2025年上半年中級(jí)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師《應(yīng)用技術(shù)》(練習(xí)題卷)及答案某智慧城市交通管理系統(tǒng)集成項(xiàng)目，由A公司承接某市交通局委托，合同約定工期12個(gè)月，預(yù)算1200萬元，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)交通信號(hào)智能調(diào)控、實(shí)時(shí)路況發(fā)布、應(yīng)急事件聯(lián)動(dòng)三大核心功能。項(xiàng)目啟動(dòng)后，需求調(diào)研階段交通局提出增加“交通流量預(yù)測(cè)分析模塊”，項(xiàng)目經(jīng)理李某認(rèn)為需求合理，口頭同意并要求開發(fā)團(tuán)隊(duì)優(yōu)先處理。2個(gè)月后，交通局又提出需與公安交警部門的車輛違章系統(tǒng)對(duì)接，李某擔(dān)心影響客戶關(guān)系，未組織變更評(píng)估即安排開發(fā)資源調(diào)整。至第8個(gè)月，原計(jì)劃完成系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，但因頻繁需求變更導(dǎo)致開發(fā)文檔混亂、測(cè)試用例失效，實(shí)際僅完成60%工作量，進(jìn)度延遲2個(gè)月，成本超支15%。此時(shí)，用戶要求必須按合同工期交付，否則追究違約責(zé)任。問題1：請(qǐng)指出本項(xiàng)目在變更管理中存在的主要問題。問題2：請(qǐng)簡(jiǎn)述正確的變更控制流程應(yīng)包含哪些關(guān)鍵步驟。問題3：從項(xiàng)目整體管理角度，分析項(xiàng)目經(jīng)理李某在本案例中的主要不足。某企業(yè)ERP系統(tǒng)升級(jí)項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)編制了如下活動(dòng)清單（單位：天）：A（需求調(diào)研）：5天，無前置活動(dòng)；B（系統(tǒng)設(shè)計(jì)）：依賴A，7天；C（核心模塊開發(fā)）：依賴B，10天；D（集成測(cè)試）：依賴C，5天；E（用戶培訓(xùn)）：依賴D，3天；F（數(shù)據(jù)遷移）：依賴A，6天；G（接口開發(fā)）：依賴F，8天；注：D（集成測(cè)試）同時(shí)依賴G（接口開發(fā)）完成。問題1：請(qǐng)繪制該項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（可用文字描述關(guān)鍵依賴關(guān)系），并確定關(guān)鍵路徑及總工期。問題2：若企業(yè)要求將總工期縮短3天，可采取哪些具體趕工措施？請(qǐng)說明每種措施的適用場(chǎng)景及可能影響。問題3：若活動(dòng)F（數(shù)據(jù)遷移）實(shí)際執(zhí)行時(shí)因數(shù)據(jù)清洗難度超出預(yù)期，延遲2天完成，判斷是否影響總工期并說明理由。某電子政務(wù)系統(tǒng)集成項(xiàng)目，合同約定工期6個(gè)月，總預(yù)算480萬元。項(xiàng)目執(zhí)行到第3個(gè)月末時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了績(jī)效檢查，獲取以下數(shù)據(jù)：-計(jì)劃工作量完成40%（PV=480萬×40%=192萬元）；-實(shí)際完成工作量35%（EV=480萬×35%=168萬元）；-實(shí)際支出成本（AC）=210萬元。問題1：計(jì)算成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本績(jī)效指數(shù)（CPI）、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI），并判斷當(dāng)前項(xiàng)目的成本和進(jìn)度狀態(tài)。問題2：假設(shè)項(xiàng)目后續(xù)工作按當(dāng)前成本績(jī)效指數(shù)（CPI）繼續(xù)執(zhí)行，計(jì)算完工估算（EAC），并說明其含義。問題3：針對(duì)當(dāng)前成本超支、進(jìn)度滯后的情況，提出至少3項(xiàng)具體的改進(jìn)措施。某醫(yī)療影像系統(tǒng)集成項(xiàng)目，涉及與第三方影像設(shè)備廠商的接口開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段，識(shí)別出以下兩個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)1：“第三方廠商接口文檔延遲交付”，概率30%，若發(fā)生將導(dǎo)致進(jìn)度延遲4周，額外增加接口調(diào)試成本20萬元；風(fēng)險(xiǎn)2：“關(guān)鍵開發(fā)人員離職”，概率45%，若發(fā)生將導(dǎo)致進(jìn)度延遲6周，需招聘替代人員并產(chǎn)生培訓(xùn)成本30萬元。問題1：請(qǐng)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)矩陣（以概率為橫軸、影響為縱軸），并標(biāo)注上述兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的位置，判斷其優(yōu)先級(jí)。問題2：針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)1和風(fēng)險(xiǎn)2，分別提出至少2種合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，并說明策略類型（規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受）。問題3：簡(jiǎn)述項(xiàng)目執(zhí)行過程中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的主要活動(dòng)。答案第一案例答案問題1：變更管理主要問題：①未建立規(guī)范的變更控制流程，需求變更僅通過口頭同意，未形成書面申請(qǐng)；②未對(duì)變更影響（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）進(jìn)行正式評(píng)估，項(xiàng)目經(jīng)理主觀判斷替代專業(yè)分析；③未經(jīng)過變更控制委員會(huì)（CCB）審批，擅自批準(zhǔn)變更；④變更實(shí)施后未進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證，導(dǎo)致文檔與實(shí)際開發(fā)脫節(jié)；⑤缺乏變更溝通，未向團(tuán)隊(duì)明確變更內(nèi)容及優(yōu)先級(jí)。問題2：正確變更控制流程關(guān)鍵步驟：①變更提出：由干系人以書面形式提交變更申請(qǐng)，說明變更內(nèi)容、原因；②變更評(píng)估：CCB組織技術(shù)、財(cái)務(wù)、進(jìn)度等方面的影響分析；③變更決策：CCB投票決定是否批準(zhǔn)變更，記錄決策結(jié)果；④變更實(shí)施：獲批后更新項(xiàng)目管理計(jì)劃，分配資源執(zhí)行變更；⑤變更驗(yàn)證：對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行測(cè)試，確認(rèn)符合需求；⑥變更歸檔：將變更記錄、評(píng)估報(bào)告等納入配置管理。問題3：整體管理不足：①缺乏對(duì)項(xiàng)目整合的把控，未協(xié)調(diào)變更對(duì)范圍、進(jìn)度、成本的綜合影響；②未有效管理干系人期望，一味滿足用戶需求而忽視項(xiàng)目約束；③配置管理缺失，導(dǎo)致開發(fā)文檔與實(shí)際工作成果不一致；④未定期進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效分析，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度、成本偏差；⑤缺乏整體監(jiān)控，未通過掙值管理等工具跟蹤項(xiàng)目狀態(tài)。第二案例答案問題1：?jiǎn)未?hào)網(wǎng)絡(luò)依賴關(guān)系：A→B→C→D→E；A→F→G→D→E。關(guān)鍵路徑為最長路徑：A（5）→B（7）→C（10）→D（5）→E（3），總工期=5+7+10+5+3=30天；另一路徑A→F→G→D→E工期=5+6+8+5+3=27天，故關(guān)鍵路徑為A-B-C-D-E，總工期30天。問題2：趕工措施及適用場(chǎng)景：①關(guān)鍵路徑趕工：對(duì)C（核心模塊開發(fā)）增加資源（如安排加班或增加開發(fā)人員），縮短其工期。因C在關(guān)鍵路徑上，縮短其時(shí)間可直接減少總工期?？赡苡绊懀撼杀驹黾?，人員疲勞可能導(dǎo)致質(zhì)量下降。②并行實(shí)施活動(dòng)：將B（系統(tǒng)設(shè)計(jì)）與F（數(shù)據(jù)遷移）部分工作并行。因B依賴A，F(xiàn)也依賴A，A完成后可同時(shí)啟動(dòng)B和F，原計(jì)劃B（7天）與F（6天）串行，并行后可縮短1天。需確保設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)遷移無關(guān)鍵依賴沖突。③快速跟進(jìn)：將C（開發(fā)）與G（接口開發(fā)）部分階段重疊。若開發(fā)模塊與接口開發(fā)有部分可同步進(jìn)行（如底層框架設(shè)計(jì)），可縮短總工期?？赡茉黾臃倒わL(fēng)險(xiǎn)，需加強(qiáng)溝通和質(zhì)量檢查。問題3：活動(dòng)F延遲2天不影響總工期。F所在路徑總工期為27天（5+6+8+5+3），原關(guān)鍵路徑工期30天，F(xiàn)的總時(shí)差=30-27=3天。延遲2天未超過總時(shí)差（3天），因此不影響總工期。第三案例答案問題1：CV=EV-AC=168-210=-42萬元（成本超支）；SV=EV-PV=168-192=-24萬元（進(jìn)度滯后）；CPI=EV/AC=168/210=0.8（成本績(jī)效差，每1元投入僅產(chǎn)生0.8元價(jià)值）；SPI=EV/PV=168/192=0.875（進(jìn)度績(jī)效差，僅完成計(jì)劃的87.5%）。結(jié)論：項(xiàng)目當(dāng)前成本超支、進(jìn)度滯后。問題2：EAC=BAC/CPI=480/0.8=600萬元。含義：若后續(xù)工作按當(dāng)前成本效率執(zhí)行，項(xiàng)目最終完成時(shí)預(yù)計(jì)總成本為600萬元，超出原預(yù)算120萬元。問題3：改進(jìn)措施：①優(yōu)化資源分配，將非關(guān)鍵路徑上的資源調(diào)往關(guān)鍵路徑（如減少文檔整理人員，加強(qiáng)開發(fā)和測(cè)試力量）；②采用趕工策略，對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)（如核心模塊開發(fā)）安排加班或增加外部資源，縮短進(jìn)度；③加強(qiáng)成本控制，嚴(yán)格審核非必要支出（如差旅、采購），優(yōu)先保障關(guān)鍵任務(wù)；④進(jìn)行根本原因分析，找出成本超支的具體環(huán)節(jié)（如需求變更、供應(yīng)商加價(jià)），針對(duì)性解決；⑤與客戶協(xié)商調(diào)整范圍，取消非關(guān)鍵功能（如延遲次要模塊上線），集中資源保障核心需求。第四案例答案問題1：風(fēng)險(xiǎn)矩陣：橫軸（概率）0-100%，縱軸（影響）按進(jìn)度/成本損失分級(jí)（如輕度、中度、重度）。風(fēng)險(xiǎn)1（概率30%，影響中度）位于中低區(qū)域；風(fēng)險(xiǎn)2（概率45%，影響重度）位于中高區(qū)域。優(yōu)先級(jí)：風(fēng)險(xiǎn)2＞風(fēng)險(xiǎn)1（因概率和影響綜合更高）。問題2：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略：風(fēng)險(xiǎn)1（接口文檔延遲）：①減輕：提前與廠商簽訂合同條款，明確文檔交付時(shí)間及延遲違約金（轉(zhuǎn)移策略）；②規(guī)避：派專人駐場(chǎng)協(xié)助廠商整理文檔，降低延遲概率（減輕策略）。風(fēng)險(xiǎn)2（關(guān)鍵人員離職）：①減輕：為關(guān)鍵人員制定留任激勵(lì)計(jì)劃（如項(xiàng)目獎(jiǎng)金），降低離職概率（減輕策略）；②轉(zhuǎn)移：與外包公司簽訂備用協(xié)議，若人員離職可快速補(bǔ)充（轉(zhuǎn)移策