1、格蘭仕微波爐的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略淺析任何關(guān)注中國企業(yè)戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。這有三大緣由：一是格蘭仕具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；二是它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；三是它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，其特色有幾個方面，即一是它成功戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；二是它通過將國外生產(chǎn)線搬進(jìn)國內(nèi)，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的 oem（original equipment manufacture）模式；三是它在進(jìn)入微波爐行業(yè)以來，自始至終地采用了低成本擴(kuò)張經(jīng)營戰(zhàn)略。格蘭

2、仕的成長與業(yè)績，與其制定的富有個性化的戰(zhàn)略，并堅(jiān)持不懈地實(shí)施其戰(zhàn)略密切相關(guān)，或者說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運(yùn)作。因此，有必要對格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略形成、主要內(nèi)容及變化進(jìn)行較為全面的探討。一、格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的成功因素格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以價格戰(zhàn)為外在表現(xiàn)形式、以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略。那么最早以紡織業(yè)為主業(yè)的格蘭仕為什么選擇微波爐行業(yè)作為切入點(diǎn)?它的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具備什么樣的外在環(huán)境和實(shí)施條件，它為什么獲得了成功?又存在什么樣的問題和風(fēng)險呢? 1.格蘭仕正確選擇了切入微波爐行業(yè)的時機(jī)。20世紀(jì)90年代初，在格蘭仕介入微波爐行業(yè)的時候，微波爐在中國和許多其它行業(yè)一樣，基

3、本屬于空白產(chǎn)業(yè)，需要引導(dǎo)培育，市場潛力巨大。隨著世界家電制造業(yè)向中國的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，格蘭仕所在的珠江三角地區(qū)因勞動力成本低、配套產(chǎn)業(yè)齊全、優(yōu)惠政策多而具有明顯的比較競爭優(yōu)勢。另一方面微波爐市場處于不完全競爭狀態(tài)，只有規(guī)華等少數(shù)幾個企業(yè)生產(chǎn)，全國的產(chǎn)銷量也只有20萬臺左右，而且價格高達(dá)三、四千元?？梢哉f，當(dāng)時的微波爐市場尚未充分發(fā)育，主要競爭對手也很弱，只要形成規(guī)模優(yōu)勢，單臺成本會隨之低于競爭對手。正是當(dāng)時微波爐行業(yè)所具有的產(chǎn)業(yè)吸引力，才使格蘭仕決心放棄年收益上千萬元的紡織業(yè)而進(jìn)入該領(lǐng)域。格蘭仕在介入微波爐行業(yè)之初，就制定了以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并以此形成公司的競爭優(yōu)勢。2.微波爐市場特性

4、造就了對實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有利條件(1)微波爐市場需求具有較高的價格彈性。1996年，格蘭仕利用微波爐市場的高價格彈性，把產(chǎn)品價格普降4%0，其銷量從1995年的20萬臺猛增為65萬臺，增長225%。格蘭仕通過降低價格獲取了較大的市場份額和銷售量，把微波爐變?yōu)槠胀ㄏM(fèi)者都買得起的大眾消費(fèi)品，推動了微波爐市場的高速擴(kuò)容，這也是格蘭仕市場占有率快速提升的重要原因。(2)微波爐產(chǎn)品屬于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的大眾化消費(fèi)品。無論是國內(nèi)還是國外廠家，均采用流水線大規(guī)模生產(chǎn)，技術(shù)含量相對較低。(3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑較少。微波爐的外形、材質(zhì)、技術(shù)、功能、包裝高度一致，尋求產(chǎn)品差異化困難。(4)多數(shù)客戶對微波

5、爐產(chǎn)品的功能訴求趨同，據(jù)某一調(diào)查公司統(tǒng)計(jì)，有60%左右的消費(fèi)者購買微波爐主要是為了二次加熱。(5)微波爐產(chǎn)品的高標(biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化決定了用戶購買微波爐時所發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本幾乎為零，使用和維護(hù)簡單，顧客特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。3.格蘭仕抓住了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就是同時增加所有生產(chǎn)要素的投入，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，通過規(guī)模經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)單位成本的降低，獲取較高的市場占有率和利潤總額，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。在微波爐行業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門檻是100萬臺。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是在國際分工的大背景下，專注于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)形成的。格蘭仕選擇了一條大生產(chǎn)、大流通、大配套的道路，在一條產(chǎn)業(yè)鏈中，只做一個生

6、產(chǎn)環(huán)節(jié)，把微波爐產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)做精、做大、做透、做強(qiáng)。因此這里的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。格蘭仕微波爐規(guī)模經(jīng)濟(jì)的結(jié)果是一大批規(guī)模小且產(chǎn)品無明顯差異的企業(yè)退出了微波爐市場，到2001年，微波爐生產(chǎn)廠家由200余個減少為20個。2001年格蘭仕創(chuàng)造了市場占有率達(dá)到7%6的驚人記錄。同時，盡管別的企業(yè)很難贏利，但規(guī)模絕對領(lǐng)先的格蘭仕在1997和1998年度的銷售利潤率分別達(dá)到11%和9%。規(guī)模經(jīng)濟(jì)對格蘭仕微波爐產(chǎn)能擴(kuò)大和競爭地位確立的作用是顯而易見的，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)對單位成本的影響又如何呢?成本按不同的標(biāo)準(zhǔn)可分為不同的種類，其中固定成本和可變成本的劃分是根據(jù)短期內(nèi)成本是否變化來界定的。固定成本

7、指短期內(nèi)企業(yè)一個或多個固定的生產(chǎn)要素的成本;而非固定生產(chǎn)要素產(chǎn)生的成本稱為可變成本。一般情況下，固定成本包括固定資產(chǎn)折舊、房屋租金、管理人員固定薪資、分?jǐn)偟难邪l(fā)和開辦費(fèi)等。在生產(chǎn)型企業(yè)中，固定成本占總成本的比例比較大，因此，生產(chǎn)型企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要就是通過用更多的產(chǎn)品攤薄固定成本實(shí)現(xiàn)單位成本的降低的。4.格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值鏈選擇所謂價值鏈，是指產(chǎn)品和服務(wù)形成或增加用戶價值所經(jīng)過的完整環(huán)節(jié)。在整個微波爐產(chǎn)業(yè)的價值鏈中，有品牌、設(shè)計(jì)、制造、營銷、物流、售后服務(wù)等多個環(huán)節(jié)。由于資源的有限性，企業(yè)不可能將資源均衡地分配到各個鏈條，一般只能集中于一到兩個環(huán)節(jié)，這樣才能形成比較優(yōu)勢，而鏈條的選

8、擇必須考慮企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，使企業(yè)資源充分發(fā)揮效率并與外在環(huán)境相適應(yīng)。格蘭仕初期正確選擇了企業(yè)價值鏈。通常情況下，企業(yè)有兩種價值鏈模式可供選擇：一種是啞鈴模式，即定位在設(shè)計(jì)、營銷和品牌上，一頭抓設(shè)計(jì)，一頭抓營銷和品牌，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去;另一種是橄欖模式，即專做制造，前面的設(shè)計(jì)，后面的營銷和品牌由別人去做。作為一個新興企業(yè)，格蘭仕清醒地認(rèn)識到自身最大的優(yōu)勢是低成本的制造能力，因此，格蘭仕初期明智地選擇橄欖模式，專注于制造，以自己的橄欖模式與跨國公司的啞鈴模式對接。為了把微波爐做精做透，格蘭仕將原有行業(yè)的經(jīng)營性資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)，集中全部力量專注于制造，降低了前期經(jīng)營風(fēng)險，獲取和積

9、累了較豐厚的利潤，并為以后自創(chuàng)品牌打下了良好的基礎(chǔ)。二、格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的問題和風(fēng)險1.由規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題，也就是規(guī)模濟(jì)經(jīng)的跨度有限性問題。從理論上說，隨著產(chǎn)量的增加，企業(yè)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是必然的，但要保持和進(jìn)一步提高市場占有率，就必須維持產(chǎn)品的低成本優(yōu)勢，這對格蘭仕無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。目前，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷量臺1600萬臺左右，占全球微波爐市場的50%。格蘭仕如果要突破目前的產(chǎn)銷量，達(dá)到更高的市場占有率，務(wù)必要增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)的跨度，即使產(chǎn)量超過1600萬臺，也不能出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，否則將使企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢減少或喪失。前段時間，據(jù)傳美的、萬和、格力等廣東小家電

10、公司準(zhǔn)備聯(lián)合起來，形成一個小家電超級企業(yè)，挑戰(zhàn)格蘭仕微波爐的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，通過建立比格蘭仕更大的生產(chǎn)規(guī)模謀求成本領(lǐng)先優(yōu)勢，雖然最后沒有下文，但對格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一個警醒。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的易于復(fù)制性風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最大的風(fēng)險是易于復(fù)制，這是格蘭.仕微波爐面臨的主要風(fēng)險之一。無數(shù)成本領(lǐng)先的企業(yè)被對手學(xué)習(xí)和趕超，失去了成本優(yōu)勢，也失去了競爭優(yōu)勢。那么為什么成本領(lǐng)先戰(zhàn)略容易學(xué)習(xí)和復(fù)制呢?主要有如下幾個原因。(1)成本領(lǐng)先是以生產(chǎn)規(guī)模為基礎(chǔ)的，而生產(chǎn)規(guī)模依靠投資實(shí)現(xiàn)。后來者可能通過融資籌措到足夠大的資金，形成更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，從而獲得成本優(yōu)勢。(2)我們處在一個技術(shù)飛速發(fā)展的時代，特別是制造和信

11、息技術(shù)一日千里，新的工藝、新的管理手段層出不窮，這就為后來者提供了技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢。對制造業(yè)企業(yè)而言，采用新技術(shù)，可使生產(chǎn)率成倍提高，產(chǎn)品成本迅速下降，因此，后來者的產(chǎn)品成本可能更低。(3)產(chǎn)品的成本構(gòu)成非常復(fù)雜，其中有很多因素是企業(yè)無法控制的，比如原材料的價格。所以企業(yè)成本領(lǐng)先，總有相對的暫時的一面，如果后來者掌握了影響價格的關(guān)鍵資源，就容易獲得成本優(yōu)勢。(4)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是有限度的，意味著通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低產(chǎn)品成本也是有限度的，所以成本領(lǐng)先并非是無止境的，這就為后來者的趕超提供了可能性。3.勞動力成本升高的問題勞動力成本低廉是格蘭仕奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。近年來情況發(fā)生了一些變化，去年珠江三

12、角洲出現(xiàn)了“勞工荒”，勞動力有向長江三角洲轉(zhuǎn)移的趨勢，勞動力成本有所上升，勞動者的求職意向有一些新的變化，本體意識有所增強(qiáng)。從長期來看，這是一個必然的趨勢。格蘭仕需要對此采取相應(yīng)的措施，在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃上應(yīng)該考慮勞動力這一因素。三、企業(yè)生命周期與格蘭仕的戰(zhàn)略選擇根據(jù)企業(yè)生命周期理論，可以認(rèn)為在不同生命周期階段，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有一定的規(guī)律可循（見表）。表1 生命周期與企業(yè)戰(zhàn)略選擇對照表從表中可以看出，當(dāng)企業(yè)處于幼年期時，比較可靠的戰(zhàn)略選擇是集中化或差異化；當(dāng)企業(yè)處于比較穩(wěn)定的成長期或平穩(wěn)期時，差異化或低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略是其比較理想的戰(zhàn)略選擇；而當(dāng)產(chǎn)品是處于引入期時，集中化戰(zhàn)略是比較可行的。因此，可以

13、根據(jù)這些對應(yīng)關(guān)系分析格蘭仕公司的戰(zhàn)略選擇。格蘭仕公司是于1992年開始其微波爐生產(chǎn)的。在1992年時，格蘭仕羽絨系列制品全國總銷售額達(dá)3000萬元，年出口達(dá)2300萬美元，其基本上是一家以出口為主導(dǎo)的企業(yè)，同時企業(yè)也已經(jīng)渡過了整個企業(yè)公司的幼年期，具有一定的原始積累和管理經(jīng)驗(yàn)，為它們進(jìn)入新的行業(yè)打下了一定的基礎(chǔ)；而在1992年時，微波爐這種家電產(chǎn)品在國外已經(jīng)是一種成熟的產(chǎn)品，在國內(nèi)則相對處于引入期及成長期之間，市場上所存在的認(rèn)知障礙還有，但也不是一無所知。因此格蘭仕公司在剛剛進(jìn)入這個行業(yè)時，采用了市場跟進(jìn)與集中化戰(zhàn)略。其主要的目的就是要在這個行業(yè)里學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、站穩(wěn)腳跟。而由于微波爐這個產(chǎn)品在國內(nèi)

14、市場本身的認(rèn)知障礙，現(xiàn)在采用差異化戰(zhàn)略或是低成本戰(zhàn)略均是沒有太大意義的。從差異化的角度來講，產(chǎn)品的性能、特點(diǎn)并不為消費(fèi)者所熟悉，在他們的眼中這一類產(chǎn)品都是差不多的，因此也就失去了差異的基礎(chǔ)。對于低成本而言，首先它是對一個企業(yè)整體能力的考驗(yàn)，因?yàn)閷?shí)行低成本就意味著企業(yè)本身能在制造、原材料、物流、財務(wù)等等相關(guān)方面具有降低成本的比較優(yōu)勢，那么它對企業(yè)實(shí)力的要求也就更高；其次在產(chǎn)品的引入期，人們普遍會對它新功能、新技術(shù)所吸引和迷惑，因此也相信產(chǎn)品的高價格是其高品質(zhì)、高科技的象征，而如果采用低價格就會使消費(fèi)者懷疑企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)或科技含量，進(jìn)而在消費(fèi)者心目中降低了企業(yè)形象。在1995年底，全國微波爐銷量已

15、達(dá)100萬臺，市場認(rèn)知和容量進(jìn)一步擴(kuò)大，在中國市場微波爐已進(jìn)入成長期，而格蘭仕公司在當(dāng)年的企業(yè)產(chǎn)值達(dá)到了4.8億元。應(yīng)該說現(xiàn)在產(chǎn)品和企業(yè)的生命周期都是處在成長階段。此時，格蘭仕公司有兩種戰(zhàn)略選擇：差異化戰(zhàn)略和低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。根據(jù)前面邁克波特的戰(zhàn)略理論可以知道，差異化戰(zhàn)略可以獲取超額利潤，而低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略則是為了在市場上擴(kuò)大其市場占有率。格蘭仕公司的戰(zhàn)略定位本身就是全球家電制造中心，因此在戰(zhàn)略選擇上格蘭仕公司選擇了后者，在1996年8月，格蘭仕集團(tuán)在全國范圍內(nèi)打響微波爐的價格戰(zhàn)，帶動中國微波爐市場從 1995 年的不過百萬臺增至 200 多萬臺，而自身的國內(nèi)市場占有率達(dá)到了34.7%。1997年

16、10月，格蘭仕第2次大幅降價，市場占有率便攀升到47.6%以上，穩(wěn)居第1。其產(chǎn)值也從1995年4.8億元、1996年6.4億元飆升到 1997年11.8億元；1998年19億元。在隨后的發(fā)展中，微波爐成為了中國市場上的一種成熟家電產(chǎn)品，這一階段市場的競爭也最為激烈。事實(shí)也正是如此，在此期間，國際品牌的微波爐產(chǎn)品以及國內(nèi)的家電巨頭如海爾、美的等也加入了微波爐征戰(zhàn)的行列。在這些格蘭仕公司的競爭對手中，大家紛紛采用了差異化戰(zhàn)略，如海爾公司的轉(zhuǎn)波爐、美的公司的風(fēng)火輪技術(shù)、lg公司的“一鍵如梭、數(shù)碼光波”技術(shù)、松下公司的變頻微波等等。應(yīng)該說這種競爭的場面一度讓格蘭仕公司的市場占有率有所下降（2000年格

17、蘭仕的市場占有率為 76%，而2001年只有70%）。但是在市場上的反應(yīng)格蘭仕并沒有“以差異對差異”，仍然是采用了低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。2002 年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價 30%，使“高檔中價”的高檔機(jī)價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價格，加上數(shù)碼光波、太空金剛白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。格蘭仕為什么這樣選擇呢？首先讓我們來對比一下以上的這些競爭對手其微波爐在企業(yè)所占的地位：海爾：以冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等大家電為主，微波爐只是其廚房家電部一個附屬產(chǎn)品；美的，與海爾相似，以空調(diào)、電風(fēng)扇為主，微波爐次之lg與松下就更不用說了，它們都是世界上實(shí)力雄厚的大集團(tuán)，微

18、波爐只是在其中占很小的份額。因此，這些競爭對手采用差異化戰(zhàn)略只是想從格蘭仕的口中搶得一些細(xì)分市場，獲取一定的超額利潤，而并不會影響其整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。對于格蘭仕則完全不同，它的主導(dǎo)產(chǎn)品就是微波爐，這塊市場失去將意味著企業(yè)的失敗。它所希望占領(lǐng)的就是微波爐的整體市場，而不是某一塊所謂的追求特定功能的細(xì)分市場。因此，它繼續(xù)采用了面向所有市場的低成本戰(zhàn)略。第二個原因，微波爐已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，它的功效、價格、使用率等已被理性的消費(fèi)者所熟知很多消費(fèi)者也不太會去追求所謂的新奇功能而付出更高的代價，他們愿意購買到物美價廉的產(chǎn)品。正如菲利浦科特勒曾說的：“世界上沒有便宜2分錢買不來的顧客忠誠。”此時的格蘭仕公司也

19、穩(wěn)步進(jìn)入了企業(yè)的平穩(wěn)期，低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略得到了更進(jìn)一步運(yùn)用的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和市場空間，這一階段的低成本擴(kuò)張更是滿足了廣大消費(fèi)者的這一愿望。如果退一步來分析，格蘭仕與競爭對手一樣采用了差異化戰(zhàn)略，那么擺在面前的將是兩條路：它要么各個細(xì)分市場范圍內(nèi)地普遍采用這一戰(zhàn)略，以達(dá)到對競爭對手的各種“差異化”進(jìn)行對抗，但后果是需要付出更多的科研投入以達(dá)到“差異化”，以及更多的營銷費(fèi)用來告知消費(fèi)者自己的這些“差異化”，這樣的結(jié)果是有可能保住自己的市場，但付出更多的代價，從而超出企業(yè)的成本線。要么是不增加更多的費(fèi)用，只選擇某一塊細(xì)分市場來進(jìn)行“差異化”對抗，這樣的結(jié)果則是逐步失去自己的大片市場，換來自己短期的某一細(xì)分市

20、場的“超額利潤”而這兩種結(jié)果，對格蘭仕而言都將是毀滅性的后果?？梢哉f，格蘭仕公司的戰(zhàn)略選擇，包括它的初始時的集中化、成長期與成熟期的低成本擴(kuò)張等的有效實(shí)施，都是在準(zhǔn)確分析其企業(yè)的生命周期和產(chǎn)品的不同發(fā)展階段的正確選擇。同理，對于其它企業(yè)而言，無論采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略都必須事先分析企業(yè)所處的生命周期、產(chǎn)品所處的生命周期，以及企業(yè)最終所希望達(dá)到的戰(zhàn)略定位，而離開了這些內(nèi)容的戰(zhàn)略選擇恐怕也是兇多吉少的。結(jié)語無庸置疑，格蘭仕公司的低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略在目前獲得了巨大的成功，也為中國制造業(yè)在國際上創(chuàng)出了一個響亮的品牌，更為國內(nèi)其它企業(yè)的發(fā)展、成功提供了一條行之有效的借鑒之路。格蘭仕公司的實(shí)踐告訴人們，并非只有

21、品牌戰(zhàn)略才能成功，企業(yè)的戰(zhàn)略空間十分寬闊。格蘭仕的成功本身就使它成為中國企業(yè)在國際市場上的一面旗幟。而隨著它在國際市場上的更加深入，也更深刻地承受著國際大牌公司的競爭壓力。2003年 3月15日，松下宣布將其全球微波爐生產(chǎn)基地定在上海，到2005年將達(dá)到年產(chǎn)600萬臺的生產(chǎn)能力，成為松下在全球最大的微波爐開發(fā)生產(chǎn)基地。2003年4月，lg 電子正式向外宣布，其投資額達(dá)2.3億美元，產(chǎn)能為1000萬臺的天津新微波爐工廠正式落成，雖然lg一再對外宣稱，其新工廠主要是滿足海外市場的需要，但全球微波爐市場容量總共才4000萬臺，加上微波爐市場一直是寡頭競爭，lg 此舉的意圖不言而喻。洋品牌微波爐在中國的擴(kuò)產(chǎn)，最主要目標(biāo)還是提升其全球競爭力?？鐕就ㄟ^將生產(chǎn)線向中國轉(zhuǎn)移，既可降低其總體生產(chǎn)成本，提升全球競爭能力，另外一個重要意圖無疑是在國內(nèi)阻擊格蘭仕，使其失去后方支持以致難以在國際市場大展拳腳。因此，格蘭仕無疑首先要保持國內(nèi)現(xiàn)有的市場份額，以此作為自己大力拓展國際市場的后方成本消化基地；其次是拓展自己的品種區(qū)間，加大高科技含量、高附加值品種的市場占有率；第三，基于目前已經(jīng)形成的微波爐世界霸主地位，加大自身品牌建設(shè)力度，提升品牌自身的附加值；第四，由競爭走向競合，充分利用現(xiàn)有的自身資源，與國內(nèi)其它相關(guān)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者重新制訂游戲規(guī)劃，或者分享優(yōu)勢互補(bǔ)、蛋糕做大的成功；第五，