PAGEPAGE1超越監(jiān)管的激勵措施斯丁曼·圣克萊爾——莫里茨工作績效小組朱迪·夏普——莫里茨認知體系內(nèi)容摘要TRMI(TexacoRefiningandMarketingInc)管理部門要求各層面上的雇員應該更加有效地投入到目標的實現(xiàn)中去。因為他們知道如果他們的經(jīng)營方法能達到業(yè)界四種標準要求的績效水平，那他們的經(jīng)營則更具有效性和競爭力。公司績效的提高意味著更大程度地激發(fā)四家煉油廠員工(無論是參加工會的還是設有參加的)的積極性。四家煉油廠都各自擁有自己的人員、產(chǎn)品、原材料與不同發(fā)展困境，任何有效的策略都應能解釋這些差別的原因――通過提供無損于局部控制與自治的各部門之間的一致性措施。莫里茨設計了一套績效改進體系，此體系基于三種不同水平的表現(xiàn)來評定員工的被認可度和報酬。這三種層次是：工廠范圍內(nèi)，團隊內(nèi)以及個人。該體系的運行目前已進入第三年，在第一年內(nèi)，各部門的OSHA事故發(fā)生率減少一半，與計劃相比在廠房設備利用上有所改進，每桶石油的費用也低于計劃費用，達到了能源利用的目標。在第二年中各廠業(yè)績已呈接近狀況。在第三年來各種跡像表明四家煉油廠都將超越所定計劃。背景在過去的十年中，石油工業(yè)的顯著特征就是，競爭力不斷增長，規(guī)則日益繁多，在全球范圍內(nèi)處于不確定狀態(tài)。在美國，所有的石油加工廠一直以被稱作所羅門評價體系的一種明確的績效標準為依據(jù)，所羅門評價體系反映了各種各樣的績效評定標準，但是其中被TRMI認作是對石油加工廠雇員最主要的是：·安全生產(chǎn)(可記錄的OSHA事故發(fā)生率)·費用/桶(經(jīng)營煉油廠的實際總投入減去設備成本，除以石油輸入總量)·能源強度系數(shù)(在具備可比性的設備與生產(chǎn)程序的基礎上，一家煉油廠的能源消耗量與煉油廠平均消耗量之比)·資源利用程度(一種生產(chǎn)率與收益標準)所羅門評價體系的四種績效評定標準是合理的競爭基點，它確保提煉操作程序能最大限度地促進公司的效益增長。此評定體系在TRMI的年度策劃方案中有所體現(xiàn)，在結合公司既有績效與有明顯增長的彈性績效的基礎上，策劃方案說明了公司與每個煉油廠各自的目標。TRMI經(jīng)營著四家煉油廠，它們分別是加利福尼亞州的Bakersfield與LongBeach，堪薩斯的ElDorado，以及華盛頓的PugetSound。這些煉油廠將原油提煉加工成各種汽油、潤滑油和一些特殊化學藥品。每家煉油廠都有自己的產(chǎn)品結構、不同品質的原材料與取決于環(huán)境改善的一系列特有的經(jīng)營困境。四家煉油廠擁有1800名雇員，其中大多數(shù)都是“化學與原子工人組織”的工會成員。雖然起初有兩個廠的員工不愿加入，但是工會關系一直是并且繼續(xù)是具有積極意義的。莫里茨與TRMI領導層以及管理層共同工作長達幾個月之久，對每家煉油廠進行評定，對加工程序進行了解，之后共同設計出一種績效改進方法以充分利用員工之整體效用。正式建議獲得認可后，莫里茨使該績效改進方法更易于實施，并與TRMI一起不斷地分析結果且做出了恰當?shù)慕Y論。挑戰(zhàn)或機遇在績效改進方法介入之前，煉油廠的績效水平還達不到所羅門評定體系四種標準中的第一層要求，TRMI生產(chǎn)管理層認為如果他們能獲得此體系所要求之全體員工對績效改進的全身心投入，他們便能實現(xiàn)額外的效率。但問題是為了提高經(jīng)營效率，必須去影響主要的工會成員在工作中的行為。管理層認為過去許多年間他們用半監(jiān)控員工表現(xiàn)的傳統(tǒng)方法構成了公司成功的標志，然而在某種程度上，他們需要采用的標準不僅僅是為了監(jiān)控，而且還要激勵成功—每個員工需要的不只是管理，還有對他們的關心照顧。怎樣才能使員工在公司運作中產(chǎn)生主人翁精神呢?怎樣才能使所羅門評定體系對每個雇員更有意義呢?怎樣才能在放活局部的同時保持廠間的一致性呢?評價體系實施的說明基本方法在設計之初，莫里茨同意一種關于四家煉油廠生產(chǎn)程序與管理方法的評價。這種評價證實：·勞動力的技術熟練程度不是關鍵，一系列的制度與生產(chǎn)工序同樣也不是關鍵問題，反而被認為是多余的障礙.為雇員提供一個更加勤奮工作和努力思考的理由似乎是一種提高水平的合理方法?！ぴ谶@套策劃方案中的關鍵步驟取決于作為個體與團隊成員的效率較高的員工。·按照此方法進行績效改進將會產(chǎn)生經(jīng)營盈余，該盈余可用于充抵改進措施所需之投入與提供投資的收益。基于以上結論，莫里茨構想了一個目標分享方案，該方案擁有績效改進的部分經(jīng)濟收益并承擔相應責任，報酬(獎金)的結構構成主要集中于三種層次上：全廠范圍內(nèi)(煉油廠)、團隊(生產(chǎn)部門)以及個人.每名員工既是煉油廠的成員又是自己團隊的成員，無論哪個生產(chǎn)部門超前完成任務，對他們來說都是會因勝任而得到獎金和認可;就個人層次講，雇員得到認可是因為他們自身的安全生產(chǎn)和工作的完成情況。具體說明要恰當定義和描述團隊層次上的評定標準可能是實施該評定體系中最困難的一部分內(nèi)容，團隊績效評定標準必須結合全廠目標加以確定，該標準規(guī)定每個員工需要注意的內(nèi)容且要求表現(xiàn)的多樣性，以期對團隊和全廠的績效產(chǎn)生影響。此方法(該措施)對每個工人需要注意的內(nèi)容作出了規(guī)定要求,莫里茨與煉油廠的經(jīng)營管理層作了廣泛接觸，為的是設計出的團隊績效評定標準能由雇員來掌握并且有力推動全廠范圍的績效評定標準的確定.經(jīng)過兩年的方案推行，煉油廠的生產(chǎn)在團隊層次上得到了促進，同時,團隊績效評定標準對工人個人變得更加有意義?？冃Ц倪M的目標對每個標準來說，逐月都要一致是以年度方案和月度執(zhí)行計劃為基礎的。月度執(zhí)行計劃的設定基礎是依據(jù)當前的條件，如供給與需求，設備狀況，環(huán)境等等。而年度策劃方案確立的積極進取的目標，則綜合考慮了煉油廠以往的生產(chǎn)狀況、該年度內(nèi)不同時期周邊環(huán)境改造的計劃以及彈性目標。該措施的主動實施是為了提供自有資金與投資收益—也就是說，來自評價體系實施的經(jīng)濟收益須大于實施所需開支。為了達成這一目標，依據(jù)改進措施的經(jīng)濟價值作出的評估要加以核算，項目預算（包括報酬），被確定為改進措施的經(jīng)濟價值的百分之一。全廠范圍的認可三種層次的績效改進目的就是全廠范圍層次上的報酬支付，見表格1，績效越卓越，報酬越豐厚每個月份如果按歸完成或提前完成目標，該廠雇員則被認作是勝任工作的，如果能夠完成年終目標，依據(jù)年終收益水平表1：工廠內(nèi)部的認可評定表績效水平一級二級三級評定標準月薪年終獎金月薪年終獎金月薪年終獎金安全生產(chǎn)5407501060費用支出106015702080能源強度系數(shù)5407501060資源利用程度15902010025110每個雇員還可以得到年終分紅。團隊內(nèi)的認可團隊的績效評定取決于其功能且通常建立在如下三種標準的基礎上：·生產(chǎn)量(每天擁有的總桶數(shù))·費用(總成本，設備折舊，每桶的投入費用)·節(jié)時隨著一段時間的推移，該方法不斷得到改進和發(fā)展，越來越多的具體標準在各個團隊之間取得一致以致于以上評定基礎的內(nèi)容更加豐富、更加深入到生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，許多團隊都因形式多樣的改進措施提高績效而獲取獎金，這些標準有些是直接由團隊內(nèi)部人員控制，有些則影響到整個工廠的績效，在團隊層次上，每月都要確定兩種具有目標性的改進措施。起初，如果順利達成目標，團隊每季度會獲得獎金；在第二年初，如果目標仍能順利完成，團隊就會每個月都能獲得獎金。個人得到的認可起先，個人得到認可是依據(jù)每季度內(nèi)的安全生產(chǎn)和出勤率，如今個人的獎酬每月進行一次。如果一名員工全年內(nèi)做到安全生產(chǎn)或全勤率，那么他還會得到年度獎金。除了這些獎金以外，個人和整個團隊往往還會因為做出了比預期更大的貢獻而獲得經(jīng)理層和監(jiān)管層的當場嘉獎(PridePoint)。在更廣泛的成就范圍內(nèi)同樣會得到獎勵，無論是項目建設、社區(qū)服務、教育程度或是其他貢獻。通過經(jīng)理層/監(jiān)管層的引導和與員工的交流，整個評定體系得以實施的環(huán)境已經(jīng)具備。在方案進行之前，每名員工家中連續(xù)收到三封郵件?！さ谝环馐枪S經(jīng)理的感謝信，信中著重強調每名員工的重要性并大體描述了公司面臨的困難?！さ诙獾姆饷嫔献⒚髁薚RMI所有員工的名字，內(nèi)容開始提出改進工廠績效的種種標準，其中包括征求員工反饋意見的反饋卡?！さ谌且粋€郵包其中包括工廠經(jīng)理的公開信，績效改進的目標，涉及到員工及其家庭的內(nèi)容，還有此次方案實施的規(guī)則。該郵包在工廠舉行聲明會議之前寄到員工家中。在每家煉油廠，在舉行全體員工大會聲明實施方案之前，莫里茨推行三小時管理導向制和簡會制度。全體員工大會包括：·工廠經(jīng)理的開幕詞·Texaco公司副總裁的談話錄像，工廠員工的工作錄像以及方案實施的規(guī)則與介紹?！﹃P于有關獎金的措施的摘要說明。·簡短的答辯會不斷進行的交流就是為了使績效改進標準和薪酬結構在員工意識中占據(jù)“首要位置”。·績效考核表應張貼在煉油廠的控制車間和團隊工作區(qū)域，且每月要進行更新以反映當前月或當前季度目標和新的工作要求?！っ棵麊T工在家中應周期性地收到進度報告，其中概括了工廠績效改進措施、全廠和團隊的目標和取得的成果，以及個人在方案實施中的最近年度收入?！ぶ聊甓戎衅?，莫里茨在每個工廠舉行員工小組討論會來明確員工的反映――你傾向那種措施?還有哪些需要改進的地方?許多優(yōu)秀的措施就是基于員工反饋而首先產(chǎn)生的。成果TRMI管理層不僅對取得進步的經(jīng)營績效感到滿意，而且對企業(yè)文化發(fā)生的改變表示認可，雇員們沒有為工作而開夜車，他們逐漸意識到和理解了既定目標。一段時間后，隨著不斷加強推進該方案，雇員們更加全身心地投入工作了，“月度方案”思想已經(jīng)完成，現(xiàn)在方案運行到第三年了。所羅門評定體系的第一標準是安全，方案剛起步的一年內(nèi)，大約50%多的員工都達到安全生產(chǎn)要求和出勤率，四個煉油廠的OSHA事故發(fā)生率縮減近46%，同期內(nèi)，其他標準大致與策劃方案的目標相同。需要謹記的是，策劃方案的目標是以公司過去的記錄和某些彈性因素為基礎的。第一年末TRMI完成或提前完成了所有績效改進標準要求的目標（見圖1）?！べY源利用程度－—鑒于單個工廠的資源利用率的變化范圍是從-7%到12%；四家煉油廠的平均資源利用率超過策劃方案提高了2%還要多?！っ客坝偷某杀?除開設備)——單個工廠的變化范圍是1%到13%，從而四家平均成本超過策劃方案達到2.4%?！つ茉磸姸认禂?shù)—－達到策劃方案的要求·具特殊意義的是，起初有兩家煉油廠的工會成員不贊成該方案，最終卻同意參與實施了。在第二年間，TRMI管理層在單個工廠的層次上都設置了更為進取的改進目標，在四家煉油廠之中有兩家到年末就依據(jù)所有改進要求取得了進展，其他兩家煉油廠沒有達到要求也有情可原(一起爆炸，火災和大范圍內(nèi)預防措施的維修)，但是在這些事故發(fā)生前，他們一直領先。另外，上一年的OSHA事故發(fā)生率的縮減成就依然得到保持。圖1：實際績效與策劃方案目標對比經(jīng)驗總結1你越是能有效地測評最基層的績效水平并且有效提供出員工的反饋意見和積極吸收改進，你就越能有效地影響改變團隊的行為方式以達成組織目標。2.要做好長時間反復進行測評的準備，以確保評定標準能反映每個團隊的實際情況。3.人們一定要了解測評的方法，一定要相信自己的行為可以影響到測評體系，一定要被通知到自己進展如何，而且如果工作成果超越計劃或預期，一定要給予認可和獎勵。人物小記斯丁曼·圣克萊爾(StillmanSt.clair)莫里茨工作績效小組的組長.他與莫里茨共事20多年，他在該組織的發(fā)展中提供了很多幫助，該組織的研究重點是以勞動力為中心的績效改進標準的創(chuàng)制。他還在東海岸幫助莫里茨做市場營銷，現(xiàn)在他主要幫助莫里茨做營銷，設計，銷售，計劃執(zhí)行，以及績效改進戰(zhàn)略的運行。借助這些工作內(nèi)容，他開始負責設計很多行業(yè)的改革措施，諸如國防業(yè)、機械工程、快餐業(yè)、制瓶業(yè)、石油工業(yè)、高科技工業(yè)