1、從降低整個(gè)供應(yīng)鏈成本來提升企業(yè)核心競爭力以一個(gè)真實(shí)的案例開頭。曾經(jīng)在跟某知名洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)的倉庫管理人員討論庫存管理的時(shí)候，這位主管很驕傲的告訴我說，他們的工廠是“零”庫存管理。我聽了非常興奮，因?yàn)槟茏龅秸嬲摹傲恪睅齑婀芾淼钠髽I(yè)管理能力一定非常的強(qiáng)，我很好奇，于是我就問他，你們是如何做到“零”庫存管理的?他說，我們要求所有的供應(yīng)商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時(shí)候就要求供應(yīng)商立即送過來。原來是將庫存的成本讓供應(yīng)商去承擔(dān)了，這是真正的“零”庫存嗎?聽到這里我就有疑問了：這樣一來供應(yīng)商的成本增加了，他會(huì)把這部分的成本增加到材料上，實(shí)際上這個(gè)成本還是你們自己承

2、擔(dān)了啊!羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上反駁說，不會(huì)啊，供應(yīng)商供給其他客戶也是這個(gè)價(jià)錢。我無語。他這種說法好像也對，即使供應(yīng)商不在我這租賃倉庫，他們供貨也是這個(gè)價(jià)錢。但我始終覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。然后繼續(xù)跟這位主管聊，后來他告訴我一個(gè)信息，他們工廠總出現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問題，而發(fā)生品質(zhì)問題的主要原因是供應(yīng)商所供應(yīng)的材料不合格，這使得我馬上明白了問題所在?？上攵谙嗤氖蹆r(jià)的前提下，如果供應(yīng)商的成本增長，獲利自然會(huì)減少，當(dāng)利潤無法滿足企業(yè)生存發(fā)展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品給它的客戶嗎?所以今天我們要站在整個(gè)供應(yīng)鏈來考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的競爭能力。本人給一些日資企業(yè)做過項(xiàng)

3、目，感覺日資企業(yè)的模式值得大家去學(xué)習(xí)和思考。在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在考慮選擇供應(yīng)商的時(shí)候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應(yīng)商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時(shí)候去向多家供應(yīng)商詢價(jià)，最后選擇物廉價(jià)美的材料作為本批的供應(yīng)商。這樣做有問題嗎?也許很多人會(huì)說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風(fēng)險(xiǎn)的角度來考慮考慮就會(huì)看出問題所在。首先，企業(yè)要向多家供應(yīng)商詢價(jià)，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應(yīng)商的狀況及時(shí)把握，也需要經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)，更新供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認(rèn)

4、為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當(dāng)你向多家供應(yīng)商采購的時(shí)候，哪個(gè)供應(yīng)商都不將你作為重點(diǎn)客戶，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因?yàn)槟愕挠唵尾环€(wěn)定，供應(yīng)商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進(jìn)度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會(huì)增加供應(yīng)商的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環(huán)，供應(yīng)商因?yàn)橐獞?yīng)付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會(huì)因?yàn)楣?yīng)商的品質(zhì)影響到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預(yù)見的事情。在大多數(shù)

5、日資企業(yè)里面的做法是，任何一個(gè)材料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運(yùn)作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問題的時(shí)候，他們會(huì)去協(xié)助供應(yīng)商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個(gè)供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價(jià)格沒有競爭力的時(shí)候，他們會(huì)派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并協(xié)助供應(yīng)商尋找降低成本的方法。筆者曾經(jīng)為一家做電感、變壓器等產(chǎn)品的臺資企業(yè)做過項(xiàng)目，這家企業(yè)的客戶就是PHILIP、SONY等日資企業(yè)，這些客戶會(huì)不定期來到這就工廠協(xié)助其改善管理和降低成本，一呆就是幾個(gè)月，直到降低成本為止。從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚

6、其供應(yīng)商的成本，這樣一來，他們在對其產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)或調(diào)價(jià)的時(shí)候就會(huì)有很大的自主權(quán)，更加靈活的應(yīng)對市場的情況。所以在那家臺資企業(yè)服務(wù)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，其接收到的訂單中有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們還是會(huì)接，因?yàn)樗麄冎?，這是為了配合其客戶，我們可以想象，如果不是有這么深的合作關(guān)系，哪家企業(yè)會(huì)接虧本的訂單?我想這就是我們所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”吧。另一方面，也正因?yàn)榇蠹业倪@種伙伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品的開發(fā)上也走向主動(dòng)“協(xié)同”，比如，供應(yīng)商非常了解其客戶及其需求，會(huì)主動(dòng)的去開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出客戶的期望(包括更低的成本、更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的功能等等)，提高客戶產(chǎn)品的競爭力，同時(shí)也使自己的訂單更加多;走入

7、整個(gè)供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。我們很難想象，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于困境時(shí)，其供應(yīng)商還去支持它。如果企業(yè)和其供應(yīng)商只是一般的交易關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有什么風(fēng)吹草動(dòng)，其供應(yīng)商第一個(gè)想到的就是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。珠海有家電子公司，因?yàn)槟承┰驅(qū)е鹿举Y金短缺，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，其供應(yīng)商得到消息后趕到廠里要錢，不是罵人就是摔桌子，甚至威脅管理人員的生命。但是如果企業(yè)與其供應(yīng)商本身就是整個(gè)生命共同體，供應(yīng)商想到的第一件事應(yīng)該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，而不是去討債，使企業(yè)雪上加霜?？偨Y(jié)起來，如果企業(yè)的材料供應(yīng)商盡量的少，至少可以有以下好處：一、可以得到更加低的價(jià)格;二、可以得到更周到的服務(wù);三、可以得到更好的品

8、質(zhì);四、可以得到更穩(wěn)定的交期;五、減少采購人員和溝通成本;六、減少檢驗(yàn)成本(多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫的);七、減少因?yàn)橘|(zhì)量問題而導(dǎo)致的客戶抱怨和因此產(chǎn)生的損失;八、可以更好的配合市場策略。所以，如果只是考慮減少自己企業(yè)的成本，其實(shí)很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競爭力，要使整個(gè)企業(yè)更具競爭力，就要將整個(gè)供應(yīng)鏈的成本納入考慮。未來企業(yè)的競爭不再是單個(gè)企業(yè)的之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。期望中國企業(yè)能有這樣的意識，并逐步去建立起自己的有競爭力的供應(yīng)鏈，使自己立于不敗之地.。從降低材料成本

9、來提升企業(yè)核心競爭力在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機(jī)械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，材料成本占了絕大部分，這讓我們意識到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢?筆者將從材料在工廠的不同階段來加以說明：一、設(shè)計(jì)階段;本人有個(gè)觀點(diǎn)：“成本是設(shè)計(jì)出來的”。這里面包括兩個(gè)方面的含義：一方面是指設(shè)計(jì)本身的成本，另一方面方面是指設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的成本。設(shè)計(jì)本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計(jì)、過分設(shè)計(jì)所帶來的成本;很多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路、設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)方案沒有得到很好的保留，在設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品時(shí)基本上都需要重新開始，不能利用已有的設(shè)

10、計(jì)方案，消耗了大量的設(shè)計(jì)成本，而且設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計(jì)周期特別長。而設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計(jì)過程中，由于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計(jì)的工藝路線、設(shè)計(jì)的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。比如不同的設(shè)計(jì)方案對采購的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比較高;工藝路線設(shè)計(jì)復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計(jì)自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設(shè)計(jì)過程中經(jīng)常出現(xiàn)新的材料，很有可能會(huì)導(dǎo)致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業(yè)的庫存成本，嚴(yán)重的時(shí)候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高不下。而如果在設(shè)計(jì)的過程中盡量利用通用材

11、料和設(shè)計(jì)出通用的零件，無疑會(huì)增加庫存的利用和周轉(zhuǎn)，同時(shí)，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了生產(chǎn)計(jì)劃制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會(huì)更加高，同時(shí)也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠(yuǎn)高于成熟產(chǎn)品。這一系列的好處無疑會(huì)大大降低企業(yè)的成本。二、計(jì)劃階段;所謂的計(jì)劃包括兩個(gè)方面，一方面是指采購計(jì)劃，另一方面指生產(chǎn)計(jì)劃。這兩方面的目標(biāo)都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行。只有達(dá)到了以上目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)成本才是最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉庫，無疑會(huì)增加企業(yè)的成本。采購計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來制定的，

12、所以生產(chǎn)計(jì)劃是否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排生產(chǎn)計(jì)劃呢?我想至少有以下幾個(gè)原則：a、保證訂單的交貨期;b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要;c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會(huì)因?yàn)榕康牟缓侠矶鴮?dǎo)致多次的換?；蚱渌麥?zhǔn)備時(shí)間的增加，從而使單件加工時(shí)間增加。生產(chǎn)計(jì)劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計(jì)劃了，首先在制作采購計(jì)劃的時(shí)候我們要考慮以下因素：現(xiàn)有庫存有多少?在途材料有多少(已采購未入庫)，什么時(shí)候到?已經(jīng)下達(dá)的未完成的生產(chǎn)計(jì)劃需要用的料是多少，什么時(shí)候需要?已經(jīng)納入計(jì)劃的采購量有多少?已經(jīng)納入生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少?要考慮這么多的因素如果用人工去計(jì)算估計(jì)是很難辦到的，而且即使

13、能算出來效率也很低，所以建議企業(yè)使用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來協(xié)助計(jì)算。合理的采購計(jì)劃能有效減少庫存?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是按訂單生產(chǎn)，PMC運(yùn)作過程中，會(huì)將需求分成兩個(gè)部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料(或零件);對于訂單特有的材料通常都會(huì)按訂單去采購或生產(chǎn)，不會(huì)采購或生產(chǎn)多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)批量生產(chǎn)。機(jī)械行業(yè)雖然也屬于訂單型生產(chǎn)，但其計(jì)劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認(rèn)以后才生產(chǎn)，生產(chǎn)的周期會(huì)非常的長，滿足不了客戶的交期需要;所以機(jī)械行業(yè)企業(yè)會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)配置先行生產(chǎn)，在客戶下單后再在標(biāo)準(zhǔn)配置的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改 (增減設(shè)備和零件)，這樣就可以

14、大大減少生產(chǎn)的周期，這種情況對計(jì)劃的預(yù)測準(zhǔn)確度要求比較高，否則可能造成產(chǎn)品的積壓。三、使用階段;在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費(fèi)。理論上車間在領(lǐng)用材料時(shí)都是按技術(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)用量來領(lǐng)的，但實(shí)際作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)，車間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車間就會(huì)覺得麻煩，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計(jì)劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實(shí)際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領(lǐng)，實(shí)際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費(fèi)，比如丟

15、失或報(bào)廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為;其次是要建立異常處理機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時(shí)應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實(shí)需要超領(lǐng)料時(shí)，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問題從源頭解決。四、保管階段;主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個(gè)方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制;B、庫存周轉(zhuǎn)率的提高;對于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消;b、計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致等原因采購部門多采購;c、供應(yīng)商多送貨;d、庫存不準(zhǔn)，需要物料的時(shí)候沒

16、有導(dǎo)致重新訂購;e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。對于訂單取消而導(dǎo)致的庫存通常我們無法預(yù)測，這部分的庫存如果在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計(jì)劃不準(zhǔn)就要想辦法把計(jì)劃搞準(zhǔn)，庫存不準(zhǔn)就得想辦法把庫存賬實(shí)搞成一致。搞準(zhǔn)計(jì)劃還是得如我前面所述，應(yīng)用管理工具(如ERP);至于怎么搞準(zhǔn)庫存，方法很多，其實(shí)也很簡單，這里我就不多說了。如果是由于工程變更導(dǎo)致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更;當(dāng)然這里面又會(huì)有個(gè)問題，到底我的料到什么時(shí)候才能用完呢?除

17、了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因?yàn)镋RP可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)替換，計(jì)劃的時(shí)候如果舊材料庫存不夠系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)替換使用新的材料。而提高庫存的周轉(zhuǎn)率問題，這里就分享一個(gè)倉庫主管的方法吧：曾經(jīng)有個(gè)倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進(jìn)先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報(bào)告，追究原因。從降低人力資源成本來提升企業(yè)核心競爭力在前面的文章中，筆者分析了制造型企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中的最重要的成本材料成本的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并不足夠，產(chǎn)品成本中還有一個(gè)重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過以下幾個(gè)方面來討論分析：一、建立精干有效的組織體系很多企業(yè)，尤其是國企，存在人

18、浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因?yàn)槁氊?zé)沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責(zé)任心強(qiáng)，那么張三就去做了，否則有可能兩個(gè)人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，如果整個(gè)企業(yè)都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業(yè)這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業(yè)是否能永續(xù)經(jīng)營恐怕也沒有什么把握;對內(nèi)來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費(fèi)用。所以定崗定職對企業(yè)來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。另外，在每個(gè)崗位都必須建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到企業(yè)因?yàn)槟硞€(gè)人物很重要、

19、無可替代而影響到工作的進(jìn)行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業(yè)是典型的被員工挾持的企業(yè)，問題在于沒有建立人才梯隊(duì)，沒有后備人員可以利用。在我看到的一些企業(yè)，如臺資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就可以明確看到每個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人員和后備人員，所以企業(yè)不回?fù)?dān)心員工因?yàn)殡x職或其他原因無法工作時(shí)工作沒人做，而且這樣一來，企業(yè)的工資體系也非常好建立，因?yàn)椴淮嬖谒厥鈫T工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺到不公平，也不會(huì)有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業(yè)無法按薪酬體系來

20、執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險(xiǎn)更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢?首先是要在分析各部門工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu);其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定;第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。二、建立激勵(lì)導(dǎo)向的考核體系組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢?而且在很多企業(yè)存在這樣的一個(gè)問題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實(shí)這個(gè)人會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)作，很多制度無法順利

21、推行下去。為何會(huì)產(chǎn)生這些問題呢?其中很重要的原因就是沒有建立企業(yè)的績效考核體系。所以干得好和干的差一個(gè)樣，員工沒有壓力也就沒有動(dòng)力。如果能按每個(gè)崗位的職責(zé)去建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對員工進(jìn)行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現(xiàn)，因?yàn)檫@種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動(dòng)力，因?yàn)閱T工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會(huì)受到影響，說大了就是企業(yè)的文化，一個(gè)企業(yè)只要形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進(jìn)的人員就會(huì)融入到這種氣氛中，自然就形成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡

22、迎，因?yàn)槊總€(gè)人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時(shí)，自然就會(huì)產(chǎn)生逆反心理;所以在建立績效考核體系的時(shí)候，既要有懲，更加需要有獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)大多是通過努力可以拿到的?？冃Э己说捻?xiàng)目也需要思考其導(dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來價(jià)值的創(chuàng)造性地項(xiàng)目。這樣來激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。三、生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時(shí)候，通常有這么幾個(gè)依據(jù)：1、車間主管的要求;2、車間歷史最大生產(chǎn)量;3、車間預(yù)測最大生產(chǎn)量;4、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。前三點(diǎn)基本上屬于車間比較

23、強(qiáng)勢，或者說老板比較強(qiáng)勢，人力資源部門比較弱勢。后一點(diǎn)屬于人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴(kuò)充勢力或者為了使自己的生產(chǎn)任務(wù)能達(dá)到比較高的完成率，就找理由擴(kuò)充隊(duì)伍，往往這個(gè)時(shí)候申請老板是會(huì)同意的，因?yàn)闉橥瓿缮a(chǎn)任務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務(wù)別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結(jié)果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時(shí)候必須考慮到以下因素：1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量;2、工廠的產(chǎn)能，

24、不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn);3、未來半年的訂單預(yù)測情況，預(yù)測的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對設(shè)備是否擴(kuò)充等等;4、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負(fù)荷無法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時(shí)候能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時(shí)候，對同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當(dāng)然其成本也會(huì)不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來設(shè)計(jì)和衡量。在確

25、定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個(gè)非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培訓(xùn)所花費(fèi)的成本。在知名的大中型企業(yè)中，沒有一個(gè)企業(yè)是不重視培訓(xùn)的，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，實(shí)際上，企業(yè)需要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的經(jīng)營思想和目標(biāo)灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動(dòng)力和凝聚力，所產(chǎn)生的價(jià)值無法估量。最好的一個(gè)例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業(yè)的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時(shí)候，采用的策略是用文化、用管理

26、激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實(shí)現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機(jī)行業(yè)龍頭老大的地位?？梢娙诵牡镊攘Γ幕镊攘?。從完善企業(yè)制度體系來提升企業(yè)核心競爭力講到制度可能有人深惡痛絕，因?yàn)榇蟠笮⌒〉钠髽I(yè)，幾乎沒有一家企業(yè)沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。筆者去一家順德的機(jī)械企業(yè)調(diào)研過，在進(jìn)入該公司辦公室的第一感覺就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個(gè)專門用來存放文件的文件室。各種文件、規(guī)定可謂是名目繁多。我想該公司制度應(yīng)該夠完善了吧?企業(yè)管理得也應(yīng)該是井井有條吧?但調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)連一個(gè)倉庫都管不

27、好，庫存不準(zhǔn)那不叫異常，而且來一個(gè)新主管就自搞一套，管理上用一個(gè)字描述那就是“亂”!所以企業(yè)在設(shè)計(jì)工作流程的時(shí)候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來的東西一定要實(shí)際可行，否則文件越來越多，規(guī)范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時(shí)也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。舉個(gè)例子，有個(gè)企業(yè)的開發(fā)部門常常開發(fā)出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的零件通用性很差，即使在量產(chǎn)的時(shí)候也還在不斷做設(shè)變;結(jié)果是車間疲于應(yīng)付，采購忙亂不堪，報(bào)廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質(zhì)量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個(gè)問題就是工作流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化，沒有起到應(yīng)有的