1、精益生產(chǎn),我們的企業(yè)是否存在下列問題？,第一單元基礎篇 第一章：精益生產(chǎn)概論與體系 第二章：精益生產(chǎn)核心思想 第二單元支柱篇 第三章：準時化 第四章：自働化 第三單元工具篇 第五章：5S 第六章: 目視化管理 第七章: TPM 第八章: 創(chuàng)意功夫 第四單元總結(jié)篇 第九章： 精益之旅,【課程大綱】,第一章 精益生產(chǎn)概論與體系,精益生產(chǎn)概述 制造業(yè)的兩次革命 精益生產(chǎn)的起源與發(fā)展 精益生產(chǎn)在中國 豐田今天怎么啦 精益模式核心理念 精益十四項原則 精益生產(chǎn)全景圖 豐田屋 精益七大終極目標,精益: 精：即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在 適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品 （或下道工序急需的產(chǎn)品

2、） 益：即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性,一、精益生產(chǎn)概述 （Lean Production，簡稱LP）,精益就是通過不斷消除企業(yè)各種過程中浪費，提高質(zhì)量、減少庫存、縮短時間，從而以最小的投入滿足顧客的需求，并獲取最大的回報 精益生產(chǎn)是當前工業(yè)界公認的一種最佳生產(chǎn)組織體系和方式 精益生產(chǎn)是一個解決問題、持續(xù)改進的長征,精益生產(chǎn)是精益思想的一種應用,二、制造業(yè)的兩次革命,福特體系,采用流水線傳送帶系統(tǒng)，通過標準作業(yè)、專業(yè)化分工、計劃性大批量生產(chǎn)，謀求降低成本、提高生產(chǎn)效率,采用科學的管理方法建立以工資體系為目標，推行標準化，謀求提高生產(chǎn)效率,泰諾體系,通過消滅浪費、 有效時間管理獲得低成本

3、、高效率，實現(xiàn)準時化（JIT）,豐田生產(chǎn)方式,生產(chǎn)方式的演進,三種生產(chǎn)方式比較,顧客想要什么顏色的汽車都可以 -只要它是黑色的 -福特一世,生命進化的法則適者生存 龐大的身軀能量負擔 低下的神經(jīng)系統(tǒng)信息反饋遲鈍 不適應多變的自然環(huán)境,滅 亡,恐龍世界的悲哀：,230006500萬年前,自働化,豐田佐吉,豐田喜一郎（ Kiichiro Toyoda）,1937,自動織機,汽車,1949,經(jīng)濟蕭條 社會紊亂 資源奇缺 需求復雜 技術較弱 設備昻貴 勞動力緊張,融 資 分裁 離員 銷過 售剩 公人 司員,日德美 本國國 生的的 產(chǎn)三九 率分分 是之之 一一,學 福 特 模 式,太 平 洋 戰(zhàn) 爭,1

4、924,經(jīng)線和緯線只 要折斷或缺少 一根，機械立 刻停止,對擁有繁多 工序的綜合 工業(yè)（汽車 產(chǎn)業(yè)），其 汽車組裝作 業(yè)中各個零 部件最好JIT （在需要的 時候）集中 到生產(chǎn)線,用三年時間趕上美國，否則日本 汽車工業(yè)將難以為繼,上半個月沒工作，下半個月忙吐血,1700人， 痛定思痛,三、精益生產(chǎn)方式的起源與發(fā)展,1、豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段,誕生在廢舊織機廠房中的豐田汽車,豐田佐吉 豐田自動織機 豐田喜一郎,豐田佐吉和他的兒子豐田喜一郎按照他們自己對“流水作業(yè)”的理解，組織生產(chǎn) 關鍵的原則：發(fā)生錯誤自動停線 拉式系統(tǒng) 工作負荷平衡,JIT：革新兩階段 A、2S、可視化、一人多機、U型設備

5、布置法 B、快速切換、現(xiàn)場改善、自動化、五問法、供應商隊伍重組及伙伴合作關系、拉動式生產(chǎn),TPS是危機下的產(chǎn)物,JIT啟發(fā)于美國的超市和福特流水線,大批量生產(chǎn)方式不適合日本,豐田汽車從誕生到現(xiàn)在從未經(jīng)歷過大批量生產(chǎn)方式的好日子， 只能自己模索在多品種小批量的市場環(huán)境下求存圖強之道,必須使用非常規(guī)的方法才能生存！,朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)也未能大批量,一技獨秀 TPS=兩大支柱 （自働化 +JIT）,TPS是完美動力,阿貧一制 拉油個造 伯時永業(yè) 戰(zhàn)代不神 爭誕虧話 爆生損 發(fā)了的,30年增加100倍 30年實現(xiàn)零庫存,通用人均利潤1400美元 豐田人均利潤140-14000美元,日本汽車制造業(yè)大規(guī)模海外設

6、廠，打入美國市場，從而驗證了TPS的適用性并迅速得以推廣,引入TPM,豐田的大野耐一將這些原則結(jié)合在一起運用于生產(chǎn)，直到20世紀70年代初大野耐一將TPS延伸到供應鏈領域時豐田生產(chǎn)方式就基本成型。,一個人，和他的一個團隊，運用了與眾不同的一個方法,價值和價格不能混淆 隨著智慧的涌現(xiàn)，人的能力可以無限擴大 無論動作多么頻繁，也不算是勞動 “生產(chǎn)過量”就是犯罪 不停車的線如果不是一條好線，就是一條差線 不停車往往是因為人多，所以才發(fā)現(xiàn)不了問題 必須能夠經(jīng)常停線，不斷改進，最后使不停線,“Mr. Ohno”,大野耐一與TPS,全球五大汽車公司2003年經(jīng)營實績：,日前，韓國汽車工業(yè)協(xié)會按年銷量、銷售

7、額、所獲利潤狀況列出了全球現(xiàn)居前五名的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。按2003年所獲利潤額排序，日本豐田公司排名第一，穩(wěn)坐 “頭把交椅” 。,例：2004年7月20日中國汽車報,如今的豐田已經(jīng)成為一臺“完美動力(the Perfect Engine)” 想讓它速度慢一點、盈利少一點都很困難。豐田的成功說明精益生產(chǎn)是當今世界上最有效、最靈活、最具競爭力的生產(chǎn)方式。,2006財年，豐田營業(yè)收入達1850多億美元，相當于一個中等發(fā)達國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值； 2007財年，豐田利潤比美國福特、通用、克萊斯勒三大汽車公司的利潤總和還多； 種種數(shù)據(jù)表明：豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因為它是精益生產(chǎn)的起源地、

8、全球制造業(yè)心目中的“世界級工廠”而倍受推崇； 韓國已有超過20000人在日本豐田感受過精益的魅力； 美國則以政府名義下令學習豐田，軍方先行,（百萬美元）,2008年財富500強排行榜(2008年07月10日),改變世界的機器,2、豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段 -精益生產(chǎn)方式的形成,麻省研究院,James Womack 詹姆斯. P.沃麥克,Daniel Jones 丹尼爾.T.瓊斯,命名為：精益生產(chǎn),Lean：瘦、無肉，沒有脂肪、沒有庫存,A、跳出豐田生產(chǎn)系統(tǒng)：將豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領域擴展到生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，包括產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務、財務管理等 B、跳出汽車行業(yè)，提煉成普遍適用的管

9、理技術擴展至制造業(yè),精益思想,A、便于學習推廣，指明精益原則和行動步驟 從方法到文化 從經(jīng)驗到理論 B、加入5S、TPM、IE、信息技術、文化差異,1990,1984-1989,1996,精益生產(chǎn)從此誕生,凌志-1989,麻省理工學院的國際機動車項目（IMVP）對豐田生產(chǎn)方式進行了標桿研究，并于1990年推出了改變世界的機器一書，對豐田生產(chǎn)方式進行了詳細的闡述，并命名這種新的生產(chǎn)方式為“精益生產(chǎn)”。,歐、美對豐田“TPS”系統(tǒng)的理論化,在1996年出版的精益思想提出了精益公司和真正的精益供應鏈的高層遠景，并且提出了希望向這個遠景努力的企業(yè)需要注意的主要步驟。,3、精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段,20

10、05,精益解決方案,A、從制造業(yè)到服務業(yè)、建筑業(yè)、民航及運輸業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)等 B、單元生產(chǎn)方式：以手工為主，廢除傳送帶，U型布局、彈性生產(chǎn) 精益六格瑪 每一工具實施過程圖表化、工具實施的標準和評價體系,四、精益生產(chǎn)在中國的發(fā)展,珠三角日資企業(yè)如奧林巴斯/理光/佳能/松下,精益生產(chǎn)由日本人提供基本的思考和方法并用實踐證明了它的強大生命力，美國學者和政府研究和實踐證明了他的普遍適用性,80年代初,中國汽車企業(yè)領導人的評價：剛參觀日本企業(yè)時感動，回家的路上激動，回來后難動,零庫存只適合豐田公司這樣的日本企業(yè)，我們中國根本做不到,中國企業(yè)要學的不僅是在完善的供應鏈基礎上“零庫存模式”，更應學的是豐田汽

11、車從基礎薄弱進化為世界一流企業(yè)的過程中的所積累的成功經(jīng)驗,1997開始,零庫存 又回來了,2006,引發(fā)中國工業(yè)界前所未有的重視,名稱混亂： 零庫存 精益生產(chǎn) 精實生產(chǎn) NPS,中國企業(yè)最早開始推行精益是在70年代末80年代初，主要是一汽解放向豐田學習“TPS生產(chǎn)方式”。 90年代末期在中國又掀起了學習精益生產(chǎn)的高潮,名稱混亂,途徑一：日本-中國-“零庫存” 途徑二：日本-美國-中國-“精益生產(chǎn)” 途徑三：日本-美國-臺灣-中國-“精實生產(chǎn)” 途徑四：日本-臺灣-中國-“NPS”,精益生產(chǎn)在中國推行的四種方式,途徑一：到日本考察、研修學習豐田生產(chǎn)方式 途徑二：向國內(nèi)先進企業(yè)學習，招聘有日資或合

12、資企業(yè)精益生產(chǎn)實施經(jīng)驗的人員，在公司內(nèi)主導實施 途徑三：借助于精益生產(chǎn)咨詢機構(gòu)，聘請精益專家授課和輔導 途徑四：通過實戰(zhàn)書籍學習，按書本上的步驟一步一步地實施,1997-2006年全球十大汽車公司過去10年來的市場資本值比較,豐田成功的秘密第200頁,10億美元,過去的豐田太成功了！,豐田,五、豐田今天怎么啦,張富士夫（前社長1999-2006 ，第二個非豐田家族成員）,奧田碩（前社長1995-1999， 第一個非豐田家族成員）,他們自1995年為豐田制定了宏偉目標：首先占據(jù)全球汽車市場 10%的市場份額，到2010年要達到15%的市場占有率。,豐田危機與奧田碩和張富士夫制定的擴張戰(zhàn)略密不可分

13、,渡邊捷昭（社長2006-2009）,日本經(jīng)濟學界認為渡邊在創(chuàng)造一個個奇跡的同時，至少犯了三大錯誤 ： 1、為了壓縮成本，渡邊當政時代，在豐田公司內(nèi)部盛行“服務加班” 。這種企業(yè)雖然發(fā)展，但員工不能從中獲得應得利益的做法，大傷員工士氣，也破壞了豐田的團隊精神。 2、由于過于注重壓縮成本，并追求以盡可能低的代價占領最大份額的市場，導致豐田大量使用低層次供貨商，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制下降。 3、在“腳踏門”問題上采取掩耳盜鈴的政策，未做及時處理。,第三個非豐田家族社長的價值觀及策略為豐田帶來災難,渡邊捷昭（社長2006-2009）,渡邊對于成本極致壓縮的追求，導致豐田所屬各級企業(yè)陷入錙銖必較的狀態(tài)。有些

14、豐田所屬生產(chǎn)廠甚至在員工所用飲水機上劃線，規(guī)定員工一次飲水的上限。這樣的措施對企業(yè)員工的士氣頗有影響。,豐田章男（社長2009-今）,渡邊捷昭（前社長2006-2009）,回歸,渡邊捷昭提前下臺，任命豐田家族的豐田章男出任社長，是豐田對企業(yè)傳統(tǒng)精神和精益原則的回歸和期望。,精益生產(chǎn)是從豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)中研發(fā)出來的，其秉持的理念承襲了TPS的五大要素： 尋找價值 認識價值流 讓作業(yè)流動起來 按客戶的需求拉動生產(chǎn) 持續(xù)改善 同時鼓勵找出問題，應用PDCA的科學方法解決問題，并持續(xù)改進。,六、精益模式的核心理念,以客戶價值為中心 拉動式生產(chǎn)系統(tǒng) 精簡團隊，精誠合作 一個流 人性化管理 不斷的追

15、求完美,精益理念的精髓,1951開始“動腦筋，提方案” 活動,精益制造的思維模式： 欲成為一個精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)無間斷（亦即“一個流”）的有附加效應的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度亦即前一個流程只生產(chǎn)補充下一個制造流程在短期內(nèi)要領取的材料或零部件；同時，打造一個人人竭力追求持續(xù)改進的公司文化。 大野耐一： 我們所做的，其實就是注意到從顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時間，由此剔除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。,七、精益生產(chǎn)的14項關鍵管理原則,原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 原則2：建立無間斷的操作流程以

16、使問題浮現(xiàn)。 原則3：實施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)過剩。 原則4：使各制造流程工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 原則5：建立立即暫停止（自動化）以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。 原則6：工作標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎。 原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。 原則8：只使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。 原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工。 原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才和團隊 原則11：重視事業(yè)伙伴與供應商網(wǎng)絡，激勵并助其改進。 原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物

17、）。 原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。 原則14：通過不斷反省與持續(xù)改進使企業(yè)變成學習型組織。,長期理念 無間斷的流程 拉式生產(chǎn)制度 生產(chǎn)均衡化 立即暫停 標準化 視覺管理,“老”的技術人不能等機器,特點: 人員等候機器 機器等候人員 一個人等候另一個人 不平衡的操作（工作） 計劃外停機,原因: 不一致的工作方法 機器設置時間長 人員/機器效率不高 缺乏合適的機器 缺乏設備資源,等待浪費的特點與原因,TPS消除等待浪費的對策,引進均衡化生產(chǎn)、生產(chǎn)節(jié)拍的概念 使生產(chǎn)流程合理化、拉動生產(chǎn) U字型配置 縮短換型時間 頻繁送料 標準化作業(yè)，改進工作分配 禁

18、止停工等活時的補償作業(yè) 生產(chǎn)線平衡分析 認清表面作業(yè) 安裝能夠自動檢測到異常狀況并且自動通知異常狀況的裝置,黃金定律 設計機器和過程以支持操作者; 從機器為中心轉(zhuǎn)換到操作者為中心,3、搬運不創(chuàng)造價值,搬運倒箱 臨時倉儲 兩次裝運,定義：任何不直接支持一個精益系統(tǒng)(JIT)的材料移動,以不搬運基準,不符合精益生產(chǎn)的 一切物料搬運活動,特點: 額外的叉車 多處儲存地點 額外的設施空間 不正確的存貨清點 存在損壞/丟失物品可能,原因: 計劃安排不平衡 更換品種時間長 工作場地缺乏組織 設備布局不當 緩沖庫存區(qū)過大,搬運浪費的特點與原因,TPS消除搬運浪費的對策,培養(yǎng)不要搬運的觀念 確定最佳搬運路線、

19、距離、次數(shù)、數(shù)量 U型設備配置 小容量化 活用各種搬運方式（豉蟲搬運方式等） 成套搬運零件 拉動、單件流,討論： 自動化搬運的誤區(qū),黃金定律 物料搬運并不增值,4、過度加工造成浪費,不符合要求的模具，導致修邊等 不適當?shù)墓ぞ?不適當?shù)膴A具 超過客戶要求的加工,吃力不討好的事,定義：把與工程的進展狀況和產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何關系（附加的無效的或可與其他工程合并）的加工當作是必要的加工而進行操作所產(chǎn)的浪費,以客戶需求/標準為基準,對最終產(chǎn)品或服務不增加價值的過程,過程不當,特點: 工作過程出現(xiàn)瓶頸 缺乏邊界樣品或明晰的客戶規(guī)格要求 沒完沒了的修飾 過多的批準程序 額外的復印件/過多的信息,原因: 工藝過

20、程沒有隨著工程的更改而改變 在其他工藝過程中使用了新技術 在不適當?shù)膶哟紊现贫ǖ臎Q策 無效的政策和程序 對客戶的有關要求缺乏了解,加工過程浪費的特點與原因,TPS消除加工本身浪費的對策,改進以往習慣操作方式,貫徹標準作業(yè) 產(chǎn)品設計改進 設計合理的生產(chǎn)工序 運用有效的夾具工具 人工智能化、生產(chǎn)自働化 解決現(xiàn)場問題,質(zhì)量成本概念,黃金定律 真正了解客戶需求/標準,5、庫存是萬惡之源,系統(tǒng)庫存： 原料庫存RM 在制品庫存WIP 成品庫存FG,定義：任何超過生產(chǎn)產(chǎn)品過程所需要的供應 以單件流為基準,在制品的海洋！,價值流圖析,TPM全員維修保養(yǎng)/預防性維修保養(yǎng)質(zhì)量維護,Short stoppages,

21、Scrap,Rework,Waiting time,Process-stoppages,Overproduction/Safety stock due to uncontrolled processes!,Set-Up time,Machine Breakdowns,救命！,降低庫存暴露問題,特點: 在進貨倉庫中占據(jù)額外的空間 物流停滯 當出現(xiàn)問題時，不得不進行大規(guī)模的返工 要求更多的材料處理資源(人力、設備、貨架、倉庫、空間/系統(tǒng)) 對客戶要求的改變反應遲緩,原因: 過程能力低下 更換品種時間長 管理決策不當 局部最優(yōu)化 不準確的預測系統(tǒng),庫存浪費的特點與原因,與顧客充分溝通,只生產(chǎn)能銷售的

22、產(chǎn)品 均衡計劃,小批量生產(chǎn) 生產(chǎn)工序流程化 拉動生產(chǎn),靈活運用看板，將物品與信息一并運送 小批量采購,靈活運用各種庫存管理方法 帳實相符,及時處理過期物料,縮小庫存面積 快速切換 提高設備可利用率及產(chǎn)品一次合格率,使生產(chǎn)工序中的問題無限接近為零,黃金定律 庫存是其它浪費的一個表現(xiàn)癥狀, 如果允許庫存會將其它浪費遮掩, 消除浪費會使庫存變得不再需要,TPS消除庫存浪費的對策,6、最沒有價值的工作動作的浪費,轉(zhuǎn)身、彎腰 找工具、零部件 不必要的走動,定義：任何對生產(chǎn)和服務沒有帶來價值卻帶來時間和資源消耗的人員或機器的運動,多余動作增加強度降低效率, 兩手空閑 單手空閑 作業(yè)動作停止 動作幅度過大

23、左右手交換 步行多, 轉(zhuǎn)身角度大 移動中變換動作 未掌握作業(yè)技巧 伸背動作 彎腰動作 重復/不必要動作,常見的12種浪費動作,案例：包餃子插秧,多余動作,任何不增加產(chǎn)品或服務價值的人員和設備的移動或動作,TPS消除動作浪費的對策,生產(chǎn)工序流程化 壓縮設備布局（U字型設備配置）和零件呈送(減小轉(zhuǎn)運箱尺寸) 設立/標識 生產(chǎn)線旁的儲存區(qū)域 工位設計 培訓經(jīng)經(jīng)濟動作且堅持一貫性 善于發(fā)現(xiàn)和消除表面作業(yè) 活用標準作業(yè)組合表 根據(jù)是否會產(chǎn)生附加價值研究相應對策,黃金定律 關注中心在 操作者身上,特點: 尋找工具 過度伸展/彎腰 機器/材料距離過遠（步行的時間） 零件在設備間傳送帶上的來回傳送 等候期間的

24、額外“忙亂” 動作,原因: 設備、辦公室和工廠的布局不當 工作場地缺乏組織 人員/機器效率不高 人機工程方面的設計不好 不一致的工作方法 加工批量過大,動作浪費的特點與原因,7、最無效的工作制造不良的浪費,不良造成額外成本,返工返修 改正糾錯 重復檢驗 檢查驗收,定義：為滿足客戶的要求，對在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的廢品、次品所引發(fā)檢查/返工/修理所造成的浪費，包括原材料、零部件的浪費,以一次性合格為基準,為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務進行較驗和返工,檢驗/校正/返工,特點: 工人需要額外的時間來檢查/返工/修理 錯過了裝運/交貨時間 使組織變得被動 (疲于“救火”，而不是采取各種預防措施),原因:

25、過程能力低下 操作者控制失誤 缺少足夠的培訓,制造不良浪費的特點與原因,TPS消除不良浪費的對策,供應商質(zhì)量保證 產(chǎn)品質(zhì)量是在生產(chǎn)工序中創(chuàng)造的-加強在線檢驗 堅持自働化與三現(xiàn)原則 制訂并進行質(zhì)量意識培訓 5WHY 引進預防機制防錯技術 標準化-減少變差 改善活動,黃金定律 缺陷必須追溯到根因 并采取永久措施,“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費?！?大野耐一,第八種：員工創(chuàng)造力浪費,四、提高效率,假效率與真效率 個別效率與整體效率 稼動率

26、與可動率 勞動強化與勞動改善 縮短生產(chǎn)周期,（以更低的成本生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品）,效率： 所謂效率就是評價生產(chǎn)線效果的尺度。,可銷售量,1、假效率（表面效率）與真效率,例：市場需求100件/天,改善-能力提升,效率提高了 怎么沒錢賺？,能力提升是效率提升的基礎。但有時能力提升會造成效率提升的假象。效率提升應建立在有效需求的基礎上，以【是否創(chuàng)造利潤】為標準；如果不創(chuàng)造效益甚至造成庫存，則此種效率是假效率-效率的誤區(qū)。,效率提升應建立在有效需求的基礎上,管理者的責任就是在能力提升的基礎上，將假效率轉(zhuǎn)化成真效率。 所以，“省人化”是效率的關鍵。,豐田擁有大量的多能工和20%的臨時工,將假效率轉(zhuǎn)化成真效率,

27、省人化的兩種形式： 正式工 + 季節(jié)工 / 臨時工（變動用工） 固定人員 + 公用人員（彈性作業(yè)人員）,2、個別效率與整體效率,例：能力需求：100件/H,所以，有必要將獎勵個別效率的企業(yè)行為轉(zhuǎn)變?yōu)楠剟钫w效率，如：計件工資以完成品（而非半成品）為標準，實行團隊計件。,專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè)因此實行計件工資。但是，效率追求的重點應該是關注【整體效率】，這對企業(yè)才有創(chuàng)造利潤的實際意義。,以提高整體效率為目標，以生產(chǎn)節(jié)拍為指揮棒，改善生產(chǎn)線的布局，完成個體間或工序間的協(xié)調(diào)互補。,以生產(chǎn)節(jié)拍為指揮棒,案例：蜈蚣競走、領袖跨步、劃龍舟,3、稼動率與可動率,飛機的可動率 非得100%,案

28、例：感冒藥與私家車,稼動率=需要使用的時間/生產(chǎn)時間 可動率=能供使用的時間/需要使用的時間,案例：感冒藥,阿聰因感冒到藥店買藥 買一瓶需100元，每瓶100粒 ；若零買，一粒2元； 藥品拆封后有效期限是三個月，逾期失效； 阿聰認為感冒是經(jīng)常會發(fā)生的，所以就買了一瓶；吃了兩天共12粒 就好了，于是就將余下的88粒留存?zhèn)溆茫?可是阿聰在這三個月內(nèi)沒有感冒，等到再感冒時藥已過期失效， 只好丟棄重新再買； 但阿聰這次改變了主意，只買了六粒，吃完再買,可動率越高越好，以100%為目標,可動率與設備的保養(yǎng)狀態(tài)息息相關。設備故障、設備調(diào)整、機型切換、效率低等都將降低設備可動率。,出勤時間 82=16H 一

29、天故障 2H 設備調(diào)整 1H 設備可動時間 13H 設備可動率 1316=81.25% 有必要減少設備故障和調(diào)整時間， 以提高設備可動率,例,要動則動，要停則停,例：市場需求1000件/天，設備滿負荷運轉(zhuǎn)能力 1500件/天，設備可動率81.25%,稼動率100%運轉(zhuǎn) 每天生產(chǎn) 1500*100%*81.25%= 1218件產(chǎn)品,1000/1218= 82.1%的稼動率運轉(zhuǎn) 每天即可生產(chǎn) 1000件產(chǎn)品,218件是浪費性運轉(zhuǎn),有效運轉(zhuǎn),稼動率并非越高越好,4、勞動強化與勞動改善,勞動工作+浪費,改善的重點就是要增加會賺錢的動作的分量,精益生產(chǎn)的著眼點,、精益生產(chǎn)效率改善的著眼點,傳統(tǒng)制造業(yè)的改

30、進,縮短制造周期 :識別并消除浪費,物料從進廠到出廠，只有不到 10% 的時間是增值的！,1、豐田所謂的問題,五、問題解決,2、問題分為2種,對于問題，員工負責15% ，系統(tǒng)和管理者負責85% -管理大師戴明,問題是改善的機會-無視與輕視 問題并不意味著指責! -掩蓋與懼怕 出現(xiàn)問題是由于系統(tǒng)中存在缺陷,3、豐田的問題觀,沒有標準的地方就沒有異常，沒有異常的地方，就沒有改善。,標準化作業(yè)（3）,問題現(xiàn)象,要因解析 真因追究,標準化作業(yè)（1）,標準化作業(yè)（2）,對策處置,問題現(xiàn)象,要因解析,對策處置,時代的進步,企業(yè)實力 進步發(fā)展,（EX）再發(fā)生防止 通過檢查防止流到下工序防誤操作裝置標準化情報

31、流動制度的迅速運行（使不良數(shù)量減少） 各工序內(nèi)品質(zhì)保證信賴性的提高 完結(jié)工程 變化點管理等等,4、解決問題的前提-建立標準,雙螺旋上升,5、豐田問題解決法,第三章 準時化（JIT）生產(chǎn),準時化 平準化 工序的流暢化 快速切換 以需要數(shù)決定TT 后工序領取,豐田生產(chǎn)方式的二大支柱,指為了應付需求變化、提高經(jīng)營效率，只在需要的時候、生產(chǎn)和搬運所需產(chǎn)品、所需數(shù)量這樣一個體系以及這種思想,在必要的時候 生產(chǎn)及運送必要數(shù)量的 必要的產(chǎn)品,一、準時化（Just In Time）,JIT的三大基本原則,二、JIT實施的前提條件是平準化,1、平準化（均衡化）： 將要生產(chǎn)的產(chǎn)品（可銷售產(chǎn)品）的種類和數(shù)量從總體上

32、進行平均化,A、生產(chǎn)量的不均衡,不實現(xiàn)生產(chǎn)量的平準化，則需要擁有過剩的在庫、人員、設備，導致產(chǎn)生多余的成本,B、生產(chǎn)種類的不均衡,不 均 衡 生 產(chǎn),在后工序整批生產(chǎn)A部件，A結(jié)束后再生產(chǎn)B，B結(jié)束后再生產(chǎn)C；前工序A以過剩在庫、人員、設備進行生產(chǎn)，而B、C生產(chǎn)線在空手等待,平 準 化 生 產(chǎn),前工序,后工序,后工序,前工序,在后工序，A、B、C的生產(chǎn)比率由各自的需要量的比率來決定，根據(jù)這個比率，進行種類的平均化，前工序能夠以合理的在庫、人員、設備對應生產(chǎn)，不會發(fā)生多余的成本,平準化生產(chǎn)與不均衡生產(chǎn)的比較,三、工序的流暢化,由于平準化生產(chǎn)是一個接一個地生產(chǎn)不同種類的產(chǎn)品，要求人員、設備迅速地行

33、動。采用“一個流”的生產(chǎn)方法，把不同種類的零部件一個一個地或以一箱為單位傳送下去，這種做法謂之“工序的流暢化”。,整理整頓是根本 整理：區(qū)分要和不要的物品，并將不要的物品廢棄 整頓：指定擺放方法，需要的東西隨時可以拿出來 一個一個向下傳遞 先入先出 標示放置場所的最大和最小數(shù)量,改善前：1工序加工的零件被裝入貨箱和儲存箱，與2工序的加工順序不一致，形成“亂流” 改善后：廢止了儲存箱，設置了升降機，后工序也按照前工序的生產(chǎn)順序進行生產(chǎn)，因而防止了順序混亂，可以通過抽樣品質(zhì)檢查保證一個批量的質(zhì)量，同時能夠在殘次品發(fā)生時，及早處理，并將殘次品的發(fā)生數(shù)量控制在最小限度（一個批量內(nèi)），形成“整流”,改善

34、后,改善前,1、物的方面,生產(chǎn)的零部件不是整批的傳送（不是批量生產(chǎn)），應該一個一個地傳送。 而且，推行各工序的同期化。這樣做可以消滅在制品的停滯，縮短生產(chǎn)周期。,批量生產(chǎn),一個流生產(chǎn),1）.一個流,3）.同期化,2）.同步化,使作業(yè)者承擔多工序的工作，為此作業(yè)者必須是多能工。,2、人的方面,承擔多工序,另外手工作業(yè)的方法應采用站立操作，可以使工人承擔多功能工序的作業(yè)成為可能，同時能夠與兩鄰的作業(yè)者互相幫助。坐著操作的話，不能跟兩鄰互相幫助。,1人4機 多機臺水平操作,1人4機 多工序垂直操作,3、設備方面,水平布置,垂直布置,1）、按工序順序的配置設備,2）、設備配置的三個基本型,設備配置的三

35、種類型的好處,整流化實例（一）,改善前由于在噴涂工序前后發(fā)生了合流、分歧，物的流動成了亂流。,改善后由大型噴涂機變更為小型，簡單、廉價的噴涂機，整理了物的流動,整流化實例（二）,改善前由于按照工序進行設備配置，結(jié)果導致批量生產(chǎn),改善后，變更為按照生產(chǎn)的產(chǎn)品組成生產(chǎn)線，實現(xiàn)了整流化,4、快速切換 (Quick Change over),根據(jù)不同的工序，有的工序不得不進行批量生產(chǎn)。如：大型沖壓、鍛造、樹脂成形等工序就是典型的例子。在這些批量生產(chǎn)的工序，重要的是推行小批量生產(chǎn)。為了縮小批量，必須縮短準備和換夾具的時間 關于縮短準備和換夾具的時間，可分四個步驟按順序進行，隨著準備和換夾具時間的縮短，謀

36、求生產(chǎn)小批量化。 另外，在推行生產(chǎn)小批量化的同時，縮小生產(chǎn)的基準數(shù)，實施減少在庫這也是重要的。,縮短準備和換夾具時間的改善步驟,快速切換 (Quick Change over),用最短的時間完成在同一條生產(chǎn)線或同一臺設備生產(chǎn)的前一種產(chǎn)品的最后一件良品與下一種產(chǎn)品的第一件良品之間的換型過程,SMED的創(chuàng)造者-新鄉(xiāng)重夫,Shigeo Shingo 生平： 于1909年生于日本 1930年 -機械工程專業(yè)的學位 1943-48年軍需部空氣啟動魚雷深度機制 1950年形成SMED的階段 使安裝操作分裂成內(nèi)部和建立的外部有關,SMED 的四個階段,案例：實施切換方案,實 施 快 速 切 換 的 七 個

37、步 驟,庫存,a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m,n,o,p,工序中的多方匯合會導致眾多的產(chǎn)品到處滯留,無法把握需交貨的產(chǎn)品什么時候才能加工好,-傳統(tǒng)的生產(chǎn)，按照功能區(qū)分加工單元-, 逐兔式 逐兔式單元生產(chǎn)線，作業(yè)員仍然采用一人完結(jié)的生產(chǎn)方式，從頭做到尾，進行你追我趕的作業(yè)方式。 特點 * 一人完結(jié) + 互相追逐 * U型布局 * 一個流,多人U型生產(chǎn)線, 分割式 分割式單元生產(chǎn)線，多人共用一條生產(chǎn)線，根據(jù)員工技能來合并生產(chǎn)作業(yè)，一個完整的工藝流程由幾個作業(yè)員分工完成。特點：分工作業(yè) + 互相協(xié)作、U型布局、一個流,1、節(jié)拍時間（Takt Time） 生產(chǎn)的指揮棒,指生產(chǎn)一個或

38、一件產(chǎn)品應該用多長時間的目標時間值,可根據(jù)每日生產(chǎn)時間除以可銷售的每日需要數(shù)量計算出來。,不過量生產(chǎn)，不建立庫存是JIT的基本目標。 生產(chǎn)節(jié)拍根據(jù)市場需求量確定，各生產(chǎn)線按照生產(chǎn)節(jié)拍組織生產(chǎn)，就能避免過量生產(chǎn)及由此造成的種種浪費。,每日有效工作時數(shù)： 標準出勤時間：8H即480min 非生產(chǎn)時間：80min 有效工作時間：400min 市場需求量：421臺/天 生產(chǎn)節(jié)拍=395*60/1000=57s,例,生產(chǎn)節(jié)拍,生產(chǎn)節(jié)拍的單位通常為秒，范圍在10120秒之間,2、安排所需作業(yè)人員(少人化),必需生產(chǎn)量每月發(fā)生變化,即是說,應該認為T.T是每月變動的.所以,必須設立這樣一種,即使T.T發(fā)生變

39、動,也可以不降低生產(chǎn)效率的、幾個人都能夠生產(chǎn)的生產(chǎn)線。（配員=CT/T.T),CT周期時間（循環(huán)時間、標準工時）指作業(yè)者進行標準作業(yè)時，毫不困難的、最快的、一個循環(huán)（一個或幾個工序）的實際作業(yè)時間（包括步行時間）。但不包括空手等待時間。,周期時間（Cycle Times）-循環(huán)時間,計算最佳人員配置 Calculate Optimum Staffing Level,3、標準作業(yè),標準作業(yè)的定義： 指以人的動作為中心，按照沒有MUDA（不必要）的程序有效地生產(chǎn)的作業(yè)方法 標準作業(yè)的前提條件： 生產(chǎn)以人的動作為中心 生產(chǎn)作業(yè)應是反復作業(yè),1）、標準作業(yè)定義、前提條件、目的,標準作業(yè)的目的： 明確生

40、產(chǎn)的方法 -它是產(chǎn)品制造方法和現(xiàn)場管理的根本，是在考慮了品質(zhì)、數(shù)量、成本、安全的基礎上，規(guī)定作業(yè)方法的規(guī)則。 用做改善的工具 -沒有標準的地方（沒有正常、異常的區(qū)別的地方）不會有改善。按照標準作業(yè)，將現(xiàn)場標準化，開展改善活動，查出并排除MUDA,Cartoon of 5 team members in a boat rowing in different directions (p013),Cartoon of 5 happy team members in a boat rowing in same directions (p013),沒有標準化,使用標準化,標準作業(yè)與非標準作業(yè),標準作業(yè),

41、非標準作業(yè),有規(guī)律的重復性作業(yè)， 如：組裝工序的螺栓緊固。,沒有規(guī)律的非重復性作業(yè)，如：補充螺栓。,如果操作者在作業(yè)中同時需要進行標準作業(yè)和非標準作業(yè)，必然造成生產(chǎn)動作的停頓，從而使生產(chǎn)不穩(wěn)定。,為達到人員的安定，首先要分離標準作業(yè)和非標準作業(yè)。,標準作業(yè)由現(xiàn)場管理者自主制定有利于提高現(xiàn)場人員的積極性，達到“我制定我遵守”的效果；同時必須根據(jù)市場需求量的變化而改進。,2）、標準作業(yè)三要素, 節(jié)拍時間生產(chǎn)節(jié)拍、產(chǎn)距時間 作業(yè)順序標準作業(yè)循環(huán)中的手工作業(yè)順序 標準手持（WIP）標準在制品量，手持在制品,也是需要記錄并不斷改進的三個要素,作業(yè)順序操作者的動作順序,它是產(chǎn)品在制造加工的過程中，從材料到

42、成品的依次變化過程 工件的傳送 機械上料、下料、啟動、加工 操作者的動作順序,作業(yè)順序指作業(yè)者能夠效率最好地生產(chǎn)合格品的生產(chǎn)操作順序。 標準作業(yè)循環(huán)中的手工作業(yè)順序,作業(yè)順序要點 作業(yè)員的作業(yè)順序并非物流順序，和工藝加工順序不是完全相同，必須符合生產(chǎn)線運行的規(guī)律 作業(yè)者必須按作業(yè)順序作業(yè)，戒除隨意性，如果作業(yè)順序不明確或每個人都按自己喜歡的順序操作，很可能發(fā)生丟漏工序、誤裝、損壞機械設備等現(xiàn)象，從而造成停線 合理地設定作業(yè)順序能使操作者安全地、有效地、自信地按照標準進行生產(chǎn)，從而保證質(zhì)量和生產(chǎn)效率。 好的作業(yè)順序是作業(yè)者沒有返回步行且空步行最短的循環(huán)作業(yè)。 作業(yè)順序是實現(xiàn)高效率的重要保證。,標

43、準手持-標準在制品量,指按照作業(yè)順序進行操作時，為了能使生產(chǎn)活動能夠以相同的順序、動作重復地持續(xù)下去，必須在工序內(nèi)保持有最少限度的在制品（或待加工品）。 如：正在機械內(nèi)加工的物品。沒有這些標準中間在庫，作業(yè)者就不能進行循環(huán)作業(yè)。,標準在制品舉例,逆方向,順方向,物流方向,工藝老化標準在制品舉例,3）、標準作業(yè)三件套,標準作業(yè)的制訂順序 標準作業(yè)制訂時，使用下列表格按照,例,編制時間： 年 月 日 作成：,護罩、油泵加工生產(chǎn)線,護罩、油泵加工生產(chǎn)線,例,瓶頸,標準作業(yè)票,例,4）、標準作業(yè)的應用,制訂標準作業(yè)的人應該是現(xiàn)場的監(jiān)督者 維持、修訂標準作業(yè)的人也應該是現(xiàn)場的監(jiān)督者 標準作業(yè)不是一經(jīng)決定

44、就固定不變的，而是通過發(fā)現(xiàn)問題問題、改善作業(yè)、改善或變更設備來不斷發(fā)展的 標準作業(yè)是活的，是按照規(guī)則經(jīng)常變更，不斷得到改善的具有靈活性的工具,5）、標準作業(yè)的改善,標準作業(yè)是改善生產(chǎn)線的出發(fā)點 因為標準作業(yè)是以人的動作為中心而制訂的，各項作業(yè)時間如果有出入，則清楚地表明還有改善的余地 因此，改善標準作業(yè)后，以新的標準作業(yè)進行生產(chǎn)，并且再明確待改善的地方 如登山運動，這種持續(xù)性的改善活動正是改善標準作業(yè)的最出色的特點,五、后工序領取,后工序領取是指：后工序在需要的時候，從前工序領取自己需要的產(chǎn)品、需要的數(shù)量；前工序只生產(chǎn)被領取走的產(chǎn)品、被領取走的數(shù)量這種生產(chǎn)方法,進行上述作業(yè)的指示工具就是“KA

45、NBAN”,推動式流程,1、看板（KANBAN）方式,1）KANBAN方式的思路,在一般的生產(chǎn)方式中，根據(jù)生產(chǎn)的流程，按照工序的順序進行管理，如從河的上游（前工序）看下游（后工序），按照上游的情況向下游放水（送產(chǎn)品）,拉動式流程,在豐田生產(chǎn)方式中，KANBAN方式的想法是從相反的方向管理生產(chǎn)流程，如從下游（后工序）看上游（前工序），下游需要多少就從上游領取多少水（產(chǎn)品）。這是看板方式的關鍵。,2）KANBAN的作用,3）看板種類, 生產(chǎn)看板（指揮生產(chǎn)用）,生產(chǎn)看板用于指揮生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)，它規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量等，它只在工作地點和它的出口處之間往返。當需方工作地點轉(zhuǎn)來的傳送看板與供方工作地

46、點存放處容器上的生產(chǎn)看板對上號時，生產(chǎn)看板就被取下，放入生產(chǎn)看板盒內(nèi)。核容器放滿零件后，連同傳送看板一起被送到需方工作地的入口處,工作地點：15#油漆 零件號：B256外殼 放于出口存放處：NO,38-6 所需物料:5#漆,黑色 放于:沖壓車間50-11號儲藏室,A 工序內(nèi)看板（流程生產(chǎn)的生產(chǎn)線用）,用于工序內(nèi)指示生產(chǎn)，即指示生產(chǎn)順序（被領取的順序）、數(shù)量、種類（被領取走的數(shù)量、種類）的看板，主要用于裝配線、生產(chǎn)多種產(chǎn)品能快速切換的工序，如：裝配、機加工工序等,注意事項： 每箱完成品上附一張KANBAN 為了便于識別，可以使用不同的顏色或號碼,B 信號看板（批量生產(chǎn)的生產(chǎn)線用）,用于不得不批量

47、生產(chǎn)的工序，即在一條生產(chǎn)線上加工多種不同的產(chǎn)品，準備和換夾具、模具需要一定時間(切換線緩慢)的生產(chǎn)線指示生產(chǎn)用的看板。因其呈三角形，故通稱為“三角看板”，主要用于沖壓、鑄造、樹脂成型等工序。 “三角看板”主要掛在成批制作出的產(chǎn)品上，當該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準數(shù)時就摘下信號看板，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按該看板的指示開始生產(chǎn)。從零部件出庫到生產(chǎn)工序，也可利用信號看板來進行指示配送,注意事項： 應注明加工數(shù)量（一次生產(chǎn)的加工數(shù)量） 應注明基準數(shù)（生產(chǎn)的基準數(shù)） 在運用方面，后工序的領取應該小批量、頻繁地進行。（如大批量領取，優(yōu)先順序就會混亂）, 傳送看板（指揮零件在工序間移動用）,傳送看板用于

48、指揮零件在前后兩道工序之間移動。當放置零件的容器從上道工序的出口存放處，運到一道工序的入口存放處時，傳送看板就被取下，放在看板盒中。當下道工序需要被充零件時，傳送看板就被送到上道工序的出口存放處相應的容器上，同時將該容器上的生產(chǎn)看板取下，放在生產(chǎn)看板盒中,A工序間領取看板（本工廠內(nèi)搬運用）,工廠內(nèi)部從后工序到前工序領取需要的零部件（搬運）時使用的看板 。,注意事項： 總發(fā)行張數(shù)12張即可 應注明搬運單位（領取幾箱，一箱裝幾個）,B 外購進貨看板（搬運外購部件用）,從供貨單位采購零部件時使用的看板。 實際送貨由供貨單位進行，但是，由于只根據(jù)在工序被摘下的外購進貨看板的數(shù)量送貨，基本上和“工序間領

49、取KANBAN”一樣，只是前工序不是內(nèi)部工序而是供應商,可以按照后工序領取的方法進行搬運。對外訂貨看板上必須記載進貨單位的名稱、進貨時間、每次進貨的數(shù)量等信息,注意事項： 應注明KANBAN（送貨）周期 附上條碼，也可以用于驗收和支付貨款,4）看板的運用規(guī)則,以上規(guī)則是必須遵守的，應該通過貫徹看板的運用規(guī)則，建立自律神經(jīng)暢通的生產(chǎn)現(xiàn)場。,2、搬運,1）搬運的特點： 物和信息一起搬運 豐田生產(chǎn)方式的搬運特點是“物和信息一起搬運”。 搬運不僅是搬運物（零部件），搬運必須發(fā)揮物和信息一起搬運的功能。 小規(guī)模搬運 由于領取看板進行搬運，所以是根據(jù)需要的搬運。 應該在需要的時候，“小規(guī)模地搬運”需要的產(chǎn)

50、品、需要的量。,2）、搬運的原則, 定量不定時搬運 它是后工序用的零部件消耗到一定量時，去前工序領取相同數(shù)量加以補充的搬運方法，這種方法的搬運效率好，是工廠內(nèi)搬運的基本原則。 定時不定量搬運 這是按照規(guī)定的時間進行搬運的方法。因此，搬運量為規(guī)定時間內(nèi)的消耗量，每次搬運的數(shù)量不固定。 作為搬運方法，最理想的是采用定量不定時的搬運方法（小物流），但工廠之間相隔距離較遠的時候（供應商或大物流），考慮到交通運輸方面的效率，可采用定時不定量的搬運方法。,3）、定量不定時搬運的好處,下表表示進行定量不定時搬運和定時不定量搬運時的各自搬運內(nèi)容。 其不同點如表所示，一個是時間上發(fā)生偏差，另一個是數(shù)量上發(fā)生偏差

51、。,每隔1個小時,定量100個,第四章 自働化生產(chǎn),自働化 在工序內(nèi)造就品質(zhì) 少人化 防錯法,一、自働化（自動化） 指以生產(chǎn)百分之百合格產(chǎn)品為前提，在機械設備、品質(zhì)發(fā)生異?；蜃鳂I(yè)拖延及其他異常發(fā)生時，機械設備本身可檢測出異常、并自動停止和報警；或作業(yè)者按動停止開關，通知發(fā)生了異常以防止再發(fā)生異常這一連串的措施和思想。 后工序是前工序的上帝，有問題的產(chǎn)品不能流入下工序-產(chǎn)品質(zhì)量是由各個工序創(chuàng)造的,三不原則的貫徹,、自働化的基本原則,、自働化與自動化的區(qū)別,二、在工序內(nèi)造就品質(zhì) 為了實現(xiàn)在工序內(nèi)造就品質(zhì)，必須將下列裝置編入設備和生產(chǎn)線,自動報警-暗燈-指示燈與呼叫燈等-顯示異常出現(xiàn)的裝置 發(fā)生異常

52、時，作業(yè)者當場停止作業(yè)，使用“ANDON”通知監(jiān)督者。監(jiān)督者趕到現(xiàn)場，立即采取對策，處理異常，這種裝置就叫做“顯示異常發(fā)生裝置”,自動停止-接收器（電腦主機）發(fā)出停止信號-生產(chǎn)線停止 出現(xiàn)異常停機的裝置：在作業(yè)進行中，如果發(fā)生異常，機械自身做出判斷，停止運轉(zhuǎn)，這種裝置叫做“出現(xiàn)異常停機裝置,自動識別裝置-感應器（檢測工具） 把產(chǎn)品設計成易于識別的特定形狀和顏色，通過使用限位開關和紅外線電眼等檢測工具和手段，就能檢出與設定標準的差異，然后將差異信息傳送給接收器,安東（ANDON）:是一種可視的、可傳遞聲音的溝通系統(tǒng)，顯示異常發(fā)生的裝置，它將生產(chǎn)線上開關和生產(chǎn)線上(或管理人員附近)的燈相連,使生產(chǎn)

53、線需要其他有關人員幫助時,作業(yè)者按動開關通知有關人員, 它是用來幫助生產(chǎn)班組改善產(chǎn)品質(zhì)量、提高作業(yè)效率的工具.一般情況下： 綠色燈表示缺料 黃色燈表示換產(chǎn) 紅色燈表示停線 另外，多數(shù)情況下，生產(chǎn)線上的暗燈都配有顯示生產(chǎn)進度裝置,2、ANDON(安燈) -顯示異常發(fā)生的裝置,、ANDON(安東)定義,對異常的響應/反應 角色與職責 停線指導原則,異常反應流程,3、快速響應-解決問題 （建立有自律神經(jīng)的生產(chǎn)線）,在工藝流程內(nèi)針對異常狀況立即作出響應 目的:避免缺陷品傳到下道工序,三、“少人化”生產(chǎn),1、“少人化”的概述 “少人化”的真義： 指為了適應市場多樣化與個性化需求的改變，企業(yè)在經(jīng)過詳細的產(chǎn)

54、能分析評估后，再繪制人機配合作業(yè)組合圖，并依此分配適當人數(shù)的作業(yè)員來從事相應數(shù)量的產(chǎn)品生產(chǎn)活動。即用最少的人數(shù)、用最低的成本生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品數(shù)量。 “少人化”的目的： 是讓每位作業(yè)人員都能發(fā)揮100%的工作效率，杜絕“閑人、閑時、閑事、閑設備”等的各項浪費 “少人化”的作用： “少人化”技術是降低成本的手段之一，即按照每月生產(chǎn)量的變動彈性地增減各條生產(chǎn)線，以及作業(yè)工序的作業(yè)人數(shù)，保持合理的作業(yè)人數(shù)，從而通過排除多余人員來實現(xiàn)成本降低,省人化,2、通過防止異常再發(fā)生的活動，提高生產(chǎn)效率。即對現(xiàn)場的 所有管理項目徹底實行標準化 如：在人員方面實現(xiàn)標準作業(yè)；在物方面采用KANBAN，而且當脫離標準

55、的時候，即發(fā)生異常的時候，應徹底地采取措施，防止異常的再發(fā)生-POKAYOKE（防錯）裝置，作業(yè)者方可安心地、有節(jié)奏地操作，可以收到提高生產(chǎn)效率的結(jié)果,所謂“省人化”，指通過改善作業(yè)、改善設備，節(jié)省作業(yè)人員（以一人為單位）。為了實現(xiàn)省人化，應該采取下列措施：,1、通過自働化，解放監(jiān)視設備的人員，即“人機分離” 如：解放一人一機的監(jiān)視人員和監(jiān)視自動生產(chǎn)線異常的人員,2、“少人化”改善地圖,省人化,一人工,實現(xiàn)“少人化”的重要手段,聯(lián)合“U”型布局-解決零頭人工 培養(yǎng)“多能工”-按生產(chǎn)節(jié)拍制定標準作業(yè)組合票，員工依組合票巡回作業(yè) 作業(yè)標準化-做事的最佳方法 “一個流”生產(chǎn)-平穩(wěn)化與均一化 “自動化

56、”-摒棄抽檢、實行“自我全數(shù)檢驗”、從而保證流出100%合格,少人化,降 低 成 本,豐田多余人員的處理,不雇用多余人員 學習多種技能 推行標準化作業(yè)改善 離職遞補,豐田不存在“孤島員工”,實現(xiàn)“少人化”的重要手段,聯(lián)合“U”型布局-解決零頭人工 培養(yǎng)“多能工”-按生產(chǎn)節(jié)拍制定標準作業(yè)組合票，員工依組合票巡回作業(yè) 作業(yè)標準化-做事的最佳方法 “一個流”生產(chǎn)-平穩(wěn)化與均一化 “自動化”-摒棄抽檢、實行“自我全數(shù)檢驗”、從而保證流出100%合格,1、防錯法,防錯法（日文稱POKA-YOKE ）又稱愚巧法、防呆法。意即在過程失誤發(fā)生之前即加以防止。是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手

57、段，使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法。,目標：追求零缺陷，TPS挑戰(zhàn)AQL,四、防錯法,2、防錯的四個等級,檢驗只有85%有效,如果一個區(qū)域有3個檢驗員, 總體效率是85%X85%X85%=61%,確保一次正確,確保正確進入,傳感器,3、失誤與缺陷,誤操作,差錯預防裝置的目的就在于保證工位零缺陷，所以必須杜絕產(chǎn)生特定產(chǎn)品缺陷的原因 差錯預防裝置應該成本較低,而又經(jīng)久耐用，所以必須通過廉價的手段對生產(chǎn)產(chǎn)品進行逐一的檢查，以確定其是否合格。,4、防錯裝置,作業(yè)忘記或失誤時，制品無法裝入機器的胎具內(nèi) 作業(yè)忘記或失誤時，機器無法啟動 加工失誤時，在滑道上就會停止，不會流到下一個制程 加工失誤時，警

58、報器或蜂鳴器會啟亮鳴叫 即使加工異常的產(chǎn)品流入生產(chǎn)線，也不會被誤裝,防錯裝置 的功能,5、POKA-YOKE的思路,削除在設計階段對可能的失誤進行預防，最好最經(jīng)濟 替代機器人、自動化，失控時易造成損失更大 簡化合并或減少作業(yè)流程，但無法防止人為失誤 檢測自動提示，常借助計算機，通用做法 減少將失誤影響降至最低，如保險絲,關于差錯預防的各種構(gòu)思都基于對實際情況的直接了解和對第一手資料的掌握 班組成員是各種差錯預防設想的主要提出者，檢查是由操作者在執(zhí)行的過程中完成的，檢查手段對操作者應該是透明的。也就是說，只要防錯的條件不滿足，操作就無法繼續(xù)進行下去,不,接受 制造 流出,不良,防止不良品進入下一道工序 指導思想:適用于企業(yè)中每個成員 使你的客戶滿意 通過團隊合作解決問題!,6、三不原則,第五章 精益基本方法,5S 可視化 TPM 創(chuàng)意功夫,1、 5S起源與發(fā)展 5S源于日本，它是日本企業(yè)獨特的一種管理模式，被譽為日本經(jīng)濟騰飛的兩大法寶之一。,一、5S 讓工作標準化、有序化,整理+整