1、.,項目管理,.,項目定義,在一定的時間、成本、品質(zhì)、范圍限制下，（短時期的）努力以創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù),.,項目管理成功的因素,必須就下列因素取得平衡：范圍、時間、成本、品質(zhì),時間,成本,品質(zhì),范圍,.,沒有項目管理的特征,項目總是落后，或不能達到要求技術(shù)與處理過程沒有標準管理都是被動的，看不出價值管理所需的資源、時間都不在計劃中項目似乎還都算“成功”，只是壓力大，加班多,.,為什么不用“項目管理”,沒有規(guī)劃的習(xí)慣，不愿先期投資公司、客戶文化重視“執(zhí)行”，而不是“管理”知道要管理，不知如何管理認為項目管理只是工具，不是體系,.,為什么不用“項目管理”,被項目管理的繁瑣要求嚇到成員怕被控制，失去

2、創(chuàng)造樂趣高層怕因授權(quán)而失去控制建立項目管理體系，成本太高,.,項目管理,將知識、技巧、工具、技術(shù)應(yīng)用在項目的各種行動上，以獲得令人滿意或超出期望的項目成就構(gòu)成期望的兩因素項目應(yīng)交付的成果項目管理的方法體系,.,項目管理的目的,項目管理的主要目的是有效運用下列資源：人力設(shè)備、設(shè)施物資、金錢資訊/技術(shù)/通訊外界資源供應(yīng),.,項目管理的目的,在下列條件下達到項目設(shè)定的目標預(yù)算內(nèi)按時客戶預(yù)期的質(zhì)量能被客戶認可、接受合乎公司管理要求滿足客戶其他的期望,.,項目管理的優(yōu)勢,更快地解決問題不在項目范圍外耗資源防范未來的風險更有效地與客戶、成員、相關(guān)人士溝通，并能管理“期望”在第一次就產(chǎn)出高品質(zhì)的成果,.,項

3、目管理常見的問題,項目各有特性，管理方法不盡相同對項目管理不了解，不愿投資于培訓(xùn)不注重項目管理的公司將逐漸被淘汰上層領(lǐng)導(dǎo)沒時間管項目，又不肯授權(quán)直線層級核準，常導(dǎo)致項目進度落后,.,項目管理常見的問題,項目被項目成員的部門耽擱項目成員局限一處，公司內(nèi)了解該項目管理的，并知道管理成就的只有少數(shù)項目管理經(jīng)驗累積不足，傳遞不順,.,成熟的項目管理特征,采用一套系統(tǒng)管理項目，貫徹使用建立“追求成熟的項目管理”公司文化，并傳達給每位員工項目一開始，就決心訂定有效的計劃制定合乎現(xiàn)實的目標，以減少項目內(nèi)容的變動,.,成熟的項目管理特征,明了成本管理與進度管理是密不可分的選擇適當?shù)捻椖拷?jīng)理為上層提供項目贊助者

4、的利益訊息，而不是項目管理的細節(jié)加強參與，支持一線經(jīng)理,.,成熟的項目管理特征,管理重點在“應(yīng)交付的成果”而非“資源的爭取”建立有效的溝通、合作和信任以加速項目管理的成熟度與基層管理及所有隊員分享成果屏除無效益的會議,.,成熟的項目管理特征,盡早確認問題，迅速有效解決定期檢討進度采用項目管理軟件為工具，但不能以此替代規(guī)劃及人際管理技巧正式建立所有員工培訓(xùn)制度，并定期檢討更新,.,項目管理的方法體系,自行發(fā)展外購：瀑布式、RAD、Agile，等外購再個性化不論何種方法體系，都管理九大領(lǐng)域,.,PMBOK項目管理五大階段,啟動意識到必須開始一個項目，并愿意給予承諾計劃（開展）為項目預(yù)定達成的企業(yè)目

5、標訂出可行的行動計劃和時間表執(zhí)行（實施）協(xié)調(diào)相關(guān)人員及資源將計劃逐步實行,.,PMBOK項目管理五大階段,控制對執(zhí)行過程實行監(jiān)控及評測，必要加以糾正，以確保項目目標的達成收尾正式總結(jié)項目、接受成果,.,項目生命周期,依據(jù)管理控制的需要，羅列的連續(xù)的項目階段ReferencePMBOKGuide,1996Glossary,.,項目階段舉例,制造業(yè)成型加強制造淘汰審計,.,項目階段舉例,電腦軟件業(yè)概念形成測試概念規(guī)劃定義、設(shè)計實施修改,.,項目階段舉例,工程/建筑業(yè)計劃、收集資料研究及基礎(chǔ)設(shè)計審查細部設(shè)計細部設(shè)計可行性確認建造驗收與使用,.,各階段注意事項,每一階段都像項目，有自己的生命周期階段間

6、有品質(zhì)確認把關(guān)，確保應(yīng)有成果能按要求交付確知是誰在控制生命周期公司內(nèi)應(yīng)將生命周期標準化,.,PMBOK項目管理九大領(lǐng)域,.,項目管理十大步驟,明確各種工作的定義制定工作計劃工作計劃管理外控難題管理范圍管理,.,項目管理十大步驟,溝通管理風險管理文檔管理質(zhì)量管理規(guī)律管理,.,項目與步驟（程序）,項目：該做的事步驟：如何做到,.,項目的大小,步驟調(diào)整因素：重要性、經(jīng)驗、各階段的需求。,.,1。明確各種工作的定義,.,工作定義的好處,基于項目的定義，對于項目的目的、成果、范圍、風險、成本、方法等，都有一致的認識，并獲得同意可以復(fù)查項目對企業(yè)是否仍然有意義確認資源可以及時供應(yīng)有可供參考的盈虧標準及早與

7、客戶共同熟悉項目管理程序,.,需要清楚定義的工作,項目成立的明確核準：尤其是未列入企業(yè)計劃的項目的定義：目標、范圍、需求、假設(shè)、成果、預(yù)算等企業(yè)明確核準項目正式開始：由項目保障人簽字，確認項目定義,.,需要清楚定義的工作,項目工作計劃：包含檢查點，以確保項目可以適當繼續(xù)項目管理的程序：處理外控難題、溝通、風險、品質(zhì)等程序項目團隊：所需人數(shù)、時間、技術(shù),.,項目的特征,項目不是例行工作項目有定義的起始日、終止日每個項目有其特點有范圍、預(yù)算、特定成果、特定資源等限制,.,項目經(jīng)理的素養(yǎng),彈性、變通主動、進取善于溝通有整合能力敢做決定能解決問題,全盤認識鼓舞人心談判協(xié)商解決外控難題以身教導(dǎo)革新開放,

8、.,項目經(jīng)理的素養(yǎng),善于規(guī)劃、積極樂觀、永不言敗銷售大師、心理導(dǎo)師。專業(yè)知識、技術(shù)與人際關(guān)系技術(shù)的平衡,.,項目經(jīng)理,是項目綜合管理的焦點對項目成敗負具體責任獻身于項目而非部門負責部門間的協(xié)調(diào)必須善于運用跨部門的綜合計劃及綜合控制PMI認為項目經(jīng)理對所有的事負責,.,項目經(jīng)理的主要責任,在一定的時間、成本、品質(zhì)/技術(shù)要求下，產(chǎn)出該交付的成果，負責管理預(yù)算、工作計劃及所有項目程序（范圍、風險、難題等）作出所有必要的決定，包括變通方案或終止項目對項目損益（盈虧）的責任,.,項目經(jīng)理的主要責任,是客戶、高層、部門溝通的中心負責與各相關(guān)部門商討“紀律”盡可能解決所有外控難題建立團隊鼓舞士氣為項目成員設(shè)

9、定合理、有挑戰(zhàn)性的目標,.,項目經(jīng)理的困擾,對跨部門成員沒有權(quán)威無權(quán)核準預(yù)算、費用人微言輕，無法決策政治斗爭，非戰(zhàn)之罪。為項目經(jīng)理責任下定義！要知道誰有權(quán)、什么程序能有行動,.,項目保障人的責任,對外推展及談判的主要人物建立、維持與高層的關(guān)系、溝通主要問題保障項目的資金、核準項目交付成果對項目范圍變更予否有決定權(quán)協(xié)助項目經(jīng)理進行規(guī)劃、招募工作協(xié)助項目經(jīng)理找出并解決主要問題,.,項目保障人的責任,對項目主要活動進展保持高度了解參加項目指導(dǎo)委員會處理合約主要事項派定項目目標優(yōu)先順序為項目經(jīng)理闡釋公司政策,.,項目保障人的困擾,有項目管理經(jīng)驗的項目保障人，常親自參與細節(jié)，以致干擾其他成員工作沒有項目

10、管理經(jīng)驗的項目保障人，可能有強的專門的技術(shù)或政治背景，常見樹不見林,.,為其他角色責任下定義,項目團隊隊員：明白要做的工作將分配的任務(wù)細節(jié)規(guī)劃出來在期限內(nèi)，預(yù)算中完成合乎品質(zhì)要求的交付任務(wù)隨時向項目經(jīng)理報告外控難題、變動和質(zhì)量問題主動溝通進度和期望,.,為其他角色責任下定義,客戶：項目的直接受益人、團體客戶項目經(jīng)理部門經(jīng)理綜合方案經(jīng)理項目總監(jiān)、經(jīng)理,.,為其他角色責任下定義,項目相關(guān)人士項目審查委員會項目指導(dǎo)委員會使用者、專家、顧問,.,為項目管理的組織結(jié)構(gòu)下定義,功能、部門結(jié)構(gòu)項目成員由同一部門構(gòu)成，不足純項目結(jié)構(gòu)不同功能人員組成，重復(fù)矩陣式結(jié)構(gòu)專業(yè)的“項目管理中心”,.,矩陣式結(jié)構(gòu)項目管理

11、,管理結(jié)構(gòu)（報告結(jié)構(gòu)）復(fù)雜項目成員必須很懂“時間管理”很多矛盾成員時間分配、優(yōu)先順序、政治、情緒解決同樣的問題，需要更多人、部門、資源參與需要主動的、高超的溝通技巧維護成員,.,矩陣式結(jié)構(gòu)項目管理,在定義項目、分配資源時，取得支援部門領(lǐng)導(dǎo)書面承諾將項目定義書、工作計劃事先送達隊員的部門領(lǐng)導(dǎo)親自與對方領(lǐng)導(dǎo)對話，確認資源會按時到達再度提醒對方領(lǐng)導(dǎo),.,矩陣式結(jié)構(gòu)項目管理,敏銳覺察是否有延誤跡象及時向項目保障人提出排序升級要求必要時，按程序提出“外控難題”即時擬訂、實行應(yīng)變方案，以減少影響,.,矩陣式結(jié)構(gòu)項目管理,確定單一溝通人、程序一視同仁，重要活動不可遺漏正確掌握項目進展，注意借口與對方部門領(lǐng)導(dǎo)

12、主動聯(lián)系，多贊揚工作計劃、定義必須更清楚、靈活面對現(xiàn)實，及早修正,.,矩陣式結(jié)構(gòu)項目成員,你不可能同時做所有老板們的事有組織地排定優(yōu)先順序，集中火力按期限、公司內(nèi)部的重要性與其他領(lǐng)導(dǎo)打招呼取得部門領(lǐng)導(dǎo)支持,.,矩陣式結(jié)構(gòu)項目成員,與項目經(jīng)理單獨面對面會議，弄清要求及問題減少猜測、改正時間浪費不可因不明白而不理、不開始與所有老板一同開會可以組合、解決矛盾不當傳話人,.,提高士氣,授權(quán)與支持外控、范圍、政治、更改承諾、增加風險及早參與項目重要決定一起進餐、笑、鬧、埋怨偶爾出去一起活動，老板出錢誠實對待員工,.,提高士氣,在外開會，要求隊員每人提出趕上進度4-5對策提供資訊，明白項目目標及地位注意人

13、員變動的影響注意個人關(guān)系變動對士氣的影響不在外面批評隊員,.,提高士氣,不批評競爭對手（尤其是內(nèi)部的）隊員共同制定紀律維持紀律提高隊員的技術(shù)水平給隊員個人成功及受表揚的機會獎、懲要及時,.,提高士氣,增加工作挑戰(zhàn)性增加學(xué)習(xí)新技術(shù)機會環(huán)境、設(shè)備、待遇、工作時間、方式的改進建立對項目的共識停止指責，定義成功、職責，轉(zhuǎn)移焦點,.,提高士氣,經(jīng)常與每位隊員個別交流確認隊員明白任務(wù)及期限每月至少一次在“中性”的地點要有準備：記錄、改進事項、期望、下次復(fù)審的時間下次要談的改進事項,.,提高士氣,經(jīng)常與每位隊員個別交流留一半時間給隊員發(fā)泄不談項目經(jīng)理的難處，不談公司大事讓隊員多說,.,提高士氣,換項目經(jīng)理解

14、釋、保衛(wèi)、指責的郵件增多里程碑沒有按時達到越來越多的小會議項目進度報告不清，更新不勤,.,紀律,紀律是保障項目成功的重要條件紀律是團隊的靈魂紀律的目的是在鼓勵正當行為對目標有益的紀律才值得推行,.,如何建立紀律,設(shè)定實際的目標對遵守紀律許下個人承諾有跟蹤并嚴格執(zhí)行的紀律強制承諾，從上到下，貫徹紀律,.,為項目下定義的程序,從以前相關(guān)項目的成果、客戶的可行性分析、成本/利益概算等報告、郵件、等收集資料從項目保障人、領(lǐng)導(dǎo)那里了解核準項目定義的流程會見所有對項目有影響力的經(jīng)理、客戶，以了解他們的看法和定義,.,為項目下定義的程序,寫出項目定義草稿，特別描述“讀者”而非“項目經(jīng)理”的利益準備項目工作計

15、劃草稿，盡量詳細書面記錄各種項目管理程序?qū)㈨椖慷x與項目管理程序發(fā)出，征求反饋、求得共識,.,為項目下定義的程序,根據(jù)反饋更新文檔如時間允許，再一次送出已更新文檔，征求意見，并再次依反饋更新依照已定義的核準程序?qū)で蠛藴蕦⒑藴实捻椖慷x與項目管理程序發(fā)到每一位有關(guān)人員項目即將正式開始,.,為項目下定義的技巧,項目工作計劃與項目定義是互補的將大項目分割成許多小項目技術(shù)、環(huán)境變化，假設(shè)也跟著變化越大、越遠，越無法清楚描述太長的延誤，有失去公司支持的風險,.,為項目下定義的技巧,以“綜合方案”（Program）的方式管理相關(guān)的小項目明確項目組織架構(gòu)所有角色的責任,.,為項目下定義的技巧,規(guī)劃適當行動以

16、加速正式取得核準必須取得項目保障人、主要參與人的書面核準其他相關(guān)人士，可以設(shè)定期限，取得默許明白告訴其他關(guān)切本項目人士，文件只供參考,.,為項目下定義的技巧,客戶可能無法提供足夠資料只定義你現(xiàn)在所能確定的項目剩下的由下一個項目去定義,.,為項目的成果下定義,項目目的簡介：什么、為何范圍：盡量詳細所需時間估算：包含估算方法、假設(shè)成本估算：人工、及其他費用完成日期估算：啟始日、完成日,.,為項目的應(yīng)交付成果下定義,主要假設(shè)主要風險主要方法所需核準人名單項目管理程序,.,為項目的目標下定義,主要目標（Goal）宏觀描述項目想要得到的成就可能需要很大改動才能成功應(yīng)該與企業(yè)利益結(jié)合難測量綜合多個項目應(yīng)該

17、可以達成,.,為項目的目標下定義,一般目標（Objectives）合乎SMARTSpecific-simple：簡單、明確Measurable：量化、可量Achievable：實際可行Reward-related：與賞罰有關(guān)Time-bounded：與時間捆綁,.,2。制定工作計劃,.,制定工作計劃的程序,細讀項目定義確實了解各項要求、條件采用WBS（WorkBreakdownStructure）將工作逐層分解：從大塊工作著手，順序目前不重要，可以用任何合理估算基準檢查所有細塊，試著估算。有超過基準的，再分解,.,制定工作計劃的程序,繼續(xù)分解至沒有任何工作細目超過估算基準估算所有工作細目的工作

18、量產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)分析圖（工作順序圖）在工作細目中，大致排序檢查排序，找出邏輯關(guān)聯(lián)重新排序,.,制定工作計劃的程序,將所有活動及依存度錄入軟件結(jié)束-開始：活動B開始前活動A必須結(jié)束買了硬件、安裝軟件；開始-結(jié)束：活動B結(jié)束前活動A必須開始很少；連續(xù)的煙火；新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品生命周期開始-開始：活動B開始前活動A必須開始空中與地面攻擊；結(jié)束-結(jié)束：活動B結(jié)束前活動A必須結(jié)束客人結(jié)帳、餐廳打烊,.,制定工作計劃的程序,錄入已知日期限制分派資源就已知工作量、資源及性質(zhì)條件，由軟件計算項目總體時間表檢查每人工作量，盡量將工作量平均分派計算項目完成日期、人工成本,.,制定工作計劃的程序,調(diào)整各項變數(shù)，以期準時完工訂

19、定里程碑如果滿意，保存這份工作計劃為日后對照基礎(chǔ)決定是否跟蹤實際工時,.,估算工作計劃,開始前：清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作找當事人、有經(jīng)驗的人幫忙找出所有的限制、條件用至少兩種方法估算、驗算,.,估算工作量：,越精確的估算，需要越多的工作細節(jié)應(yīng)用估算方法做出初算如果確知某資源價錢，用實際數(shù)目單獨另條加上不確定因素的緩沖時間（10-50%）,.,估算工作量：,單獨另條加上項目管理時間（15%）別忘了加上間接幫手的時間考慮重做的時間將上述所有工作量相加太高？太低？調(diào)整。將所有假設(shè)記錄留底,.,估算工作期：,描述工作期必須加上完成目標日估算每日有效工時檢查人數(shù)，注意加人與效率的衰退祛

20、除假期、培訓(xùn)等事先可知的日子,.,估算工作期：,檢查兼職人員時間素質(zhì)計入延遲、等待時間找出所有可同時進行的工作，調(diào)用資源將所有假設(shè)記錄留底,.,估算人工成本：,工作量乘鐘點工錢，找出公司政策計入其他費用：軟、硬件、出差、培訓(xùn)、設(shè)施、團隊建設(shè)、維護（15%）、客戶支持等將所有假設(shè)記錄留底,.,估算WBS基準：,沒有硬性標準，將工作細分至有意義的最小單位是起目的大型項目中，工作細目不該超過80小時，中型項目40小時，小型20對長期將來的工作可能無法估計，分成數(shù)個連續(xù)項目，實在不行，可以大過WBS基準，但增加了風險,.,估算WBS基準：,將工作細分至小單位能幫助成員了解任務(wù)工作細目的工期不應(yīng)超出項目

21、工作報告的周期,.,估算方法,歷史經(jīng)驗：最好的方法類比：接近的方法，包括比率計算專家意見：常得到行業(yè)內(nèi)其他同業(yè)的資料專家群意見：多位專家的意見，試者找出一致性WBS：細目容易估算,.,估算方法,PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權(quán)平均（P+4M+O）/6參數(shù)模型法：參照模式變動參數(shù)加以計算,.,估算的其他考慮,分階段估算變動成本與固定成本時間限制型、資源限制型會議及管理以范圍或不準度表示加權(quán)風險：蒙地卡羅模型,.,估算的其他考慮,團隊變動時，要復(fù)算是否加上客戶的成本、工時？不可期望一切都會順利客戶說你估的太高有

22、無我不知的因素功能及需求可以降低嗎不確定因素降低了嗎有更多細節(jié)可以精確估算了嗎,.,估算的其他考慮,除數(shù)字外，給客戶完整的估算報告你所了解的工作內(nèi)容你的估算程序用的方法估算的實際工作量、工作期、成本詳細的估算資料所有的假設(shè)不確定因素（風險）程度、加成范圍,.,撰寫項目簡介,項目簡介是項目定義書里必要的一章為沒時間、或不了解項目的人描述項目工作計劃可以從組織、環(huán)境對項目的影響說起，序時介紹項目有關(guān)里程碑的活動將內(nèi)容與讀者的利益綁在一起,.,撰寫項目簡介,可以討論公司其他戰(zhàn)略對本項目的影響表出預(yù)算、工作量、時間、品質(zhì)等的限制對本項目的影響指出任何會影響本項目的公司標準說明任何公司或行業(yè)的優(yōu)秀實踐對

23、本項目的影響說明在許多方案中，你為何選中本方案,.,撰寫項目簡介,說明將來如何維護、客戶支持，又是如何將這些考慮在項目中討論其他相關(guān)的已完成、正進行或暫停的項目與本項目的關(guān)系指出任何新科技的應(yīng)用及進展說明任何外界資源的需要及應(yīng)用情形,.,3。工作計劃管理,.,工作計劃管理程序,每星期檢討工作計劃一次在管理軟件上更新完成的活動、成本、時間檢查、記錄該完成卻未完成的活動，與責任人確認原因及對策，修正相關(guān)工作計劃執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時完成項目,.,工作計劃管理程序,檢查有無其他原因影響進度，將更新版工作計劃與原始版比較，檢查導(dǎo)致不同的原因檢查預(yù)算耗用與項目進度的關(guān)系，有無計劃外的活動在進行檢查有無

24、其他不好的跡象：項目早期就出現(xiàn)超支、進度落后有變數(shù)在項目早期就異常，而且加大,.,工作計劃管理程序,檢查有無其他不好的跡象：有已完成的活動還在進行需要加班才能趕上進度士氣逐漸低落應(yīng)交付成果或服務(wù)品質(zhì)下降品管、測試、管理時間縮水交到“風險管理”程序處理,.,工作計劃管理程序,檢查項目PERT關(guān)鍵路徑，找出任何影響關(guān)鍵路徑的活動，迅速制定對策調(diào)整其他活動工作計劃，確保項目執(zhí)行遵循原有估算對無法遵循的估算作好修正的準備，立即與客戶、保障人、領(lǐng)導(dǎo)溝通，準備應(yīng)變每月至少一次，修正工作計劃，給予更多細節(jié)和接近事實的估算,.,將進度拉回正軌,更多地加班增加關(guān)鍵路徑資源重新檢查所有活動的依存性檢查受限于時間的

25、活動調(diào)換人力、資源改進流程,.,將進度拉回正軌,增加總體資源改變設(shè)計，增加并行活動嚴格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊員，重新振作提高士氣縮減范圍,.,控制費用,不再支付加班費換低成本資源減少其他花費改善流程嚴格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊員，重新振作啟用備用預(yù)算,.,交付任務(wù),活動名稱說明開始及完成的日期估算的工時估算的成本應(yīng)交付的成果與其他活動的依存其他資源的協(xié)調(diào),.,隊員抗拒工作計劃管理,程序笨拙，影響個人工作怕因報告壞消息而受處罰不認為工作計劃管理的有效對任何“控制”，出于自然的抗拒程序不完整，無意義，別人不重視項目經(jīng)理自己不遵守沒有處罰或不良后果,.,工作計劃管理的依據(jù),依據(jù)完成百分比管理問“什

26、么時候完成”依據(jù)要求完成日管理成本是否按小時計算按里程碑管理可以整體對照進度，找出問題,.,突發(fā)任務(wù),突發(fā)任務(wù)（ActionItem）：不在規(guī)劃內(nèi)的、需要跟蹤的工作沒有必要修改項目定義,.,突發(fā)任務(wù)管理,任何隊員都可提出項目經(jīng)理或指定責任人列入記錄分派給隊員，簡單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄如果發(fā)現(xiàn)需要許多工作，立即知會項目經(jīng)理在項目會議中追蹤,.,4。外控難題管理,.,外控難題,外控難題（Issue）：是項目管理出現(xiàn)的重大問題不解決會傷害項目的進行必須借團隊及項目經(jīng)理以外的力量才能解決,.,外控難題管理,鼓勵任何對項目有關(guān)人員都可提出，包括潛在的外控難題都要書面提出項目經(jīng)理或指定

27、責任人列入正式記錄分派給隊員調(diào)查，提出各種解決方案對項目預(yù)算、時間表的影響，如果解決問題需要變更項目范圍，關(guān)閉此案，另行提交范圍管理程序,.,外控難題管理,將外控難題、各種解決方案、對項目預(yù)算、時間表的影響一并提交項目保障人及其他適當人，尋求解決記錄解決方案或方向列入記錄對工作計劃、預(yù)算、項目定義做必要調(diào)整透過溝通管道與隊員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài),.,外控難題管理技巧,盡快處理以降低影響項目經(jīng)理或責任人必須負責尋求解決到底難以解決常是因為難得到允許或難做取舍延遲解決可能造成比找更好方案更大損失根除原因，而不只解決現(xiàn)象鼓勵隊員提出難題時，也提出個人解決建議,.,外控難題管理技巧,按程序處理，盡早

28、讓客戶參與設(shè)法將非常大的難題分割難題常接踵而至，如相關(guān)，先解決看似禍根的；如不相關(guān)，則先解決負面影響大的,.,分析難題的技巧,魚骨圖分析法以箭頭畫出不同類別原因思維沖擊創(chuàng)出許多原因找出或投票選出最可能的原因禍根分析法一直問“為什么”Pareto法統(tǒng)計發(fā)生次數(shù)用以決定順序,.,5。范圍管理,.,范圍,描述項目疆界定義項目將交付什么，不交付什么大項目，范圍還定義所有受影響的組織、交易、資料形態(tài)等,.,范圍管理,項目失敗的兩大原因：沒有作好范圍管理沒有作好項目定義就算項目經(jīng)理做好了項目定義，難的是“把項目管成那個范圍”,.,范圍管理,如果項目定義沒作好，絕對無法作好范圍管理如果項目定義模糊，或需要再

29、解釋，客戶會認為“改變”在范圍內(nèi)，項目經(jīng)理很難拒絕范圍管理意在“保護”現(xiàn)有經(jīng)大家同意的項目定義,.,范圍管理,通常項目經(jīng)理認為范圍管理就是對客戶說“不”有效的范圍管理是讓項目保障人說“不”,.,范圍管理的程序,鼓勵任何對項目有關(guān)人員書面提出可能需要的、潛在的范圍變動項目經(jīng)理列入正式范圍變動記錄派隊員研究“調(diào)查變動所需時間”如果所需時間會耽誤原定時間表，則這調(diào)查必須先由項目保障人核準如果項目保障人不準，則記錄、結(jié)案,.,范圍管理的程序,如果“調(diào)查變動所需時間”不超過WBS基準，且項目仍可在原定成本、工作量、工期內(nèi)完成，則項目經(jīng)理即可以核準如果項目經(jīng)理不準，則呈給項目保障人審核，依第4點處理記錄解

30、決方案或方向列入記錄對工作計劃、預(yù)算、項目定義做必要調(diào)整透過溝通管道與隊員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài),.,定義范圍,如果不清楚要交付什么，不知項目的界限，則根本無機會成功范圍管理是項目管理中最重要的一步定義越多方面越好,.,定義范圍,應(yīng)交付的成果與不在內(nèi)的舉例（企業(yè)需求、現(xiàn)狀評估）在內(nèi)的與不在內(nèi)的，各程序的主要生命周期（分析、設(shè)計、測試）在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料種類（財務(wù)、銷售、員工）,.,定義范圍,在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料來源或資料庫（帳務(wù)、會計、薪資）在內(nèi)的與不在內(nèi)的組織（人力資源部、制造商、供應(yīng)商）在內(nèi)的與不在內(nèi)的主要功能（決策支持、資料錄入、管理報表）,.,定義范圍,項目得到資金時，必有一些定義了

31、的目標、成果從項目保障人處尋求資料定義“在內(nèi)的”然后從最相關(guān)的定義“不在內(nèi)的”定義受影響的、需要的、允許的。,.,范圍管理的技巧,累積小變動，一起提出項目經(jīng)理來決定小的范圍變動要求不可用備用估算的資源來應(yīng)允范圍變動適時凍結(jié)范圍變動的請求是項目保障人核準而不是客戶核準,.,范圍管理的技巧,老答應(yīng)客戶范圍變動要求并不是“注重客戶”項目保障人對說“不”通常沒有問題范圍管理，人人有責，杜絕徇私可以設(shè)立范圍變動管理中心,.,6。溝通管理,.,什么是溝通,讓對方明白自己的意思讓自己明白對方的意思確定對方明白自己，并達到自己設(shè)定的目的確定自己明白對方，并充分明白對方設(shè)定的目的,.,溝通的重要,溝通不良造成期

32、望不同產(chǎn)生矛盾常由于溝通不足，而非事件本身所有項目溝通都要了解進度、狀態(tài)項目狀態(tài)溝通以進度會議、進度報告為主,.,溝通管理的程序,進度會議：客戶應(yīng)派代表出席采用標準會議議程是交換進度狀態(tài)情報不是解決問題的地方每星期或兩星期依次每次不超過一小時,.,溝通管理的程序,進度狀態(tài)報告：每月項目經(jīng)理應(yīng)送進度狀態(tài)報告給客戶及相關(guān)人士內(nèi)容應(yīng)包括財務(wù)現(xiàn)狀隊員應(yīng)每周或每雙周交項目經(jīng)理狀態(tài)報告通常星期一、二開進度會，星期五上午交狀態(tài)報告,.,溝通計劃種類,公司或法律規(guī)定的：進度狀態(tài)報告進度狀態(tài)語音信箱式報告進度狀態(tài)會議項目指導(dǎo)委員會會議財務(wù)報表政府要求的各種報表,.,溝通計劃種類,參考消息：說明會自由索取的項目說

33、明資料網(wǎng)上的項目說明資料,.,溝通計劃種類,市場公關(guān)式的溝通：項目新聞信與重要相關(guān)人士的一對一會議路演式的說明會比賽節(jié)目、倒數(shù)計時慶?；顒?.,為項目打出名聲,創(chuàng)造項目品牌形象：為項目取正面的響亮的名稱設(shè)計、創(chuàng)造一個“商標”圖案將名稱、圖案以紀念品方式推廣面對面、一對一的會議午餐會、廣告辭、客戶答謝。,.,溝通管理技巧,進度狀態(tài)會議要切題，討論狀態(tài)、外控難題、范圍、風險會議的重要目的是肯定個人、團隊成果表揚特殊貢獻維護紀律讓隊員互相了解現(xiàn)況不是解決問題的地方,.,掌握項目狀態(tài)會議要素,有議程，事先發(fā)給參會人員有主席、召集人事先通知參會人員需要帶到的資料或準備只邀請有關(guān)人員準時開始、結(jié)束,.,掌

34、握項目狀態(tài)會議要素,主持人明確說明開會目的及期望結(jié)果依照議程，注意時間控制，不要遺漏有會議記錄結(jié)束前，總結(jié)所有任務(wù)分派，包括內(nèi)容、負責人、期限,.,溝通管理技巧,使用標準格式報表、標準時間表進度狀態(tài)報告，報告期間內(nèi)發(fā)生的：根據(jù)工作計劃完成的成績說明該完成而未完成工作的原因遭遇的困難、影響及對應(yīng)措施變更范圍的要求、新證實的風險其他對讀者有用的資料、訊息不要煩瑣、冗長,.,溝通管理技巧,使用附件說明細節(jié)，只發(fā)給有興趣的人越向高層報告，越少細節(jié)項目經(jīng)理綜合隊員報告，提出概要選用最佳中介工具創(chuàng)造鼓勵報告真實狀態(tài)的環(huán)境,.,溝通管理技巧,使用狀態(tài)指示警示符號管理溝通就是管理期望明定完成溝通的期限日選造項

35、目品牌,.,管理期望技巧,建立共識管理范圍變動照共識的期望交付成果主動、防范未然的溝通避免“意外”出現(xiàn)情愿先告訴客戶，不要客戶先告訴你,.,管理期望技巧,定期檢討表現(xiàn)必要時，調(diào)整期望，重新建立共識與客戶一起檢查，確定完成所有期望事項，協(xié)商解決不能按期作到的事項,.,7。風險管理,.,風險定義,將來的條件或環(huán)境下，可能存在外控的，如果發(fā)生了，會對項目有不利影響的難題是潛在的、將來的、尚未發(fā)生的風險管理是防止?jié)撛陔y題發(fā)生的藝術(shù)，目的是增加項目的成功率,.,風險管理的程序,在定義項目時，就做風險評估對每項風險加上發(fā)生等級分為高、中、低依影響的嚴重性及發(fā)生的可能性綜合判定發(fā)生的可能性又分極可能、可能、

36、和不大可能,.,風險管理的程序,.,風險管理的程序,為每一項高等級的風險，制定一個防范計劃列出防范步驟、責任人、完成日、和定期檢查日對風險的五種反應(yīng)：不理、監(jiān)視、避免、轉(zhuǎn)移至第三者、減低風險,.,風險管理的程序,為每一項中等級的風險，檢討是否需要制定一個防范計劃為每一項低等級的風險，檢討是否該將其改成“假設(shè)”將防范計劃內(nèi)的活動列入項目工作計劃，并密切監(jiān)督,.,風險管理的程序,項目經(jīng)理必須監(jiān)督風險防范計劃，確定計劃被執(zhí)行而且成功，如果效果不佳，應(yīng)立即加上新的防范計劃項目經(jīng)理必須定期就現(xiàn)有狀況重新評判風險，加以修正,.,假設(shè),假設(shè)基本上是極低的風險“要求的資源會在需要時到位”是假設(shè)但有風險容易被推

37、翻的假設(shè)應(yīng)被列為風險低可能、負面影響的事項為假設(shè)；高可能、正面影響的，也是假設(shè)事項沒有“不定性”，則為事實或空想,.,風險管理,客戶并不期望“零風險”風險不可怕，是項目的天性風險與原因及后果有別，例：在全國各分支機構(gòu)一同安裝升級全國一同安裝？有些地方不需要？不喜歡？不能按時完成？有些地方失敗？,.,風險管理,為“未知風險”列預(yù)算5%“已知風險”的管理費用應(yīng)列入原始預(yù)算內(nèi)風險識別是全體的責任檢測風險與風險對策成本孰大,.,風險管理,風險管理失敗時可用的借口：事先準備替罪羔羊說明自己忙于追求成果，無心之過，尋求寬恕證明自己不是算命的，無從預(yù)測裝作輕松：“麻煩總是會發(fā)生的，沒啥好愁的”,.,風險因素

38、,如果項目落入“高風險”群，不代表項目會失敗你必須有防范計劃風險因素只是參考，經(jīng)驗可以降低風險個別公司應(yīng)累積過去風險因素，提供給所有項目經(jīng)理參考,.,8。文檔管理（略）,.,9。質(zhì)量管理,.,質(zhì)量,質(zhì)量最終有客戶定義，代表交付成果與客戶需求、期望的接近度最好的、無缺點的并不代表好質(zhì)量質(zhì)量管理是一種程序，是過程，是心態(tài)質(zhì)量管理是盡早發(fā)現(xiàn)錯誤、缺點以避免更大損失，生產(chǎn)時，不是“后”,.,質(zhì)量控制,去檢測生產(chǎn)中交付成果是否在客戶可接受的范圍內(nèi)的行動是持續(xù)的努力由全體隊員及項目經(jīng)理負責,.,質(zhì)量確保,關(guān)心產(chǎn)生交付成果的程序是否合格與產(chǎn)品無直接關(guān)系質(zhì)量確保，才能較好地控制質(zhì)量項目經(jīng)理、客戶、第三方負責考核,.,質(zhì)量管理的程序,制定質(zhì)量管理計劃，定義應(yīng)交付成果的完整及正確的標準、質(zhì)量控制的行動、質(zhì)量確保的實施程序，證明、驗證方法記錄所有活動在項目工作計劃內(nèi)在