1、集團(tuán)人力資源管控咨詢報(bào)告,2010年04月20日,目錄,一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì),24.1相似的圖形,集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo),集團(tuán)與下屬企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)與下屬企業(yè) 責(zé)/權(quán)劃分,集團(tuán)管控模式 集團(tuán)職能定位 集團(tuán)核心管控 權(quán)限,集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系 治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),集團(tuán)戰(zhàn)略 定位,一級(jí)框架,二級(jí)框架,管控效果評(píng)估,管控目標(biāo),輸出結(jié)果,三級(jí)框架,集團(tuán)管控流程/ 制度 集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審

2、計(jì)、人力資源）,管控體系設(shè)計(jì)的主體 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù),管控設(shè)計(jì)的前端 需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理 同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),管控設(shè)計(jì)的后端 需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估 隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系,集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,集團(tuán)管控 模式設(shè)計(jì),集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分,管控體系 設(shè)計(jì),管控效果 評(píng)估,集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財(cái)務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,集團(tuán)與

3、下屬 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理,財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購,財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 品牌管理,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展

4、,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性,集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,案例：XF集團(tuán)總部對(duì)不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式,飛機(jī)制造分公司,XF國(guó)際,飛機(jī)維修工程分公司,財(cái)務(wù)公司,進(jìn)出口公司,設(shè)備工程分公司,技術(shù)裝備分公司,動(dòng)力工程分公司,西清公司,運(yùn)輸有限公司,裝飾裝修公司,建設(shè)工程有限公司,金屬幕墻掛板公司,物業(yè)管理公司,其他民品或三產(chǎn)企業(yè),非重點(diǎn)投資企業(yè),航空主業(yè)相關(guān)企業(yè),重點(diǎn)投資企業(yè),西沃公司,鋁業(yè)公司,XF集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式,集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管

5、理型,操作管理型,適用的企業(yè)類型,相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 支持集團(tuán)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè) 戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制的企業(yè),單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè) 航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控 航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面還沒有達(dá)到規(guī)范化的管理階段,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 非戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)企業(yè) 自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè),管理手段,財(cái)務(wù)控制 企業(yè)并購 審計(jì)/法律,財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃控制 核心人力資源 審計(jì)/紀(jì)檢/法律,戰(zhàn)略控制 投資控制 財(cái)務(wù)控制 審計(jì)/紀(jì)檢/法律 核心人力資源 飛機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)調(diào)控,下屬企業(yè)條件成熟時(shí)，集

6、團(tuán)可以采取財(cái)務(wù)管理型的管控模式,集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),管控目標(biāo),股東投資回報(bào) 追求公司價(jià)值最大化,長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求 股東投資回報(bào),航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 各企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 對(duì)影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功 的關(guān)鍵因素與能力的集中控制 與管理,總部管控機(jī)構(gòu) 與績(jī)效管控方式,總部無業(yè)務(wù)管理部門 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核,總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 股東回報(bào)指標(biāo)考核,總部設(shè)置職能管理部門 對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)

7、營(yíng)運(yùn)作與管理進(jìn)行多方面管控 分子公司經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核,核心管控功能,資產(chǎn)管理,戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 資產(chǎn)管理,資產(chǎn)管理 戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管控,集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力,核心功能,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 技術(shù)/研發(fā) 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理,管理模式,功能和人員配置,集分權(quán),分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)

8、的管理,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,重要功能,總部功能,+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,在進(jìn)行集團(tuán)管控時(shí)，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對(duì)完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對(duì)下屬公司的利潤(rùn)及損益表“負(fù)責(zé)”,下屬公司要實(shí)現(xiàn)的銷售收入與利潤(rùn)，誰應(yīng)該“負(fù)責(zé)”實(shí)現(xiàn)此利潤(rùn)？ 經(jīng)營(yíng)采購 銷售管理 業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn) .,子公司總經(jīng)理,保持子公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈管理的相對(duì)完整,下屬公司擁有與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的采購權(quán)；集團(tuán)進(jìn)行采購物品劃分與授權(quán)； 下屬公司具有營(yíng)運(yùn)管理權(quán)力； 下屬公司負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)；集團(tuán)統(tǒng)籌營(yíng)銷管理與營(yíng)銷支持，對(duì)各公司的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)與

9、控制，建立渠道、客戶等資源平臺(tái)；集團(tuán)營(yíng)銷管理與下屬公司銷售業(yè)績(jī)掛鉤,集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,子公司A,集權(quán)（控制）,分權(quán)（靈活）,子公司B,子公司C,子公司D,控制與靈活的平衡和統(tǒng)一,最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定,因此，公司總部針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo),集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。集團(tuán)與下屬公司權(quán)力劃分,管 理 模 式,企業(yè) 戰(zhàn)略,集團(tuán) 總部 定位,總部 與 下屬 公司 權(quán)力 劃分 原則,戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分,投融資管理權(quán)限劃分,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理權(quán)限劃分,人力資源管理權(quán)限劃

10、分,財(cái)務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分,明確 組織 結(jié)構(gòu) 和 部門 職責(zé),集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,財(cái)務(wù)管理型管理模式下母子公司各項(xiàng)權(quán)限劃分,總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定,總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤,總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力 利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控,投資決策權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,制度優(yōu)化權(quán),總部不干涉下屬公司的物資采購,總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況,總部不從事經(jīng)營(yíng),對(duì)

11、外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán),總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定,總部不對(duì)下屬公司品牌、文化做要求,集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化管理權(quán),人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司/事業(yè)部的職能部門 總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員（包括財(cái)務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會(huì)具有任免權(quán) 對(duì)總部核心人員以下,下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力,下屬公司作為

12、獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過董事會(huì)具有審核建議權(quán),財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成 財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控,統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理,下屬公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力,集團(tuán)管控模

13、式與人力資源管控特征,操作管理模式下母子公司的權(quán)限劃分,總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) 下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表明細(xì) 總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲 考核重心將下延至下屬公司的職能部室 對(duì)下屬公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施,投資決策權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,制度優(yōu)化權(quán),統(tǒng)一

14、管理品牌形象,各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批,其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書 其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門,集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,思考：集團(tuán)總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)，不同管控模式的人力資源各項(xiàng)職能的三個(gè)層次的功能與管控目標(biāo)分別是什么,

15、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征,目錄,一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì),集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān),集團(tuán)人力資源管控影響要素,（1）集團(tuán)管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度,決定管控模式的三大影響 因素,現(xiàn)階段下屬公司在公 司戰(zhàn)略中所處的地位，分為： 戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬,戰(zhàn)略地位,現(xiàn)階段下屬公司與集團(tuán)掌 控的資金、人才、設(shè)備、品牌、 客戶資源等各種

16、資源的相關(guān)程度,現(xiàn)階段下屬公司 所處的發(fā)展階段，主要分為： 起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段,資源相關(guān)度,發(fā)展階段,集團(tuán)人力資源管控影響要素,案例：某旅游集團(tuán)在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，提出“打造世界級(jí)旅游王國(guó)，構(gòu)建百年老店”的戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn) 略 目 標(biāo),打造世界級(jí)的旅游王國(guó)，構(gòu)建百年老店,跨入世界一流野生動(dòng)物園的行列,打造全中國(guó)最好的游樂園 到2010年，成為世界十大游樂園之一,集團(tuán)人力資源管控影響要素,集團(tuán)已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購物等其他旅游領(lǐng)域,CL集團(tuán),主題公園版塊,餐飲酒店版塊,休閑購物,CL歡樂世界 CL國(guó)際大馬戲 CL水上樂園,游樂園版塊,動(dòng)物園

17、版塊,CL香江野生動(dòng)物世界 廣州鱷魚公園 CL夜間野生動(dòng)物世界（擬再建）,香江海鮮酒家 香江大酒店 CL酒店,CL高爾夫練習(xí)中心 Shopping Mall（構(gòu)思）,集團(tuán)人力資源管控影響要素,1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對(duì)歡樂世界、大馬戲與香江動(dòng)物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動(dòng)物世界為3.8分，大馬戲?yàn)?.9分,注：滿分為5分,集團(tuán)人力資源管控影響要素,2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對(duì)旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析,集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能,說明,集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能,主體鏈,決策 監(jiān)督,輔價(jià)值鏈,分支鏈,營(yíng) 銷,園區(qū)餐飲,設(shè)備采購,設(shè)備運(yùn)營(yíng)

18、,演藝活動(dòng),設(shè)備維修保養(yǎng),園區(qū)購物,銷 售,園林維護(hù),工程保障,游客服務(wù),集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能,主題公園價(jià)值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）,環(huán)衛(wèi),集團(tuán)人力資源管控影響要素,旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析（續(xù)）,集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能,說明,集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能,集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能,主體鏈,決策 監(jiān)督,輔價(jià)值鏈,分支鏈,營(yíng)銷,園區(qū)餐飲,動(dòng)物采購,動(dòng)物馴演,動(dòng)物飼養(yǎng)與管理,動(dòng)物防疫、疾病治療,園區(qū)購物,照像等盈利服務(wù),銷售,園林維護(hù),工程保障,游客服務(wù),財(cái)務(wù)管理,行政后勤、保安,人力資源管理、企業(yè)文化,計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理,監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)）,戰(zhàn)略管理、投資管理,信息系統(tǒng),產(chǎn)品開發(fā)、投資

19、項(xiàng)目建設(shè),主題公園價(jià)值鏈系統(tǒng)（動(dòng)物世界）,集團(tuán)人力資源管控影響要素,在資源相關(guān)度方面，分別對(duì)歡樂世界與香江野生動(dòng)物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為4.0分，香江野生動(dòng)物世界為4.0分，大馬戲?yàn)?.3分,注：滿分為5分,集團(tuán)人力資源管控影響要素,3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式,對(duì)不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式， 從而使系統(tǒng)高效運(yùn)行,集團(tuán)人力資源管控影響要素,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動(dòng)物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時(shí)進(jìn)行評(píng)分,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,變革內(nèi)容,企

20、業(yè)成長(zhǎng) 危機(jī),確立與企業(yè)目 標(biāo)相適應(yīng)的組 織結(jié)構(gòu) 職能定位 制定崗位職責(zé) 規(guī)范業(yè)務(wù)流程,確立中長(zhǎng)期 戰(zhàn)略目標(biāo) 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域 分權(quán)管理 確立科學(xué)的績(jī) 效評(píng)估體系與 考核辦法,建設(shè)具有創(chuàng)新 精神的企業(yè)文化 培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì),確立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) 圍繞核心能力 進(jìn)行過程優(yōu)化 建立精練型管 理和決策體系,市場(chǎng)營(yíng)銷 產(chǎn)品研發(fā) 資金支持 人才,內(nèi)部秩序危機(jī),戰(zhàn)略危機(jī) 控制危機(jī),生存危機(jī),復(fù)雜,簡(jiǎn)單,組織 規(guī)模 或復(fù) 雜度,年幼,組織年齡或成熟度,成熟,喪失活力危機(jī),成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力,成長(zhǎng)經(jīng)由規(guī)范力,成長(zhǎng)經(jīng)由變革力,成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)新,成長(zhǎng)經(jīng)由核心競(jìng)爭(zhēng)力,5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1,評(píng)分,歡樂世界、

21、大馬戲所處的位置,香江野生動(dòng)物世界所處的位置,集團(tuán)人力資源管控影響要素,根據(jù)上述三個(gè)維度的分析，通過如下的分析模型來對(duì)CL集團(tuán)的管控模式做出合理的選擇,財(cái)務(wù)型管理,戰(zhàn)略型管理,操作型管理,管控模式,資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式,從屬,核心,戰(zhàn)略地位,發(fā)展階段,資源相關(guān)度,成熟,低,高,成長(zhǎng),起步,重點(diǎn),中,戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式,處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作型的管理模式,根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，選擇不同的管控模式,集團(tuán)人力資源管控影響要素,根據(jù)評(píng)分的結(jié)果，我們建議集團(tuán)對(duì)歡樂世界、香江野生動(dòng)物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式,評(píng)分 說明,戰(zhàn)略地位,得分

22、,高,中,低,發(fā)展階段,起步,成長(zhǎng),成熟,資源相關(guān)性,高,中,低,因素 描述,管理模式選擇模型評(píng)分中得分高，應(yīng)采用相對(duì)集權(quán)的操作型管理模式進(jìn)行管理,分子公司/產(chǎn)品,評(píng)價(jià)因素,歡樂世界,大馬戲,野生動(dòng)物世界,集團(tuán)人力資源管控影響要素,影響管控模式的其他因素,1,2,4,企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè) CL經(jīng)過多年發(fā)展，目前需要在集團(tuán)的整體發(fā)展愿景與價(jià)值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強(qiáng)內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感,管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè) CL還處于成長(zhǎng)期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團(tuán)進(jìn)行整體建設(shè)與控制，實(shí)現(xiàn)制度管理后才具有更進(jìn)一步向下屬公司進(jìn)行授權(quán)管理的基礎(chǔ)； 沒有控制系統(tǒng)與

23、制度、流程、考核等，不能更多授權(quán)與獨(dú)立，否則會(huì)造成很多“衛(wèi)星”組織,集團(tuán)內(nèi)需要資源共享 集團(tuán)下屬企業(yè)在采購、營(yíng)銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時(shí)目前需要打造復(fù)合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團(tuán)進(jìn)行比較集權(quán)的管理。,下屬人員的成熟度需要加強(qiáng) 下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進(jìn)行授權(quán)管理,影響集團(tuán)管控模式的因素,3,影響管控模式的其他因素 公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、控制因素（母公司總部的決策機(jī)制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點(diǎn)；

24、母子公司組建模式等,集團(tuán)人力資源管控影響要素,集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān),集團(tuán)人力資源管控影響要素,（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的不同分工與定位,三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分,核心的管理功能,管理層次,集團(tuán)總部,戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元 (SBU),子公司 / 分支機(jī)構(gòu),經(jīng)營(yíng),戰(zhàn)略,整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核 大型投資項(xiàng)目的決策 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

25、劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制,具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),集團(tuán)人力資源管控影響要素,分工明確,以及不同層級(jí)的人力資源能力素質(zhì)定位,高端組織,中層組織,低端組織,高,低,組織設(shè)計(jì)方向,集團(tuán)總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務(wù)性職能過多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化 高端組織（集團(tuán)總部）按職能的專業(yè)性進(jìn)行細(xì)分，以追求專業(yè)知識(shí)與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的需求 機(jī)構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對(duì)下屬公

26、司的專業(yè)支持作用,低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率；也可在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換,專業(yè)化發(fā)展,中層管理人員要注意與上級(jí)與下級(jí)之間的分工明確； 注意組織管理層級(jí)的設(shè)置趨勢(shì)不要過長(zhǎng)，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰,一崗多能 復(fù)合型發(fā)展,集團(tuán)人力資源管控影響要素,要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面,統(tǒng)籌管理的同時(shí)，注意簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，減少部門間協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率,資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時(shí)也必須注意關(guān)注提高效率,集團(tuán)總部人員要深入前端營(yíng)運(yùn)，避免脫離一線，成為官僚機(jī)構(gòu),了解、熟悉子公司的實(shí)際情

27、況，增強(qiáng)為各個(gè)子公司服務(wù)的意識(shí)，指定符合子公司實(shí)際情況的方針與政策,需要考慮職能對(duì)人的匹配要求， 避免因?yàn)槿说乃刭|(zhì)問題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失,集團(tuán)總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展,集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率,避免機(jī)構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時(shí)避免因?yàn)槿鄙俸线m人員，而不斷增加人員，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下 避免管理層級(jí)過長(zhǎng)，副職過多，管理鏈條不清晰,不斷提高集團(tuán)總部核心能力與效率,集團(tuán)人力資源管控影響要素,案例：某集團(tuán)總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼職比較

28、普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時(shí)間,公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實(shí)體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開展人力資源工作,人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計(jì),集團(tuán)人力資源管控影響要素,案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變,人力資源部員工分為類型劃分,角色,內(nèi)涵,主要工作,行政管理,內(nèi)部顧問/專家,重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理 對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低 工作量很大 以服從為導(dǎo)向,人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開發(fā) 優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程 理清組織中的資源配置 工作量中等 主動(dòng)應(yīng)

29、對(duì),人事管理 福利安排 薪資發(fā)放 人才招聘 人力資源信息管理,績(jī)效管理 培訓(xùn)設(shè)計(jì)與員工發(fā)展 人力資源流程信息化 職業(yè)生涯管理 員工能力模型 員工自助服務(wù),以這兩類員工居多,集團(tuán)人力資源管控影響要素,集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān),集團(tuán)人力資源管控影響要素,（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團(tuán)發(fā)展的核心能力,優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)管理能力,一流的投融資與財(cái)務(wù)管理能力,先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力,五項(xiàng)核心能力,優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場(chǎng)營(yíng)銷管理能力,通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集

30、團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),集團(tuán)人力資源管控影響要素,人力資源戰(zhàn)略/政策,招聘和甄選,薪酬管理,福利管理,績(jī)效管理,培訓(xùn)與開發(fā),人力資源管理信息化,人力資源管理專業(yè)能力和隊(duì)伍,人力資源規(guī)劃,能力素質(zhì)模型,人才儲(chǔ)備與培養(yǎng),人力成本管理,崗位或組織管理,人事管理,職業(yè)生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,15,16,成熟的人力資源管理體系的主要功能,知識(shí)管理,14,集團(tuán)人力資源管控影響要素,在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績(jī)效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對(duì)做得較好,人力資源規(guī)劃,人員招聘,薪酬管理

31、,績(jī)效管理,培訓(xùn),職業(yè)發(fā)展,員工關(guān)系,人事事務(wù)管理,人力資源管理各功能模塊的評(píng)價(jià),好,差,集團(tuán)人力資源管控影響要素,企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建,人力資源各功能模塊,薪酬管理 績(jī)效管理 人力資源規(guī)劃 培訓(xùn)管理 員工職業(yè)發(fā)展管理 人員招聘 員工關(guān)系管理 人事事務(wù)管理,目前職能激勵(lì)與約束功能不足的模塊,目前職能發(fā)揮得較好的模塊,目前職能發(fā)揮得較弱的模塊,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議,核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設(shè) 核心人才規(guī)劃體系建設(shè) 培訓(xùn)管理體系建設(shè) 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè),核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人

32、力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ),核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點(diǎn)內(nèi)容,2,3,4,1,集團(tuán)人力資源管控影響要素,企業(yè)核心人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)，有計(jì)劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的人才保障,企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)與培養(yǎng),核心人才規(guī)劃體系建設(shè),員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè),培訓(xùn)管理體系建設(shè),核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設(shè),集團(tuán)人力資源管控影響要素,集團(tuán)人力資源管控其他常見問題,公司實(shí)行分權(quán)化的母子公司管理機(jī)制，各行業(yè)板塊二級(jí)公司機(jī)構(gòu)完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會(huì)解決，在組織程序上未予保證集團(tuán)人力資源部的過程監(jiān)控、督導(dǎo)職能 在集

33、團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各公司獨(dú)立意識(shí)濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)管控，沒有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實(shí)施 由于集團(tuán)下屬控股公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部人力資源管理人員在業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上的欠缺，本身對(duì)下屬行業(yè)業(yè)務(wù)了解和認(rèn)識(shí)不足，難以給予有針對(duì)性的指導(dǎo) 集團(tuán)定位為投資公司，職能部門精簡(jiǎn)，集團(tuán)人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時(shí)間 各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務(wù)性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進(jìn)行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團(tuán)人力資源部提出針

34、對(duì)性要求,人力資源管控診斷,集團(tuán)人力資源管控影響要素,目錄,一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì),與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式,操作管理中心,政策監(jiān)控中心,顧問服務(wù)中心,對(duì)下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)；對(duì)“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控,面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控(參)股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù),人力資源管理管控模式,操作管理型,戰(zhàn)略管理型,財(cái)務(wù)管理型,集權(quán),分權(quán)

35、,適用企業(yè)類型,由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施；下屬公司只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn),集團(tuán)人力資源管控模式,不同定位模式下的集團(tuán)人力資源核心職能,下屬公司遵循集團(tuán)各項(xiàng)人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報(bào)集團(tuán)審核或?qū)徟?人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般到下屬公司/事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)班子 總部對(duì)經(jīng)營(yíng)班子核心人員（包括財(cái)務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會(huì)具有任免權(quán) 下屬公司對(duì)部門經(jīng)理及以下級(jí)員工，具有招聘、任免、考核的權(quán)力，但對(duì)部門經(jīng)理級(jí)任免需報(bào)集團(tuán)備案,下屬

36、公司可以參考也可以自行制定各項(xiàng)人力資源政策，不需要集團(tuán)人力資源部審核或?qū)徟?集團(tuán)人力資源部對(duì)下屬公司提供專業(yè)的顧問服務(wù) 建立集團(tuán)人力資源的公共服務(wù)平臺(tái)，如信息化系統(tǒng)、培訓(xùn)平臺(tái)等，下屬公司可以選用 對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) 通過董事會(huì)進(jìn)行管理，下屬公司對(duì)經(jīng)營(yíng)班子成員（除集團(tuán)外派）具有獨(dú)立的招聘、任免、考核權(quán)，報(bào)集團(tuán)備案,由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級(jí)公司貫徹實(shí)施 集團(tuán)總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 集團(tuán)總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) 下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清

37、冊(cè) 考核重心將下延至下屬公司的職能部室經(jīng)理級(jí) 對(duì)下屬公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理,操作管理中心,政策監(jiān)控中心,顧問服務(wù)中心,最佳實(shí)踐,集團(tuán)人力資源管控模式,示例：某集團(tuán)人力資源部定位策劃。在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能,集團(tuán)人力資源本部各項(xiàng)人力資源管理工作 組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程 政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項(xiàng)人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報(bào)人力資源部審核 干部管理和人才梯隊(duì)建設(shè):集團(tuán)中層干部和二級(jí)公司高層的管理和

38、后備人才培育 集團(tuán)本部和次集團(tuán)中高層的培訓(xùn) 有效整合資源：對(duì)外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合 各項(xiàng)政策的知情權(quán) 人力資源審計(jì)、監(jiān)督、檢查功能,培訓(xùn)中心 HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才 中高級(jí)人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地 資源整合中心 統(tǒng)一對(duì)外窗口和公共關(guān)系開展（如全國(guó)性招聘，與政府關(guān)系等） 培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫 人事代理服務(wù)等 信息中心 行業(yè)發(fā)展形勢(shì)和內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)研究信息 全集團(tuán)HR信息 人力資源政策研究信息 人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心,政策監(jiān)控中心功能定位,顧問服務(wù)中心功能定位,集團(tuán)人力資源管控模式,人力資

39、源管理不同管理模式定位的適用情況,用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理 人力資源專業(yè)管理人員有一定的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)，有能力獨(dú)立制定差異化的政策和制度,政策監(jiān)控中心 定位 適用情況,對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專業(yè)人員素質(zhì)不高的情況下適用 單一的產(chǎn)業(yè)，為了對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團(tuán)政策的有效貫徹,操作管理中心 定位 適用情況,集團(tuán)開展多元化業(yè)務(wù) 下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全 人力資源管理素質(zhì)較高，能獨(dú)立開展人力資源工作 參股型的企業(yè)，母公司沒有權(quán)利在管理上介入很

40、深,顧問服務(wù)中心 定位 適用情況,集團(tuán)人力資源管控模式,1,2,3,4,5,6,每個(gè)公司必須依據(jù)自身的實(shí)際情況,創(chuàng)立一個(gè)最適合自身情況的管理模式， 沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式,總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式,采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位,對(duì)于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位,如果集團(tuán)整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程

41、度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施,如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化,確定人力資源管理模式的原則,集團(tuán)人力資源管控模式,確定人力資源管理模式的模型,C,C,C,低,高,高,B,A,C,B,低,高,高,B,A,B,B,低,高,高,人力資源專業(yè)人員素質(zhì),人力資源專業(yè)人員素質(zhì),人力資源專業(yè)人員素質(zhì),人 力 資 源 完 善 程 度,人 力 資 源 完 善 程 度,A 顧問服務(wù)中心 B 政策監(jiān)控中心 C 操作管理中心,人 力 資 源 完 善 程 度,集團(tuán)管理模式： 戰(zhàn)略管

42、理型,集團(tuán)管理模式： 操作管理型,集團(tuán)管理模式： 財(cái)務(wù)管理型,資料來源：正略鈞策人力資源管理確定模型,集團(tuán)人力資源管控模式,目錄,一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì),目錄,四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì),1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分 2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度 3、人員管控 4、業(yè)績(jī)管控 5、集團(tuán)人力資源信息化,各種管理模式下人力資源的管控要素設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)要素,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,政策監(jiān)控中心權(quán)限設(shè)計(jì)薪酬管理權(quán)限,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,分工界面,人力資源 體系與 政策管理,集團(tuán)人力資源部,下屬公司

43、人力資源部,1、集團(tuán)建立人力資源管理體系（包括薪酬、績(jī)效、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、人力資源信息化系統(tǒng)、人事管理制度、流程、規(guī)范等） 2、集團(tuán)人力資源體系的實(shí)施監(jiān)督與控制 3、集團(tuán)制定總體人力資源政策,1、下屬公司按照集團(tuán)的人力資源體系與總體政策進(jìn)行人力資源管理 2、下屬公司根據(jù)實(shí)際情況，制定人力資源管理政策上報(bào)集團(tuán)審批，獲準(zhǔn)后可實(shí)施,集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工,業(yè)務(wù)指導(dǎo),1、人力資源管理業(yè)務(wù)指導(dǎo) 集團(tuán)針對(duì)人力資源系統(tǒng)的各個(gè)方面的管理提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo) 2、人力資源專業(yè)隊(duì)伍建設(shè) 集團(tuán)進(jìn)行整體人力資源專業(yè)工作者的人員培 養(yǎng)與專業(yè)能力素質(zhì)考核 集團(tuán)統(tǒng)一制定下屬公司人力資源管理崗位的

44、任職資格要求，并組織人員的招聘、選拔以及崗位內(nèi)部輪換,1、下屬公司人力資源管理人員接受集團(tuán)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與專業(yè)考核,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）,分工界面,人員管理,集團(tuán)人力資源部,下屬公司人力資源部,1、核心人員管理 集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、 配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì) 核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級(jí)專業(yè)、技術(shù)崗位人員等） 2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面） 集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計(jì) 集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員

45、結(jié)構(gòu)、人工成本的控制 3、人才庫建設(shè) 集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè),1、其他員工管理 下屬公司負(fù)責(zé)其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理 2、下屬公司人力資源規(guī)劃 按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實(shí)際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃 3、下屬公司人才庫建設(shè) 按照集團(tuán)人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報(bào)人才數(shù)據(jù)信息,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,分工界面,集團(tuán)人力資源部,下屬公司人力資源部,1、內(nèi)部人才市場(chǎng) 集團(tuán)建立各公司間的內(nèi)部人才交流的平臺(tái) 組織內(nèi)部招聘工作 2、外部招聘渠道 集團(tuán)建立外部招聘渠道 集團(tuán)建立對(duì)內(nèi)與對(duì)外招聘網(wǎng)

46、站，統(tǒng)一發(fā)布招 聘信息 下屬公司委托集團(tuán)組織對(duì)外招聘，主要是大中專院校學(xué)生、外地人才市場(chǎng)人員等。,1、核心崗位人員 由集團(tuán)負(fù)責(zé)招聘 集團(tuán)與下屬公司負(fù)責(zé)人共同進(jìn)行測(cè)試與選拔 集團(tuán)負(fù)責(zé)人員調(diào)配、人員調(diào)令與手續(xù)辦理、人事檔案等管理 2、其他人員 下屬公司擬定招聘計(jì)劃，進(jìn)行招聘選拔，辦理調(diào)配手續(xù) 大中專院校學(xué)生以及外地人才市場(chǎng)等招聘 可委托集團(tuán)統(tǒng)一招聘 下屬公司負(fù)責(zé)其他人員的招聘 3、人員備案 下屬公司人員調(diào)整定期上報(bào)集團(tuán)備案,外部招聘/ 內(nèi)部人才 市場(chǎng),集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,分工界面,集團(tuán)人力資源部,下屬公司人力資源部,薪酬福利 管理,1、集

47、團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理 2、集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?3、集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn) 4、集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定,1、下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配 2、按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績(jī)效（效益）工資分配方案，報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批,培訓(xùn) 管理,1、集團(tuán)負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)體系的建立（培訓(xùn)教材、題庫等） 2、集團(tuán)進(jìn)行整個(gè)培訓(xùn)講師的建立、培訓(xùn)與指導(dǎo) 3、集團(tuán)基于人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)擬定培訓(xùn)目標(biāo)與員工能力素質(zhì)提升培訓(xùn)計(jì)劃 4、集團(tuán)進(jìn)行管理等通用性培訓(xùn)課程的培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)施 5、集團(tuán)進(jìn)行核心崗

48、位人員的開發(fā)、儲(chǔ)備與培養(yǎng),1、下屬公司側(cè)重于基層培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、營(yíng)運(yùn)、技術(shù)等方面的培訓(xùn) 2、按照集團(tuán)總體培訓(xùn)計(jì)劃與要求組織參與培訓(xùn)，提升能力素質(zhì),集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,分工界面,集團(tuán)人力資源部,下屬公司人力資源部,績(jī)效 管理,1、負(fù)責(zé)集團(tuán)高層管理人員的績(jī)效管理 2、負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的部門績(jī)效考核 3、指導(dǎo)集團(tuán)總部各部門完成部門員工的績(jī)效考核工作 4、制訂集團(tuán)總部及下屬公司的年度績(jī)效考核方案 5、統(tǒng)一制訂集團(tuán)績(jī)效考核體系,1、根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的公司年度績(jī)效考核方案，制訂各部門的年度績(jī)效考核方案 2、組織進(jìn)行部門績(jī)效考核 3、指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人開

49、展部門內(nèi)部的員工績(jī)效考核,集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,同時(shí)，縱向各層級(jí)要實(shí)現(xiàn)良好的分權(quán)管理。對(duì)管理人員要授予一定的人事管理權(quán)限（包括部門管理人員）,績(jī)效考核,晉升、調(diào)配與任免,薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配,招聘審核與定薪,對(duì)管理人員授予一定的人事管理權(quán)限,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,集團(tuán)總部人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（經(jīng)理級(jí)以下崗位，不含經(jīng)理級(jí)）,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,集團(tuán)總部與下屬公司核心人才的人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（總部經(jīng)理/副經(jīng)理級(jí)以上管理崗位，下屬公司總監(jiān)以上管理崗位與核心高級(jí)專業(yè)、技術(shù)人才）,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,集團(tuán)總部與

50、下屬公司整體人力資源管理方面的權(quán)限劃分,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,相關(guān)權(quán)限的解釋說明,集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分,目錄,四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì),1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分 2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度 3、人員管控 4、業(yè)績(jī)管控 5、集團(tuán)人力資源信息化,母子公司管控系統(tǒng)流程,集團(tuán)戰(zhàn)略中心,集團(tuán)財(cái)務(wù)中心,集團(tuán)人力資源中心,投資管理流程,集團(tuán)投資部,集團(tuán)審計(jì)部,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,財(cái)務(wù)規(guī)劃流程,審計(jì)管理流程,戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),經(jīng)營(yíng)管理權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),投資決策權(quán),審計(jì)監(jiān)督權(quán),人事管理權(quán),外派財(cái)務(wù)監(jiān)事 管理流程,達(dá)成對(duì)下屬公司的管控,財(cái)務(wù)信息管理流程,人力資源規(guī)劃流程,戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度,財(cái)務(wù)規(guī)劃管理制度,

51、外派財(cái)務(wù)監(jiān)事 管理制度,投資管理制度,審計(jì)工作制度,人力資源管理制度,下屬公司高層管理流程,外派董事監(jiān)事日常管理流程,下屬公司高層考核流程,外派人員考核流程,財(cái)務(wù)日常工作管理流程,集團(tuán)人力資源管控流程與制度,人力資源核心管控流程,人力規(guī)劃流程,普通員工招聘流程,中高級(jí)人員的招聘流程,集團(tuán)外派董事流程,培訓(xùn)流程,集團(tuán)后備人才培養(yǎng)流程,績(jī)效管理流程,晉升管理流程,薪資規(guī)劃流程,各級(jí)人力資源權(quán)限劃分,集團(tuán)人力資源管控流程與制度,目錄,四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì),1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分 2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度 3、人員管控 4、業(yè)績(jī)管控 5、集團(tuán)人力資源信息化,集團(tuán)人力資源部與下屬公司

52、人力資源部部門職能分工人員管理,分工界面,人員管理,集團(tuán)人力資源部,下屬公司人力資源部,1、核心人員管理 集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、 配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì) 核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級(jí)專業(yè)、技術(shù)崗位人員等） 2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面） 集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計(jì) 集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制 3、人才庫建設(shè) 集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè),1、其他員工管理 下屬公司負(fù)責(zé)其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理 2、下屬公司人

53、力資源規(guī)劃 按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實(shí)際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃 3、下屬公司人才庫建設(shè) 按照集團(tuán)人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報(bào)人才數(shù)據(jù)信息,人員管控,（1）核心人才管理。搭建關(guān)鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個(gè)方面著手,關(guān)鍵崗位的評(píng)判因素： 1、崗位的決策地位 2、崗位的戰(zhàn)略地位 3、崗位的可替代性,建立關(guān)鍵崗位基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫： 1、關(guān)鍵崗位目錄 2、關(guān)鍵崗位在崗人才狀況,建立關(guān)鍵人才儲(chǔ)備體系： 1、非關(guān)鍵崗位為關(guān)鍵崗位儲(chǔ)備 2、通過招聘新員工進(jìn)行儲(chǔ)備 3、建立動(dòng)態(tài)關(guān)鍵人才儲(chǔ)備計(jì)劃,建立關(guān)鍵人才發(fā)展體系：

54、1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的培訓(xùn) 2、加強(qiáng)關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,薪酬體系： 1、建立體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪酬體系 2、拉大不同崗位價(jià)值對(duì)應(yīng)的薪酬差距 3、加大薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的幅度,績(jī)效管理體系： 1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的績(jī)效管理 2、建立量化的KPI考核體系,人員管控,核心崗位評(píng)判因素模型從崗位戰(zhàn)略價(jià)值和可替代性兩個(gè)緯度進(jìn)行判斷,A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可,集團(tuán)公司核心崗位界定模型,對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過程中發(fā)揮的影響力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、流程控制中所起的作用進(jìn)行分析，

55、把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價(jià)值分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。,對(duì)于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識(shí)技能的多樣性和工作的獨(dú)立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專業(yè)技能的獨(dú)特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。,人員管控,崗位的戰(zhàn)略價(jià)值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素來分析承載戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI崗位，規(guī)劃集團(tuán)的整體人力資源需求，,人員管控,確定了核心崗位后，對(duì)核心崗位的人才供需狀況進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)，便于公司有計(jì)劃的進(jìn)行核心人才的規(guī)劃、培養(yǎng)、招聘、儲(chǔ)備等管理,核心人才配置規(guī)劃,核心人才工作規(guī)劃,明確公司發(fā)展戰(zhàn)略 明確公司各職能戰(zhàn)略 確定各職能戰(zhàn)略需求

56、的核心人才 人力資源現(xiàn)狀調(diào)查 確定各階段各職能部門的人力資源供給狀況 人力資源需求調(diào)查 公司各階段人力資源配置規(guī)劃,分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度 確定各階段人力資源開發(fā)和管理工作重點(diǎn) 制定人力資源狀況評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 確定各階段公司人力資源狀況目標(biāo)值,核心人才規(guī)劃,人員管控,（2）總體人力資源規(guī)劃。根據(jù)各類戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的層面來制定人力資源規(guī)劃,人員管控,核查人力資源現(xiàn)狀。從員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工效益和員工流動(dòng)性四個(gè)維度運(yùn)用量化指標(biāo)將員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與同行業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析,集團(tuán),企業(yè)外部環(huán)境分析 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 市場(chǎng)人才供給分析 集團(tuán)人力資源

57、盤點(diǎn),對(duì)比分析,人力資源現(xiàn)狀的核查是人力資源規(guī)劃的第一個(gè)過程, 它的質(zhì)量如何直接影響并決定了后續(xù)的整體規(guī)劃質(zhì)量，必須高度重視。人力資源規(guī)劃中對(duì)現(xiàn)有人力資源核查的主要內(nèi)容為人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。,人員管控,示例：?jiǎn)T工年齡結(jié)構(gòu),分析,公司30歲以下人員占到35%， 31到40占39% ，前兩者比重超過70%，可以看出公司人員比較年輕，容易接受新的思想，對(duì)變革更容易接受 公司年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)非常穩(wěn)定的紡錘形結(jié)構(gòu)，25歲以下人群以及46歲以上人群較少，而年富力強(qiáng)的26-40歲人群構(gòu)成了紡錘的腹部 總體上看，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)非常健康，既保證了人員的年輕化，又保證足夠的中年、壯年員工 員工需

58、要進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)公司的發(fā)展擴(kuò)大提供非常大的助力,25-40歲,25歲以下,員工平均年齡：32歲,46歲以上,某燃?xì)夤締T工年齡結(jié)構(gòu)分布,人員管控,并細(xì)化成工作計(jì)劃措施，最終形成規(guī)范完善、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃，并有切實(shí)的措施保證,人員管控,定期對(duì)公司關(guān)鍵序列各職務(wù)階層的人才結(jié)構(gòu)和梯隊(duì)建設(shè)情況進(jìn)行盤點(diǎn)，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略合理進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)，對(duì)可預(yù)見的人才缺口加快進(jìn)行人員的內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘,人才梯隊(duì)建設(shè),關(guān)鍵管理崗位（次集團(tuán)部門經(jīng)理級(jí)以上崗位）和關(guān)鍵技術(shù)崗位的任職人員和后備人員,人才庫建設(shè),范圍界定,培養(yǎng)措施,可通過設(shè)立助理/副職崗位，鍛煉優(yōu)秀年輕管理人才，并作為中、高級(jí)管理崗位的的儲(chǔ)備人選,培養(yǎng)措施,推行中級(jí)管理人員崗位輪換制度，增加管理者知識(shí)面、周邊工作經(jīng)驗(yàn)和全局意識(shí),培養(yǎng)措施,人力資源部參與人才庫注冊(cè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并優(yōu)先給予其輪崗和晉升機(jī)會(huì),培養(yǎng)措施,每年年末，隔級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與本部門的人才庫注冊(cè)員工進(jìn)行一次績(jī)效和職業(yè)發(fā)展面談,每年年末，人力資