1、聯(lián)想集團(tuán)的ERP之路1998年11月24日，聯(lián)想集團(tuán)與思愛普和德勤咨詢集團(tuán)聯(lián)合召開新聞發(fā)布會，正式宣布聯(lián)想與思愛普及其咨詢合作伙伴德勤管理咨詢簽署了一項企業(yè)資源規(guī)劃項目實施協(xié)議。會上，聯(lián)想集團(tuán)總裁劉傳志表示：“ERP項目建設(shè)能否成功實施，將直接影響公司的生存。”在中國企業(yè)資源計劃實施不盡人意的大環(huán)境下，聯(lián)想集團(tuán)為什么要如此廣泛、公開地宣傳企業(yè)資源計劃的實施？對聯(lián)想來說，企業(yè)資源規(guī)劃真的那么重要嗎？聯(lián)想如何實施ERP？本案例描述了從1998年11月聯(lián)想集團(tuán)啟動ERP項目到2000年底聯(lián)想數(shù)碼中國有限公司宣布完成ERP二期項目的過程。聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化發(fā)展

2、的大型企業(yè)，專注于自己品牌的計算機(jī)系統(tǒng)及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。聯(lián)想集團(tuán)于1994年在香港證券交易所上市。2000年，其市值達(dá)到約900億港元，位列香港股市十大上市公司之列。2000年底，聯(lián)想集團(tuán)從一個只有11名員工和20萬元資本的小公司成長為擁有1萬多名員工的大型集團(tuán)企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)在北京、上海、成都、Xi、沈陽、深圳等地設(shè)有地區(qū)總部，在全國設(shè)有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點，在歐美和亞太地區(qū)設(shè)有海外平臺。1999年，公司實現(xiàn)銷售收入203億元，連續(xù)兩年位居中國電子百強(qiáng)企業(yè)之首。聯(lián)想當(dāng)年的銷量達(dá)到125.8萬臺，連續(xù)四年在中國市場排名第一，其在亞太地區(qū)的市場份額也升至首位。聯(lián)想集團(tuán)是全國120家大型試

3、點企業(yè)集團(tuán)之一，全國技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)集團(tuán)之一，中國最具影響力的高科技企業(yè)之一。自成立以來，聯(lián)想集團(tuán)一直致力于為中國用戶提供基于計算機(jī)的信息產(chǎn)品。聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及個人電腦、服務(wù)器、主板、外設(shè)、信息家電、信息服務(wù)、軟件、系統(tǒng)集成、以電子商務(wù)為核心的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等互聯(lián)網(wǎng)接入產(chǎn)品。各種產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)成為金融、交通、郵電、商品流通等許多行業(yè)不可缺少的企業(yè)信息技術(shù)手段。2000年4月，聯(lián)想集團(tuán)主動進(jìn)行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組。從原來以事業(yè)部為核心的系統(tǒng)到以子公司為核心的系統(tǒng)，形成了“聯(lián)想電腦公司”和“聯(lián)想數(shù)碼中國有限公司”兩個子公司。聯(lián)想電腦公司主要為客戶提供全面的互聯(lián)網(wǎng)接入產(chǎn)品和信息服務(wù)，而聯(lián)想數(shù)碼中國有限公司

4、致力于為客戶提供以電子商務(wù)為核心的本地化產(chǎn)品和全面的系統(tǒng)集成解決方案。聯(lián)想的信息化道路雖然聯(lián)想集團(tuán)是一家主要提供電腦及其設(shè)備的企業(yè)，但聯(lián)想集團(tuán)也面臨著如何信息化的問題。聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)分為三類：第一，從研發(fā)、制造到生產(chǎn)和銷售聯(lián)想電腦；二是代表國外品牌產(chǎn)品的分布；第三，面向服務(wù)，包括硬件配置的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)當(dāng)然與信息化密切相關(guān)。自1992年以來，聯(lián)想開發(fā)了自己的管理信息系統(tǒng)。當(dāng)時，管理信息系統(tǒng)主要是一個以財務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要定制的管理系統(tǒng)。在接下來的幾年里，由于企業(yè)的快速發(fā)展，信息系統(tǒng)不斷更新。1996年，聯(lián)想計算機(jī)有限公司與北京利馬公司合作實施MRP-II，但該系統(tǒng)仍停留在定制系

5、統(tǒng)內(nèi)。隨著公司的發(fā)展，舊的業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須根據(jù)需要不斷增加新的模塊，用聯(lián)想的話來說就是“連接褲腿”。聯(lián)想的信息系統(tǒng)建設(shè)就像兒童連接褲腿。隨著孩子們一天天長大，褲子變得越來越短，一段附在舊褲子上(如財務(wù)電腦化、1997年，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模已超過100億元人民幣，業(yè)務(wù)模式也在不斷發(fā)展。企業(yè)做大后，最基本的要求之一就是各級管理者要實時了解企業(yè)的運(yùn)營情況，因此對管理信息系統(tǒng)的要求越來越高。同年，聯(lián)想集團(tuán)整合了香港的三家公司和北京的三家公司，發(fā)現(xiàn)這些在不同管理模式下成長起來的公司的管理信息系統(tǒng)難以整合，多個系統(tǒng)相互隔離，系統(tǒng)管理效果差。為了獲得完整的信息，有必要從不同的數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)中提取。因此，銷售量和庫

6、存不明確，生產(chǎn)和財務(wù)報表滯后。理解這個月的商業(yè)運(yùn)作需要20多天。此時，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)越來越渴望意識到，如果不重建企業(yè)物流、資金流和信息流，無異于“閉眼經(jīng)營”。因此，他們決定建立一個高度集成的管理平臺，以確保信息交流。在此期間，中國悄然掀起了實施ERP的熱潮，但對中國實施ERP的難度和成本卻有不同的看法。世界上許多跨國公司都實施了企業(yè)資源計劃，這對于實現(xiàn)世界上多工廠、多地點的跨國經(jīng)營和管理是非常有效的。越來越多的公司認(rèn)識到了這一點。他們認(rèn)為，通過實施ERP和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，可以實現(xiàn)庫存減少、成本降低、交貨時間縮短、快速靈活地響應(yīng)客戶和市場需求，從而大大提高企業(yè)的“盈利能力”。在最初的系統(tǒng)選擇過程中，他

7、們認(rèn)為公司面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)壓力，無法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)，因此決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。然而，當(dāng)時國內(nèi)的企業(yè)資源規(guī)劃軟件產(chǎn)品規(guī)模普遍較小，功能完備性較差。為了確保系統(tǒng)的先進(jìn)性、穩(wěn)定性和可靠性，他們決定購買國際先進(jìn)的管理軟件。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司有一定實力投資ERP項目。經(jīng)過調(diào)查和論證，聯(lián)想認(rèn)為思愛普的產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務(wù)管理和庫存管理方面，是國內(nèi)產(chǎn)品無法比擬的。為了給公司的進(jìn)一步發(fā)展開拓更廣闊的管理空間，聯(lián)想決定使用思愛普的管理軟件R/3系統(tǒng)作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)平臺。聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁、聯(lián)想數(shù)碼中國有限公司總裁郭偉表示：“選擇ERP，尤其是選擇SAP R/3系統(tǒng)，對聯(lián)想來說也是一個痛

8、苦的選擇過程。如果我們簡單地解決了信息支持系統(tǒng)的問題，我們就不需要選擇ERP。因為企業(yè)資源計劃的實施不僅是一個技術(shù)問題，也是一個管理問題，企業(yè)資源計劃的實施并不能保證100%的成功，也就是說，企業(yè)現(xiàn)有的管理方法和現(xiàn)代管理理念能否很好的嫁接，這關(guān)系到企業(yè)的內(nèi)部管理質(zhì)量。在發(fā)展過程中，聯(lián)想總結(jié)了管理的三大要素，建立了自己的企業(yè)文化。然而，這些都是具有地方特色的管理理念。與ERP相結(jié)合，建立一套科學(xué)的管理方法是非常具有挑戰(zhàn)性的。但最終，我們選擇了挑戰(zhàn)。因為聯(lián)想有一個雄心勃勃的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)入世界500強(qiáng)。要實現(xiàn)這樣一個目標(biāo)，如果只與自己的歷史或國內(nèi)企業(yè)相比，這是不夠的。它必須與國際企業(yè)進(jìn)行比較，參與國際

9、競爭?！甭?lián)想企業(yè)資源規(guī)劃一期項目1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)正式啟動了ERP項目。11月23日，聯(lián)想為啟動ERP項目召開了全集團(tuán)動員大會。聯(lián)想全體員工參加了會議，聯(lián)想集團(tuán)總裁劉傳志做了動員報告。這樣的會議在聯(lián)想的歷史上從未出現(xiàn)過。當(dāng)聯(lián)想啟動企業(yè)資源規(guī)劃時，每個人都認(rèn)為它只是一個軟件系統(tǒng)，并把企業(yè)資源規(guī)劃視為一個信息技術(shù)項目。項目團(tuán)隊中的人員也由聯(lián)想的技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有干預(yù)。技術(shù)部門推動業(yè)務(wù)部門去做，而業(yè)務(wù)部門并不活躍，因此沒有辦法深化業(yè)務(wù)流程的設(shè)計優(yōu)化，項目也無法推進(jìn)。聯(lián)想從1998年11月開始實施ERP，投資數(shù)千萬。這個項目實施了四個月后，沒有任何效果。面對諸多困難，1999年4月

10、，聯(lián)想果斷重組了ERP項目團(tuán)隊，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)部為主、技術(shù)部為輔的團(tuán)隊。任命計算機(jī)公司主管財務(wù)和人力的助理總裁王曉燕為項目總監(jiān)，他直接向劉傳志負(fù)責(zé)。然而，外界仍有一些傳言：聯(lián)想的ERP實施可能只是一場秀！世界范圍內(nèi)實施ERP的成功率不高，在中國成功的可能性更小。聯(lián)想也不例外，它很快就會消失。然而，這些討論并沒有影響聯(lián)想實施ERP的決心。1999年5月，聯(lián)想成立了一個ERP項目業(yè)務(wù)流程再造團(tuán)隊，由時任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁秦麗擔(dān)任組長，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)，帶領(lǐng)大量部門關(guān)鍵員工加入ERP項目。業(yè)務(wù)部門在技術(shù)項目組的全力支持下，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理、系統(tǒng)化和集成，然后在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)流程優(yōu)

11、化，實現(xiàn)電子化流程。聯(lián)想ERP第一階段主要關(guān)注制造、代理和系統(tǒng)集成，分為五個部分：財務(wù)模塊、管理會計模塊、銷售和分銷模塊、物料管理模塊和生產(chǎn)計劃模塊。在R/3中，財務(wù)是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的一個重要功能模塊，主要包括應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、總賬管理、合并會計報表、投資管理、資金管理、現(xiàn)金管理等諸多功能；控制也是ERP系統(tǒng)中的一個重要模塊，主要包括利潤中心和成本中心核算等。銷售分銷；物料管理和生產(chǎn)計劃。在這一過程中，集團(tuán)的企業(yè)資源規(guī)劃項目團(tuán)隊與思愛普和德勤的顧問組成了一個咨詢小組，解決實施過程中的各種管理流程問題。用他們自己的話來說，就是：從“摸著石頭過河”到“為大部隊、正規(guī)軍和重型武器鋪平道路

12、和橋梁”。系統(tǒng)實施前，德勤為聯(lián)想做了整體咨詢，并提供了一套德勤快速通道實施方法、流程轉(zhuǎn)型和設(shè)計模板。作為產(chǎn)品供應(yīng)商，思愛普還花了半年時間對聯(lián)想的需求進(jìn)行了全面分析，并將聯(lián)想現(xiàn)有的成熟管理方法與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了有機(jī)整合。思愛普咨詢部主任劉健老師說：“思愛普軟件融合了許多國際先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，包含了許多優(yōu)秀的管理流程。起初，聯(lián)想希望在很多方面調(diào)整流程，因為聯(lián)想擁有非常成熟的財務(wù)管理體系。如果全部采用思愛普流程，聯(lián)想的內(nèi)部管理模式可能會發(fā)生很大變化。隨著分析的深入，我們覺得應(yīng)該通過該系統(tǒng)整合聯(lián)想各部門的業(yè)務(wù)。思愛普為聯(lián)想提供了一套完整的業(yè)務(wù)流程模板，根據(jù)信息流整合聯(lián)想的業(yè)務(wù)。但通過與聯(lián)想的溝通，我們

13、發(fā)現(xiàn)聯(lián)想有很多好的管理經(jīng)驗，這些做法非常適合中國的地方特色。例如，在銷售方面，聯(lián)想在給予代理商的政策上有非常獨(dú)特的做法。如果這些做法是由思愛普系統(tǒng)管理的，那就不合適了，因為中國銷售渠道的特點是相對動態(tài)的，不像外國公司，銷售和渠道兩端都非常標(biāo)準(zhǔn)化。最后，我們決定對該部分進(jìn)行二次開發(fā)，保留部分渠道的優(yōu)惠政策，而SAP系統(tǒng)僅用于配置該部分現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式?！逼髽I(yè)資源規(guī)劃的實施過程還包括對原有業(yè)務(wù)的調(diào)整，如財務(wù)部。在思愛普看來，聯(lián)想的前財務(wù)部是一個大型職能部門，擁有完善的文檔處理和財務(wù)分析財務(wù)系統(tǒng)。但是，該職能部門與其他業(yè)務(wù)部門脫節(jié)，業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門報告文件存在滯后時間。此外，很難確保準(zhǔn)確性。因此，從

14、財務(wù)角度來看，集團(tuán)有很多問題需要監(jiān)控和引導(dǎo)。由于成本控制不夠細(xì)致，所有的業(yè)務(wù)信息都處于滯后和分散的狀態(tài)，所以成本會受到整個集團(tuán)的影響。財務(wù)部門可以利用思愛普在成本管理方面的優(yōu)勢。例如，根據(jù)思愛普模型，這對聯(lián)想的財務(wù)控制非常有幫助。SAP的成本管理包括幾個部分：成本中心管理所有費(fèi)用；利潤中心管理模式將國內(nèi)企業(yè)的各個事業(yè)部視為利潤中心；許多企業(yè)也非常需要生產(chǎn)成本管理。根據(jù)原材料和生產(chǎn)成本的狀況，計算銷售成本，這在定價中起著決定性的作用。這些部分共同構(gòu)成一個完整的成本管理解決方案，它不僅控制成本，而且通過成本管理的關(guān)鍵模塊管理整個業(yè)務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)ERP項目實施總監(jiān)王曉燕表示：“按照傳統(tǒng)的工作模式，開發(fā)

15、管理軟件是由用戶開發(fā)，由制造商或集成商組織，但對于ERP系統(tǒng)來說，周期太長。R/3系統(tǒng)有許多模塊，通過成千上萬個交換機(jī)實現(xiàn)不同的功能，以滿足和適應(yīng)不同企業(yè)的需求。在實施之前，德勤咨詢了聯(lián)想的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)。根據(jù)德勤的方法，項目需要通過五個階段實現(xiàn)，第一階段是范圍評估，第二階段是目標(biāo)確認(rèn)，第三階段是流程設(shè)置，第四階段是系統(tǒng)配置和測試，第五階段是交付。在實施過程中，我們意識到第三階段的流程設(shè)置是項目實施的關(guān)鍵階段?！痹诹鞒淘O(shè)計方面，聯(lián)想主要關(guān)注三個層面的工作：第一個層面是清理和規(guī)范現(xiàn)有流程，找出缺失流程，規(guī)范不規(guī)范流程。第二層是系統(tǒng)化和整合過程。例如，使用R/3中的物料管理模塊，所有部門最初不一

16、致的做法都被標(biāo)準(zhǔn)化了，就像采購系統(tǒng)一樣。最初的做法是在購買時取出單據(jù)直接報銷，這是一種零散的做法。然而，在R/3系統(tǒng)中，每個部門在采購前都必須經(jīng)過系統(tǒng)的審查，然后訂單才能到達(dá)該部門。在金融、銷售、生產(chǎn)和制造領(lǐng)域也是如此，這使得公司內(nèi)真正形成了幾個相互協(xié)作的支持子系統(tǒng)。第三層是在計算機(jī)系統(tǒng)中實現(xiàn)這些優(yōu)化統(tǒng)一的過程，即實現(xiàn)信息的集成性、準(zhǔn)確性和實時性。根據(jù)初始項目實施進(jìn)度計劃的要求，所有流程設(shè)計必須在第三階段完成，包括系統(tǒng)培訓(xùn)。這個時間表需求的第一個前提是實現(xiàn)者非常熟悉R/3系統(tǒng)。由于這是聯(lián)想首次實施如此龐大的系統(tǒng)，實施者不熟悉德勤的方法和思愛普的R/3系統(tǒng)?！笆聦嵣?，直到項目實施的第四階段，我們

17、才真正理解第三階段的要求。在真正理解了方法論的含義之后，我們又回去彌補(bǔ)和糾正第三階段的缺陷。通過這次ERP的實施，我們認(rèn)識到對一個事物的理解不是完全按順序發(fā)展的，而是在不斷的實踐過程中螺旋上升、反復(fù)交叉的。企業(yè)資源規(guī)劃實施方法本身只是一個想法。對這個概念的理解就像學(xué)習(xí)游泳一樣。不管老師多么強(qiáng)調(diào)姿勢和要領(lǐng)，只要你沒有在水下，你就永遠(yuǎn)不會真正理解那些要領(lǐng)的含義。只有在練習(xí)過程中，你才能完成動作要領(lǐng)?；貞浐透倪M(jìn)?！蓖鯐匝噙@樣總結(jié)道。雖然在R/3系統(tǒng)中有幾個參數(shù)需要調(diào)整，但是對于一個中國的大型企業(yè)來說，通過參數(shù)來實現(xiàn)和滿足所有的功能是不可能的。對于R/3系統(tǒng)，聯(lián)想已經(jīng)免費(fèi)將其引入自己的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)。例如，在過去，聯(lián)想對信用管理的理解僅限于支持某一產(chǎn)品銷售的促銷手段。因為國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏資金，他們經(jīng)常使用信貸額度作為支持銷售的手段。長期以來，信貸額度一直由每個產(chǎn)品銷售部門控制。然而，從國際標(biāo)準(zhǔn)的角度來看，信用額度代表了企業(yè)的