1、第三章 外部環(huán)境分析,本章主要內容,環(huán)境的四個層次 行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 六種市場力量 行業(yè)內的戰(zhàn)略集團 識別與捕捉機會 發(fā)現與規(guī)避威脅,企業(yè)應樹立怎樣的“環(huán)境觀”？怎樣對外部環(huán)境分解分析？它們之間的關系如何？ 分析經濟全球化背景下的中國企業(yè)的環(huán)境狀況（可重點分析珠三角地區(qū)或深圳的企業(yè)面臨的經營環(huán)境）。戰(zhàn)略決策者如何識別公司外部環(huán)境中的關鍵影響因素？ 應用Michael E.Porter的“鉆石理論”闡述國家環(huán)境和競爭優(yōu)勢的關系。經濟全球化帶來國與國企業(yè)之間“競合”（競爭性合作）方式有哪些變化（特別是制造業(yè)）？ 怎樣理解Michael E.Porter的行業(yè)分析方法？利用五種力模型，分析一個你所熟悉的

2、某行業(yè)，并說明主要結果。試分析五種力模型的局限性。 行業(yè)生命周期的演變規(guī)律是什么？企業(yè)進行行業(yè)選擇時應考慮哪些標準或條件？ 怎樣進行戰(zhàn)略集團分析？如何進行競爭對手分析？ 互聯網對企業(yè)的環(huán)境產生哪些影響？ 分析教材中案例：福特汽車公司的外部環(huán)境狀況。,Questions,案例31,王安公司,19201990,名人名言,當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已?！?言簡意賅的話道出了松下的環(huán)境觀。,1894-1989,1. 環(huán)境的四個層次,一、環(huán)境及其要素 1. 怎樣理解環(huán)境？ 從系統論的角度看，企業(yè)作為一個開放

3、系統，是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統的一個子系統。稱影響和制約企業(yè)生產經營活動的外部諸種因素的集合為環(huán)境。,2. 細分環(huán)境要素,企業(yè)的環(huán)境可分為四個層次： 宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競合關系、顧客行為 行業(yè)發(fā)展態(tài)勢： 兩種分析方法: 行業(yè)競爭力量、活動成本 市場互動模型： 六種市場力量 顧客行為分析： 四類顧客：企業(yè)品牌、競爭品牌、隨機流動、潛在市場,3. 環(huán)境要素的基本分析內容,社會宏觀大勢研判：經濟發(fā)展趨勢 行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢 微觀經營環(huán)境偵側：競爭合作關系 企業(yè)市場需求透視：終端顧客行為,二、宏觀環(huán)境分析,政治/法律（Political ） 壟斷法律；環(huán)境保護法； 稅法

4、；外貿法規(guī)； 對于外來企業(yè)態(tài)度； 政府穩(wěn)定性,經濟（Economic） GDP趨勢；利率； 貨幣供給； 通漲；失業(yè)率； 可支配收入； 能源供應；成本,社會文化（Social） 人口統計；收入分配； 生活方式演變； 工作期望水平； 教育水平；消費者態(tài)度,技術（Technological） 政府對研究的投入； 政府對技術的重視； 新技術開發(fā)； 知識產權與保護； 折舊,PEST,企業(yè)認為最重要的戰(zhàn)略要素,政府行政干預與控制 通貨膨脹 能源供應 國內經濟氣候 源自外國企業(yè)的競爭 國際政治及經濟形勢的穩(wěn)定性,. 行業(yè)發(fā)展態(tài)勢,行業(yè)環(huán)境分析研究的主要問題： 行業(yè)是如何組織的？ 引起行業(yè)變化的推動力是什么？

5、 哪些經濟要素、經營特色對該行業(yè)的競爭成功最有影響？ 行業(yè)面臨的戰(zhàn)略焦點和主要問題是什么？,分析的兩個角度,行業(yè)競爭力量分析 幫助企業(yè)了解所在行業(yè)的競爭狀況,如競爭力量來源、競爭力量強度、競爭影響因素等,活動成本分析 幫助企業(yè)了解自己在行業(yè)所處的相對成本地位，以便采取對策增強自身的成本競爭力,一、行業(yè)環(huán)境分析的主要內容,（一）行業(yè)定位：行業(yè)選擇率先原則 （二）行業(yè)演變：行業(yè)升級變化 （三）行業(yè)組織：市場結構-經營-效益 （四）行業(yè)動態(tài)： 長期動態(tài) 行業(yè)中競爭狀況 行業(yè)內競爭企業(yè)的戰(zhàn)略,（一）行業(yè)定位,1何謂行業(yè)？ 行業(yè)是為提供功能相接近的產品或服務（高度替代性產品或服務）的一群企業(yè)，也即提供高

6、度替代性產品或服務的一群企業(yè)構成了行業(yè)。 馬克思把社會分工分為三種形式： 一般分工（國民經濟角度:工業(yè)、農業(yè)、交通運輸、商業(yè)等） 特殊分工（國民經濟部門分工：機器制造工業(yè)、冶金工業(yè)、化學工業(yè)等） 個別分工（企業(yè)內部分工：鑄工、車工、鉗工、裝配工等）,汽車行業(yè),2.如何界定行業(yè)？,定位于行業(yè)分工 定位于行業(yè)在工業(yè)生產總過程中的位置 生產工業(yè)最終產品的行業(yè) 生產各種工作母機的行業(yè) 生產胚料、零部件、元器件的行業(yè) 生產原料、動力的行業(yè) 定位于所使用的主要資源（生產要素密集程度） 勞動密集型行業(yè) 資金密集型行業(yè) 技術密集型行業(yè) 定位于行業(yè)內部的企業(yè)數量結構,（二）行業(yè)演變,行業(yè)生命周期理論 行業(yè)分為：

7、啟蒙行業(yè)、成長行業(yè)、成熟行業(yè)、衰退行業(yè) 行業(yè)演變的三大趨勢： 行業(yè)興衰更替加速化 第三產業(yè)加速擴張趨勢（流通、信息、教育、休閑等） 行業(yè)高度分化與整合趨勢,邁克爾波特對于管理理論的貢獻,邁克爾波特在產業(yè)經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作競爭戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“五力模型”：行業(yè)現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。,一、行業(yè)競爭力量模型,美國學者邁克爾波特（Michael.E.Porter）認為，

8、企業(yè)所選擇及所處的行業(yè)的競爭激烈程度行業(yè)結構，對行業(yè)內部企業(yè)的獲利水平具有決定的意義。 行業(yè)的競爭強度又與什么有關呢？波特的結論是：一個行業(yè)的競爭狀態(tài)主要由五種力決定的（20世紀70年代末）。,五種力分析模型,現有競爭者之間的抗衡 潛在的加入者 代用品的威脅 購買者的侃價能力 供應者的侃價能力 改進型（增加）：其他利益相關者,產業(yè)內 競爭者,潛在 進入者,買方,替代品,供應商,其他利 益相關者,波特模型（改進型）,新進入者的威脅,替代品威脅,侃價力量,侃價力量,五種力模型的理論假設,行業(yè)的獲利能力不是由產品屬性或產品的技術含量決定的； 是由行業(yè)的市場結構決定的。 五種力量會導致何種結果？,五種

9、力量會導致的競爭結果,新競爭者進入通過低價格將價值轉移到消費者身上，或者通過提高競爭成本導致價值損失 強大的購買者將為自己爭得價值 替代品為產品的價格確定最高價格極限 強大的供應商將為自己爭得價值 競爭對手的作用與新進入者相同，將價值轉移給消費者或通過提高競爭成本導致價值損失,對行業(yè)的分析需要建立兩個概念,進入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進入的因素 退出壁壘：企業(yè)進入一個行業(yè)時未來可能遭受的風險,退出壁壘,進入壁壘,低,高,低,高,壁壘與獲利能力的關系,怎樣選擇具有優(yōu)勢的行業(yè)？,從行業(yè)獲利的角度看，進入壁壘高、退出壁壘低的行業(yè)應該是較好的目標定位。因為行業(yè)的進入壁壘越高，投資回報就高，行業(yè)越有吸引

10、力；退出壁壘越高，則行業(yè)競爭風險越大。,1.現有企業(yè)間的競爭,2.新入侵者的威脅,3.供方的侃價能力,4.買方的侃價能力,5.替代品的影響,運用五力模型分析企業(yè)市場,行業(yè)競爭的五種力量 有特點的產品能夠有力地對抗競爭者和大買主 謹慎地觀察購買者、供應商的動向和替代品的出現 為潛在的進入者制造障礙 抓住五種力量中的關鍵的力量,問題,當您的企業(yè)處于一個有利可圖或前景看好的行業(yè)當中，必然也會有其他企業(yè)野心勃勃想進入這塊市場，為了捍衛(wèi)自己的領土，你該如何做？,技能描述,形成規(guī)模經濟 控制關鍵資源 建立品牌優(yōu)勢 利用政府政策,如何明確企業(yè)市場的替代品？,替代品的威脅取決于其價值 綜合考慮是否換用替代品

11、直接替代（蘋果計算機替代王安計算機） 間接替代（人工合成纖維替代天然布料）,如何控制企業(yè)的供應商和購買者？,如何征服供應商？ 做供應商的大宗購買者 具備建立縱向一體化的能力 充分掌握信息 力爭作為壟斷者,如何贏得購買者？,讓您的產品變得特別 做購買者的主要供應商 具備建立縱向一體化的能力 注意成本信息保密 力爭成為壟斷者,如何分析同行業(yè)的競爭對手？,研究競爭對手 分析要面向未來 識別機會和挑戰(zhàn),如何分析行業(yè)的總體吸引力？,行業(yè)吸引力經常是能否盈利的關鍵因素 五種力量通過定價影響行業(yè)吸引力 用場景分析法為不同的前景做準備 一個樂觀的場景 一個悲觀的場景 一個最可能的場景 找出對企業(yè)獲利影響最大的

12、因素并制定相關戰(zhàn)略,波特模型的特點,以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象：行業(yè)“結構分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石”，“理解行業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點”（波特）。 以行業(yè)盈利潛力為關注目標。 著重分析5種競爭力量的來源及作用方式。,評價,波特的五種力的所有智慧都反映在下面的經濟學等式中： 利潤（價格平均成本）產量,波特模型的不足,未能充分揭示5種競爭力量的來源及作用方式及動態(tài)演變關系，尤其未能反映企業(yè)對5種競爭力量的反作用及其帶來的后果； 過分強調競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及企業(yè)可能面臨的發(fā)展機遇； 未能考慮互補性品生產的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響。,3. 六種市場力量,一、供方 二、買方

13、三、替代品廠商 四、互補品廠商 五、同行廠商 六、潛在進入者,六種市場力量互動關系分析模型,資源供方：員工、社會、股東 企業(yè)運行基礎,替代品 廠商,同行 廠商,本企業(yè),互補品 廠商,潛在 進入者,中間買方：渠道外部配送體系,最終買方：顧客企業(yè)生存之本,買方,買方,潛在市場顧客,企業(yè)品牌顧客,競爭品牌顧客,隨機流動顧客,分析結論,從企業(yè)涉及的產業(yè)鏈角度考慮，模型呈樹狀結構：根部、樹葉重要基礎。 從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可發(fā)現在企業(yè)與其他廠商之間存在著特定的相互合作的可能。 從競爭的角度看，考察企業(yè)、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾

14、個主體之間的關系，可見在他們之間競爭的關系表現在： 、對資源供方即企業(yè)運行基礎的爭奪 、對企業(yè)外部配送體系及最終顧客的爭奪 從互動的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關系，相互之間均存在競爭與合作的可能。,4. 行業(yè)內的戰(zhàn)略集團,戰(zhàn)略集團：指一個行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 一般情況下，一個行業(yè)的競爭本質是由少數幾個重要的戰(zhàn)略集團所決定的。,美國制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略集團,藥品價格,研發(fā)費用,專利集團 默克公司 費澤公司 禮來公司,通用集團 Marion Labs公司 卡特華勒斯公司 ICN公司,高,低,高,戰(zhàn)略集團的界定方法,同一個戰(zhàn)略

15、集團內部企業(yè)的常見競爭特點： 同樣的價格或質量 同樣的地理區(qū)域 相同的垂直一體化的程度 產品線大致相同 同樣的分銷渠道 提供類似的服務 相同的技術方法,啟示,企業(yè)直接的競爭對手是那些在同一個戰(zhàn)略集團內的企業(yè)。 即使在同一行業(yè)內部，不同的戰(zhàn)略集團所面對的競爭力量的強度可能是不同的。 戰(zhàn)略集團之間存在移動壁壘，打算進入另一個戰(zhàn)略集團的企業(yè)必須首先對移動壁壘進評估。,紅海和藍海戰(zhàn)略比較,紅海戰(zhàn)略 在已經存在的市場內競爭 規(guī)避競爭 爭奪現有需求 遵循價值與成本互替定律 根據差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系,藍海戰(zhàn)略 拓展非競爭性市場空間 規(guī)避競爭 創(chuàng)造并攫取新需求 打破價值與成本互替

16、定律 同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系,VS,5 . 識別與捕捉機會,一、機會的類型與特質 顯在型機會 ：是可以憑既時環(huán)境或條件，人為感覺到的顯而易見的機會。一般來說，顯在性機會常常與某一時期特定的經營環(huán)境變動相聯系，如突發(fā)的政治、經濟、文化事件；地理、人口、教育等發(fā)展的不平衡；商品、資金、價格的時空差，等等。 潛在性機會：這是一類不容易直接憑既時環(huán)境判斷、捕捉的機會。從運動的環(huán)境觀考察，潛在機會是隨著其所依賴的環(huán)境的變化呈雙向運動狀態(tài)：有些會由于某些對其有揚益性因素的影響，使?jié)撛谛詸C會下一步發(fā)展、成熟直到穩(wěn)定，既由暗轉明，成為顯在性機會；有些則由于某些抑制性因素的影響而使?jié)撛?/p>

17、性經營機會進一步萎縮甚至消失，即由暗轉亡。,影響潛在性機會的主要因素,行業(yè)或市場結構的變化； 新技術、新發(fā)明、新工藝的出現； 政府的金融、信貸政策變化及利率波動； 商品價格變動及資源供應的不平衡。,案例：美國“罐頭大王”的發(fā)跡,機會有哪些特質？ ）機會寓于“動”之中 ）目標對應性 ）增益性與伴隨風險性 4） 時空分布的非均衡性 ）不穩(wěn)定性、易消失性,二、把握市場機會的三個法則,競爭法則 案例：吉列的失誤 趨勢法則 案例：田中造紙公司的“商機” 權變法則 案例：“健力寶”的一舉成名,警告: 環(huán)境機會不等于公司機會,環(huán)境機會并不是公司機會。將環(huán)境機會變成公司的機會，要滿足以下兩個條件： 1.環(huán)境機

18、會符合公司的戰(zhàn)略目標； 2.公司有足夠的資源或實力利用環(huán)境機會。 機會總是為那些有準備者所獲，機會總是為那些有實力者所獲。,三、市場機會的來源,“時間”等于金錢,“空間”就是機會,讓“美好”相伴到永遠,6. 發(fā)現與規(guī)避威脅,一、威脅來自哪里？ 現有競爭對手：對手的數量和實力怎樣？如果它已瞄準了你，你決不可掉以輕心。 供應商：供應商的數量越少對你越不利。 客戶：客戶數量越少，說明你的市場已被對手瓜分，這是最大的威脅。 潛在的競爭對手：識別潛在的對手出現的兆頭非常重要，企業(yè)要時刻居安思危，防患未然。 替代技術：越是傳統的產業(yè)，越要注意替代技術奪走你的“飯碗”。 互助企業(yè)：專業(yè)化分工與協作的企業(yè)之間，合作態(tài)勢與誠意