，奇思妙想，提出新思路。3．思路轉(zhuǎn)變成流程設(shè)計(jì)。對(duì)新提出來的流程思路的細(xì)節(jié)進(jìn)行探討。不以現(xiàn)有流程設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，堅(jiān)持“全新設(shè)計(jì)”的立場(chǎng)，反復(fù)迭代，多次檢討，深入到一定細(xì)節(jié)的考慮，瞄準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)計(jì)出新的流程。4．新流程設(shè)計(jì)出來之后，應(yīng)該通過模擬它在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)行對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行檢驗(yàn)。流程圖是一個(gè)描述新流程的理想手段，檢驗(yàn)前應(yīng)畫出流程圖。三、流程優(yōu)化的條件流程的優(yōu)化和改進(jìn)需要一定的條件。要做好優(yōu)化，需要把握和創(chuàng)造條件。（一）外部條件從外部條件的需要看，要建立在設(shè)備的完善或工藝水平的提高的基礎(chǔ)上。（二）內(nèi)部條件從內(nèi)部條件的需要看，要建立在對(duì)流程內(nèi)在機(jī)理進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)上。四、流程優(yōu)化的內(nèi)容流程設(shè)計(jì)涉及到工期優(yōu)化、工藝優(yōu)化、成本優(yōu)化、技術(shù)優(yōu)化、質(zhì)量?jī)?yōu)化等優(yōu)化指標(biāo)。進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，應(yīng)根據(jù)需要，針對(duì)某一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。五、流程優(yōu)化的方法目前流行的流程優(yōu)化主要有以下幾種方法：1．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法/基準(zhǔn)化分析法（benchmarking，BMK），又稱競(jìng)標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競(jìng)標(biāo)，是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。2．DMAIC模型DMAIC模型是實(shí)施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業(yè)統(tǒng)計(jì)工具與方法，都貫穿在每一個(gè)6σ質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的環(huán)節(jié)中。3．ESIA分析法所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價(jià)值鏈上的價(jià)值分配。重新設(shè)計(jì)新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供這種價(jià)值的增加，及其價(jià)值增加的程度。反映到具體的流程設(shè)計(jì)上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動(dòng)調(diào)整流程中的核心增值活動(dòng)。其基本原則就是ESIA。4．ECRS分析法ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、簡(jiǎn)化（simplify）。5．SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式，包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新（標(biāo)準(zhǔn)化），并使其平衡運(yùn)行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。六、企業(yè)在流程方面存在的核心問題（一）管理流程和業(yè)務(wù)流程混為一談；（二）核心業(yè)務(wù)流程不清晰，核心業(yè)務(wù)流程受到職能的不合理制約，導(dǎo)致流程不順暢；（三）核心業(yè)務(wù)流程不是以客戶、市場(chǎng)為關(guān)注焦點(diǎn)，不利于提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；（四）核心業(yè)務(wù)流程不順暢，導(dǎo)致研發(fā)、生產(chǎn)和營銷不匹配，整體效率低下；（五）流程人為分割，各自為政，造成浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重；（六）工作流不暢，工作方法經(jīng)驗(yàn)化，協(xié)調(diào)多；（七）采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制不力，導(dǎo)致采購成本高、質(zhì)量下降；（八）物流配送流程不合理，導(dǎo)致供貨周期長(zhǎng)，客戶不滿意；（九）對(duì)管理信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠；（十）企業(yè)信息化管理平臺(tái)建設(shè)失敗。七、流程問題的解決思路（一）幫助企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略、組織職能，信息化水平綜合診斷分析；（二）理清管理流程和業(yè)務(wù)流程；（三）對(duì)企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行梳理和評(píng)價(jià)；（四）為企業(yè)提供業(yè)務(wù)、管理流程優(yōu)化培訓(xùn)；（五）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、設(shè)計(jì)與優(yōu)化，建立以市場(chǎng)、客戶為導(dǎo)向的工作流程；（六）疏通企業(yè)信息流、工作流，滿足業(yè)務(wù)需要；（七）幫助企業(yè)建立信息化管理平臺(tái)，提高快速反應(yīng)能力；（八）協(xié)助企業(yè)軟件選型，配合軟件廠商實(shí)施信息化管理。（九）圍繞流程制定管理制度和作業(yè)規(guī)程。八、流程優(yōu)化后給企業(yè)帶來的收益（一）建立一個(gè)以客戶、市場(chǎng)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)，管理流程體系；（二）核心業(yè)務(wù)、管理流程清晰、簡(jiǎn)潔，工作效率提高；（三）工作方法優(yōu)化，提高了工作質(zhì)量與效率；（四）流程順暢，無效勞動(dòng)減少，成本降低；（五）工作流、信息流順暢，運(yùn)營成本易于控制；（六）減少不必要的流程環(huán)節(jié)，提升效率；（七）基礎(chǔ)管理規(guī)范，信息化管理實(shí)施成功；（八）業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)加強(qiáng)，對(duì)工作的結(jié)果更加可控，目標(biāo)更易達(dá)成。制造業(yè)《物料物流管理（供應(yīng)鏈管理）運(yùn)作流程》物料采購計(jì)劃為了完善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，使公司的物料運(yùn)作最低成本地達(dá)成生產(chǎn)及銷售要求，特制定物料物流管理運(yùn)作流程。物料是企業(yè)最重要的資源之一，約占企業(yè)運(yùn)營成本的30%~80%。物流信息的順暢與否，將對(duì)企業(yè)的全盤運(yùn)作產(chǎn)生極大的影響。同時(shí)物料物流管理的水平高低，也極大的