1、2001年11月,1,萬科發(fā)展及戰(zhàn)略演變淺析回顧萬科發(fā)展經(jīng)歷及戰(zhàn)略變化簡單分析戰(zhàn)略變化原因提出我們的建議,楊東強、賴俊宇、潘京江、李書韻、徐鎮(zhèn)容、左學(xué)琴、孫敏、韓潔、龍昱(組長),2001年11月,2,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,萬科簡介,1984年公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質(zhì)。開發(fā)大陸專業(yè)視頻器材市場，成為深圳市最大的進口銷售商。營業(yè)額一度占國家計劃外市場的60%。87年公司更名“深圳現(xiàn)代科儀中心”，與日本SONY等公司建立了承銷關(guān)系。88年政府批準(zhǔn)股份化改組方案，定名“深圳萬科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陸首批公開上市公司之一，代碼“0002”?，F(xiàn)公司以

2、經(jīng)營住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并被評為“中國房地產(chǎn)上市公司十強”之首。,2001年11月,3,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,萬科發(fā)展簡史,1984,1991,1993,混沌期(無戰(zhàn)略),邊緣期(戰(zhàn)略形成),調(diào)整期(戰(zhàn)略實施),84年公司成立，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材,87年興辦工業(yè),88年進入房地產(chǎn),90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu),91年確定綜合商社發(fā)展模式,93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù),97年轉(zhuǎn)讓屬下工業(yè)項目,98年轉(zhuǎn)讓屬下廣告公司,2001年轉(zhuǎn)讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù),2001年11月,4,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,混沌期的膨脹伴隨改革開放的高速、多元化擴

3、張,2001年11月,5,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,混沌期的陷阱高速、多元化擴張背后的問題,所有項目規(guī)模都很小，市場占有率極低。面對激烈競爭不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追加投資擴大規(guī)模，集團的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧。業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長期持續(xù)發(fā)展動力的隱患。,2001年11月,6,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,邊緣期的反思(多元vs專業(yè))1992年經(jīng)營情況分析,88-93年萬科東一榔頭西一棒,凈利潤、凈資產(chǎn)收益率連年保持20%以上，但實際上業(yè)務(wù)并不穩(wěn)定、沒有競爭力。91-93年中國又進入泡沫經(jīng)濟時代。市場中充滿了對暴利的躁動，但王石開始了對

4、萬科戰(zhàn)略的思考。,2001年11月,7,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,邊緣期的反思(多元vs專業(yè))1992年經(jīng)營項目分析,2001年11月,8,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,邊緣期的反思(多元vs專業(yè))1992年經(jīng)營項目分析,2001年11月,9,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,邊緣期的反思萬科的選擇以及券商的建議,93年1月，萬科上海務(wù)虛會決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。萬科實際戰(zhàn)略調(diào)整包括：a、從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；b、從多品種經(jīng)營向住宅集中；c、投放資源由12個城市向北京.上海.深圳.天津集中。94年3月，君安證券公開向萬科提出改革倡議：收縮工業(yè)、

5、貿(mào)易、股權(quán)投資保留文化公司全力發(fā)展和充實房地產(chǎn)業(yè)務(wù),2001年11月,10,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,明智的選擇我國住宅建設(shè)的成長回顧,2001年11月,11,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,調(diào)整期的變化1994-2000年經(jīng)營情況回顧,2001年11月,12,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,調(diào)整期的變化2000年經(jīng)營情況分析,93-96年，國家緊縮銀根，股市暴跌。96-98年，國民經(jīng)濟增速減緩，經(jīng)濟低迷，通貨緊縮。但93-98年間萬科逐步走上專業(yè)化道路，利潤穩(wěn)步增長、凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)步下降到10%左右的合理水平。萬科的穩(wěn)步發(fā)展讓股東、管理層和員工心里有了底。,2001年11月,13,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,調(diào)整期的變化

6、2000年經(jīng)營項目分析,經(jīng)過調(diào)整，毫無意義的“萬科”已經(jīng)變成了“城市花園”和“萬佳百貨”的代名詞。萬科地產(chǎn)被視為中國住宅地產(chǎn)第一品牌，萬佳百貨也雄居廣東零售行業(yè)銷售總額首位。2001年萬科將萬佳轉(zhuǎn)讓給華潤公司，最終完成其由多元化公司向?qū)I(yè)住宅地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)變。,2001年11月,14,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,盤點萬科2000年公司內(nèi)部狀況分析,財務(wù)狀況：2000年末總資產(chǎn)56.2億，凈資產(chǎn)29.1億，資產(chǎn)負(fù)債率47%(行業(yè)平均70%)。可動用資金約7億。股權(quán)分散，使得融資渠道十分狹小。市場營銷：2000年樓盤竣工53.6萬平方，結(jié)算銷售面積54萬平方。住宅地產(chǎn)銷售收入24.5億，比99年增長24%

7、，但應(yīng)收帳款僅增加3.5%。物業(yè)管理率先通過ISO9002第三方國際認(rèn)證。“城市花園”成為優(yōu)秀住宅品牌。土地儲備：2000年土地儲備450萬平方，預(yù)計2001年新增年土地儲備300萬平方。預(yù)計3年內(nèi)需用30億補充土地。組織管理：形成了以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心的管理總部，新設(shè)立了設(shè)計部工程部、物業(yè)管理部，使項目開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都得到了有效控制。新設(shè)立了信息中心，使集團內(nèi)外的信息資源進入全面整合和共享階段。企業(yè)文化：建立萬科周刊、萬科新聞網(wǎng)，并建立“人才是萬科的資本；尊重客戶，讓客戶滿意；學(xué)習(xí)是一種生活方式；創(chuàng)新是生命之源”等理念。,2001年11月,15,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,盤點萬科萬科SWOT分析

8、,S1、有明確的戰(zhàn)略；2、良好的企業(yè)文化、優(yōu)秀的企業(yè)品牌；3、市場分析、定位、營銷能力強；4、物業(yè)管理水平較高；5、建立A-house系統(tǒng)，有效控制采購成本。,2001年11月,16,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,W1、股權(quán)分散，決策難；2、土地獲取成本高；3、土地儲備少；4、與政府溝通不好；5、融資渠道窄。,盤點萬科萬科SWOT分析,2001年11月,17,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,O1、住宅商品化、產(chǎn)業(yè)化政策出臺；2、土地出讓政策的改變；3、住房金融改革,既擴大需求又扶持供給；4、國民收入增長、國家人口增長；5、市場出現(xiàn)分化（中產(chǎn)階級增長）。,盤點萬科萬科SWOT分析,2001年11月,18,萬科發(fā)展

9、戰(zhàn)略演變淺析,T1、政府參與低價房供應(yīng)；2、公司整體規(guī)模小(市場占有率在深圳也僅5%)；3、入關(guān)后，原有管理、營銷等優(yōu)勢喪失；4、國內(nèi)、外競爭者不斷加入。,盤點萬科萬科SWOT分析,2001年11月,19,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,展望未來地產(chǎn)市場發(fā)展預(yù)測,政治、經(jīng)濟體制改革,公平機制完善,收入結(jié)構(gòu)層次差距公開化，收入量化度提高,需求層次化：高檔住房（企業(yè)開發(fā)）中檔住房（企業(yè)開發(fā)）低檔住房（政府、企業(yè)共同開發(fā)）,房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)市場外界環(huán)境的變化，制定符合市場演變的戰(zhàn)略，已成為企業(yè)在未來激烈的市場競爭獲得優(yōu)勢的重中之重。,消費群體層次化,2001年11月,20,萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析,展望未來我們的建議,維持專業(yè)化戰(zhàn)略，將“萬科”建成中國住宅業(yè)第一名牌；調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，