1、20.06.2020,.,1,績效考核基礎理論,20.06.2020,.,2,第一節(jié) 績效考核概述,你知道嗎？ 由丹布蘭斯特研究會進行的一項調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績。,20.06.2020,.,3,一、績效考核含義與性質 1、 績效的含義 績效=結果+過程（即行為和素質） 績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程（行為和素質）。,20.06.2020,.,4,即包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在布盧姆布里奇 Br

2、umbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷” 。 這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結果）?？冃О☉撟鍪裁春腿绾巫鰞蓚€方面。,20.06.2020,.,5,績 效（Performance):是指組織和其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務成果。,20.06.2020,.,6,2、績效性質 1）績效的多因素性：,P=F（SOME）此

3、公式說明， 績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù),20.06.2020,.,7,我們所處的環(huán)境,鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！,讓 我 們 做 的 更 好 吧,20.06.2020,.,8,我們所處的環(huán)境,優(yōu)勝劣汰、適者生存！ 市場不相信眼淚！不同情弱者！,20.06.2020,.,9,我們要時刻提醒自己：,誰是我們的客戶？ 他們需要我們提供那些服務？ 他們的評估標準與期望是什么？ 目前我們的產(chǎn)品或服務可以滿足客戶的需求嗎？ 哪些應算是附加價值？ 我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？ 我們可以發(fā)展其他產(chǎn)品或服務嗎？,20.06.2020,.,10,2）績效的多維性: 除了產(chǎn)量指標

4、完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。 3）績效的動態(tài)性： 員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。,20.06.2020,.,11,20.06.2020,.,12,3、績效考核 績效考核是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程。 績效考核無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結果，它也關注取得這些結果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效

5、進程中行為和素質。,20.06.2020,.,13,通用電氣（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠郑皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示，如圖5-1所示。,紅,專,20.06.2020,.,14,4、績效管理 （Performance management）,廣義績效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、細化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到部門和個人，從而通過推動戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的過程。 狹義績效管理：為員工設定工作目標、對目標的實現(xiàn)程度進行考核并根據(jù)考核結果制定獎懲決策的過程。,

6、20.06.2020,.,15,績效管理工作流程圖,20.06.2020,.,16,二、從績效考核到績效管理,20.06.2020,.,17,三、績效考核的原則 1、客觀、公正、科學、簡便的原則 客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。 公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規(guī)定的考核標準，一視同仁地進行考核。 科學、簡便即要求考核過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段進行正確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。,20.06.2020,.,18,2、注重實績的原則 即要求在對職工做考核結論和決定升降獎勵時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。堅持注重實績的原則，

7、要把考核的著眼點、著力點放在實際貢獻上，要著重研究績的數(shù)量關系和構成績的數(shù)量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關系。,20.06.2020,.,19,某公司營銷員考核表,20.06.2020,.,20,案例28：新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核 突出銷售獎，兼顧其他獎 新昌電器商場主要經(jīng)營一般的家用電器，過去在考核員工時，直接將銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況放在一起，進行綜合考核，根據(jù)考核結果來發(fā)放獎金。由于各單項所占的權數(shù)并沒有進行細化，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴得影響了員工的積極性，結果導致商

8、場銷售下滑，效益下降。,20.06.2020,.,21,為提高電器銷量，新昌商場決定對原有的考核體系進行改革。 具體細則如下： （1）把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿第一檔；第二名拿第二檔依次類推。 （2）把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態(tài)度分檔排序。 （3）拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。 （4）剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考核。 不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。 新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，

9、主動迎客、熱情服務。,20.06.2020,.,22,3、多途徑分能級的原則 在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應有不同的考核標準。堅持多途徑分能級的原則能實現(xiàn)對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權，對不同貢獻的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。,20.06.2020,.,23,4、階段性和連續(xù)性相結合的原則 階段性的考核是對職員平時的各項評價指標數(shù)據(jù)的積累?？己说倪B續(xù)性要求對歷次積累的數(shù)據(jù)進行綜合分析，以求得出全面和準確的結論。因此，對職工應每年進行一次全面考核，做出年度評定，逐年連續(xù)進行。,20.06.2020,.,24,四、績效考核的分類 1、按時間劃分 可分為定

10、期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。 2、按內(nèi)容劃分 可分工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。 3、按目的劃分 可分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。,20.06.2020,.,25,4、按考核對象劃分 可分為對員工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領導干部、中層干部、科技人員的考核。 5、按考核主體劃分 可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。 6、按考核形式劃分 可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。,20.06.20

11、20,.,26,7、按考核標準的設計方法劃分。 可分為絕對標準考核和相對標準考核。 絕對標準考核 即按同一尺度去衡量相同職務人員，可以明確判斷人員是否符合要求以及符合的程度。 相對標準考核 即不按同一的考核標準，而是對同一部門或小組內(nèi)同類人員相互比較作出的評價，以確定人員的優(yōu)劣順序。,20.06.2020,.,27,第二節(jié) 績效考核的方法,20.06.2020,.,28,一、有關績效評估的一些技術考慮,1、信度（Reliability） 指評估的一致性（不因評估方法與評估者的改變而導致不同的結果）和穩(wěn)定性（不同的時間內(nèi)重復評測的結果應相同） A、標準數(shù)：評估系統(tǒng)至少要有10個標準要求，不多于2

12、5個標準要求，這樣才能有更高信度,20.06.2020,.,29,B、量表本身：量表形式很多，以評估工作質量為例，可用以下典型形式 1不滿意 2需要改進 3達到期望 4超過期望 5杰出,20.06.2020,.,30,2、效度（Validity） 是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關程度。 績效評估系統(tǒng)是否能評估出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的標準要求來評估績效，要分類進行評估。如：,保衛(wèi)工作 后勤工作 生產(chǎn) 營銷 財會等等,高層管理工作 中層管理工作 基層（一級）管理工作 秘書（行政）工作 研究性工作,20.06.2020,.,31,3、時間與經(jīng)費 不同的績效評估

13、需要的時間與經(jīng)費不一樣，發(fā)一份評估表，也許幾個小時就可以完成，而行為錨定評分法（behaviorally anchored rate system,英文縮寫為BARS）也許需要三至六個月的努力。,20.06.2020,.,32,二、一些常用的績效評估方法,1、分級法 實際上，分級法屬于相對考核法的具體技術，主要有： 1）簡單分級法：這是將所有被考核者進行相互比較，選出最好的一個排在第一名，找出次優(yōu)的排在第二名，如此等等，直到把所有的員工排完為止。 2）交替分級法：與上一個分級方法不同，首先找出最優(yōu)者，其次找出最差者，接著找出次優(yōu)者，然后找出次差者，依此類推，直至將被考核者全部排完為止。,20.

14、06.2020,.,33,3）對偶比較法（也稱成對比較法）： 將全體被考核者逐一配對比較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計每一個被考核者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等次。這種方法通常進行綜合比較，比較的次數(shù)可以運用數(shù)學上的排列組合求得。當被考核者達10人以上時，由于對偶比較次數(shù)太多，運用起來比較麻煩。,20.06.2020,.,34,被比較者1,20.06.2020,.,35,4）強制正態(tài)分配法： 這種方法的根據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。具體做法是，首先，確定各考核等級人數(shù)在總數(shù)中所占比例。 例如： 若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的3

15、0%，40%和30%； 若分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個等級，則每等級分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對被考核者進行相互比較的基礎上按比例強制將其分入一定的等級。,20.06.2020,.,36,考核結果為五級制,考核結果強制分布,20.06.2020,.,37,2、圖尺表評價法（量化等級評價法）,20.06.2020,.,38,工作績效評價表 員工姓名 職位 部 門 員工編號 績效評價原因：年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結束 其他 員工到現(xiàn)職時間 最后一次評價時間 正式評價日期時間 說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工

16、績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出 評價等級說明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多,20.06.2020,.,39,V：很好（Very Good）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作 績效是高質量的并且在考核期間一貫如此 G：好（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效 的要求 I：需要改進（Improvement Needed）在績效的

17、某一方面存在缺陷，需要進 行改進 U：不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必 須立即加以改進?？冃гu價等級在這一水平上的員工不能增加工資 N：不做評論（Not Rated）。在績效等級表中無法利用標準或因時間太短 而無法得出結論 一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語 1：質量：所完成工作的 精確度徹底性和接受性,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,分數(shù),20.06.2020,.,40,2、生產(chǎn)率：在某一特定的時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率 3、工作知識：實踐經(jīng)驗和技術能力以及在工作中所運用的信息 4、可信

18、度：某一員工在完成任務和聽從指揮方面的可信任程度,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,分數(shù),分數(shù),分數(shù),20.06.2020,.,41,5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時間的情況以及總體的出勤率 6、獨立性：完成工作時不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下

19、,分數(shù),分數(shù),20.06.2020,.,42,3、關鍵事件法,觀察,判定,20.06.2020,.,43,它的基本方法是每人都以一定的分數(shù)(如70分)為基本分，然后根據(jù)一系列加分和減分項目進行計算得出考核總分。一般地，是由主管人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來。然后在某一段固定的時間(比如，6個月)里，根據(jù)所記錄的特殊事件來決定下屬的工作績效。 80分晉升 70分辭退,20.06.2020,.,44,優(yōu)點 對關鍵事件的行為觀察客觀、準確 能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù) 對未來行為具有一種預測的效果,缺點 耗時耗力 對關鍵事件

20、的定義不明確，不同的人有不同的理解 容易引起員工與管理者之間的摩擦,20.06.2020,.,45,關鍵事件法舉例：對工廠生產(chǎn)助理的績效考核(部分),20.06.2020,.,46,4、行為錨定等級評價法 （Behaviorally Anchored Rating Scale）,是2、3、兩種方法的結合,20.06.2020,.,47,優(yōu)點 工作承當者直接參與了績效評估 具有可操作性 能準確為員工提供評估反饋,缺點 文字描述耗時耗力 表格多，不便管理 經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差,確定工作 的相關維度,對每個工作維度 編寫出行為錨定,確定每一個錨定 行為的分值,步驟,20.06.2020,.,4

21、8,行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結合起來。下面是一個關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表,推銷技能 說服候選人加入海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種機會來有效地使候選人對海軍產(chǎn)生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力。,如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調(diào)在海軍中可能獲得電

22、子技術方面的培訓 海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見；努力用相關的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護,9,8,20.06.2020,.,49,當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的已經(jīng)加入海軍的其他高年級學生的名字來 如果一個候選人只適合海軍中的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的 當一位候選人正在猶豫應當加入哪一軍種的時候，招募人員應當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義 在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此你為什么不作出第二次

23、選擇并且馬上就走呢 盡管候選人一再強調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料 當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終此了談話，因此認為此人肯定是對加入海軍不感興趣,圖：行為錨定等級評價表（海軍招募人員),1,3,4,2,5,6,7,20.06.2020,.,50,5、目標管理法（MBO） （Management By Objectives）,MBO(Manager Buy-Out),20.06.2020,.,51,MBO步驟： （1）確定組織目標 （2）確定部門目標 （3）討論部門目標 （4）確定個人目標 （5）工作績效評估 （6）提供反饋,20.06.2020,.,52,6、360度反饋方法 (360 Degree Feedback),20.06.2020,.,53,什么是360度反饋方法,一種從經(jīng)理人員、客戶、合作者、供應商等方面來收集員工行為特征及其影響的信息收集與反饋、評估方法。,20.06.2020,.,54,360績效評估,個體,間接上級,直接上級,自己,下屬,同級領導,評價,評價,評價,評價,評價,努力程度 工作態(tài)度 行為結果,20.06.2020,.,55,優(yōu)點 方法較簡單，可操作性強 更具民主性 管理者可獲取第一手資料,缺點 帶有主觀性 偏差有時源于個人的某些不合群的