1、1、麥肯錫7s型號、戰(zhàn)略系統(tǒng)system style員工Skill共享價值觀2、麥肯錫7s型號、2.0世紀(jì)7、8.0年代托馬斯jpeters和Robert HWaterman，這兩位斯坦福大學(xué)管理碩士、美國著名麥肯錫管理咨詢顧問公司的學(xué)者訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的6.2公司，以盈利性和增長速度為標(biāo)準(zhǔn)，評選出了4.3公司優(yōu)秀的模范公司。 其中包括IBM、德克薩斯機器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的遠(yuǎn)景。 他們深入調(diào)查了這些個企業(yè)，與商學(xué)院教授進(jìn)行討論，以麥肯錫咨詢顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素(簡稱7S模型)作為研究框架，總結(jié)這些個成功企業(yè)的共同特征，寫下優(yōu)秀美國企業(yè)追求成功的秘訣

2、，以獲取很多美國企業(yè)所失去的自信心用麥肯錫7s模型可以從7個不同角度進(jìn)行企業(yè)的系統(tǒng)分析和診斷。3、麥肯錫7s模式、7s模式表示企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。 也就是說，企業(yè)只有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃不是一盞茶。 因為企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中有可能會犯錯誤。 因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 “硬件”是模式之一，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的硬件“軟件”風(fēng)格，人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。 麥肯錫的7S模式提醒世界各國的經(jīng)管人們，軟件和硬件也是很重要的，兩位學(xué)者認(rèn)為，各公司多年來所忽視的人性，如非合理性

3、、頑固性、直覺性、喜歡非官方組織等，能夠?qū)嶋H管理的事，與各公司的成功密切相關(guān)，絕不忽視.4、7s戰(zhàn)略、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)能夠獲得內(nèi)外環(huán)境和資源的狀況，謀求企業(yè)的生存和長期穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、目標(biāo)的途徑和手段的總體規(guī)劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中表現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，也是云同步制定企業(yè)策劃和計劃的基礎(chǔ)、5、7s結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略需要健全的組織架構(gòu)來保證實施。 組織架構(gòu)是企業(yè)組織意義和組織機構(gòu)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)目標(biāo)、協(xié)同、人員、地位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。 是將企業(yè)目標(biāo)任務(wù)分解為崗位、崗位整合為部門、多部門構(gòu)成垂直權(quán)利系統(tǒng)和水平分工合作系統(tǒng)的

4、有機整體。 組織架構(gòu)是為了戰(zhàn)略而實施服務(wù)的，根據(jù)戰(zhàn)略不同需要對應(yīng)不同的組織架構(gòu)。 通用電氣圈套公司在20世紀(jì)50年代末實施了簡單的事業(yè)部制，那時企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模的運營戰(zhàn)略。 到了60年代，該公司的銷售額大幅度增長，但是行政管理跟不上，很多經(jīng)營失控，影響了利潤的增加。 70年代初，企業(yè)再設(shè)計了組織架構(gòu)，采用戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，解決了行政管理落后的問題，妥善特羅爾了許多經(jīng)營，效益有所提高。 由此可見，企業(yè)組織架構(gòu)必須適應(yīng)實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。 6、7s制度、制度。 企業(yè)發(fā)展和實施戰(zhàn)略必須保證完善的制度，但實際上各制度是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。 因此，在診斷過程

5、中，必須分析企業(yè)是否具有完善的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為了發(fā)現(xiàn)制度上的不整合、不整合，有必要洞察計劃外制度的有木有。 3M公司的創(chuàng)新制度： 3M，如果一個人參加全新產(chǎn)品的創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)，在公司的職務(wù)和報酬當(dāng)然會根據(jù)產(chǎn)品的成績而變化。 即使他是生產(chǎn)現(xiàn)場的工程師，只要產(chǎn)品進(jìn)入市場，就能晉升為產(chǎn)品工程師，產(chǎn)品年銷售額達(dá)到五百萬美元，就能成為生產(chǎn)線的經(jīng)管人。 這個制度大大激發(fā)了員工的創(chuàng)新積極性，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。 7、7s風(fēng)格與價值觀、風(fēng)格。 Thomas JPeters和Robert HWaterman發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)既有中央集權(quán)，又有地方分權(quán)慷慨經(jīng)濟的管理風(fēng)格，既能使生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極度自主，又能頑固地遵守一些傳統(tǒng)價值觀。 通過分析企業(yè)的管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分析企業(yè)的核心價值觀和策略是否一致。 共同的價值觀。 企業(yè)成員的共同價值觀念有導(dǎo)向、制約、凝聚、激勵、輻射作用，激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意愿和欲望，共同努力實現(xiàn)企業(yè)的策略目標(biāo)。 這需要研究企業(yè)的共同價值觀，使企業(yè)價值觀能夠被企業(yè)的所有成員理解、把握，并以此來指導(dǎo)自各兒的行動。 企業(yè)上下之間是否達(dá)成一致，理念和行為的背離是有木有