1、,圖1聯(lián)想科技當(dāng)前的狀況,聯(lián)想科技對(duì)2000年的抱負(fù)：銷(xiāo)售收入增加50% 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)提高30% 提高在大多數(shù)細(xì)分市場(chǎng)的份額,復(fù)雜的營(yíng)運(yùn) 產(chǎn)品組合 供應(yīng)商組合 客戶(hù)組合 地理分布,次優(yōu)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效 由于從訂單到付款流程中的問(wèn)題而失去銷(xiāo)售 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緩慢 服務(wù)質(zhì)量前后不一,戰(zhàn)略性挑戰(zhàn) 強(qiáng)大的國(guó)際分銷(xiāo)商進(jìn)入中國(guó) 中國(guó)的電子產(chǎn)品客戶(hù)要求更高 聯(lián)想科技的供應(yīng)商可以直銷(xiāo)，從而繞過(guò)聯(lián)想科技,1,LEG990603BJ-GB,圖2 以客戶(hù)為中心核心流程再造的三個(gè)主要目標(biāo)：提高聯(lián)想科技的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),主要目標(biāo) 通過(guò)改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時(shí)間，降低營(yíng)運(yùn)資本和提高對(duì)客戶(hù)的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資

2、資本回報(bào)率 1.按客戶(hù)需要再造以客戶(hù)為中心的訂貨付款流程，并以客戶(hù)需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地向重要客戶(hù)提供更好的價(jià)值 2.改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的能力 3. 把握電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)流程,通過(guò)更高效率和效能地服務(wù)目標(biāo)客戶(hù)，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),聯(lián)想科技再造框架,組織結(jié)構(gòu),員工,技能,信息技術(shù) 和系統(tǒng),以客戶(hù)為中心 的業(yè)務(wù)流程,戰(zhàn)略和目標(biāo),重點(diǎn),2,LEG990603BJ-GB,LEG990603BJ-GB,3,圖3典型的核心流程,供應(yīng)商,客戶(hù)群,項(xiàng)目重點(diǎn),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,潛在客戶(hù)至訂貨流程,售后服務(wù)流程,聯(lián)想科技,核心流

3、程特點(diǎn) 一系列向客戶(hù)遞交價(jià)值的“從始至終”的活動(dòng)、決策、信息、材料和現(xiàn)金流 貫穿各職能部門(mén) 決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),訂貨 付款流程,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤 支持,地區(qū)銷(xiāo)售 平臺(tái),項(xiàng)目范圍,項(xiàng)目范圍包括,項(xiàng)目范圍不包括,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，潛在客戶(hù)至訂貨流程以及售后服務(wù)流程,對(duì)總部目前訂貨付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程的診斷，以及對(duì)上?？蛻?hù)和流程的診斷,對(duì)公司全部訂貨付款流程的診斷,為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的訂貨付款流程,圖4,針對(duì)上海以及上海與總部接口設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),在上海進(jìn)行試點(diǎn)推廣,在上海以外的其它地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)推廣,對(duì)上

4、海平臺(tái)目前的客戶(hù)、渠道及訂貨付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)行診斷,針對(duì)上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計(jì)新的訂貨付款流程,對(duì)聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序,制訂在整個(gè)公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計(jì)劃，及支持性運(yùn)作、培訓(xùn)手冊(cè),4,LEG990603BJ-GB,LEG990603BJ-GB,5,主要活動(dòng),圖5建議的項(xiàng)目方法,麥肯錫資源投入,建立基礎(chǔ)設(shè)施/項(xiàng)目小組 選擇出任關(guān)鍵職位的人員 制定工作計(jì)劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料 創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力,建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力,診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖,1A 診斷公司業(yè)績(jī) 經(jīng)營(yíng)指導(dǎo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 組織滿(mǎn)意度 1B 診斷上海平臺(tái)業(yè)績(jī) 客戶(hù)群 客戶(hù)需求 目前

5、流程活動(dòng) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù) 1C 發(fā)展新流程概念 1D 制定目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 目標(biāo) 財(cái)務(wù)效益 1E確認(rèn)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)并進(jìn)行優(yōu)先排序,設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案,上海的試點(diǎn)實(shí)施,2A 流程手冊(cè) 上海平臺(tái)流程 與總部和其它平臺(tái)的連接 2B 組織改革 結(jié)構(gòu) 角色/職責(zé) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 總體影響 2C 實(shí)施計(jì)劃,3A 追蹤和監(jiān)控 3B 完善流程手冊(cè) 3C 完善組織改革方案 3D 全面推廣計(jì)劃,階段0,階段1,階段2,階段3,2名董事投入部分時(shí)間 4名全職咨詢(xún)員 1名信息研究員，時(shí)間為10周,2名董事投入部分時(shí)間 2名全職咨詢(xún)員，時(shí)間為6周,6周,4周,6周,時(shí)間,階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)

6、力,主要活動(dòng),成功的關(guān)鍵因素,建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 選擇出任關(guān)鍵職位的人員 制定工作計(jì)劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備培訓(xùn)資料 創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力,廣泛的組織投入 高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)微流程項(xiàng)目的明確支持 高昂的改革士氣和堅(jiān)定的改革決心,圖6,6,LEG990603BJ-GB,圖7階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力,角色,聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會(huì) (10-15%的時(shí)間),項(xiàng)目推動(dòng)者 (高層的個(gè)人成員),聯(lián)想科技職能顧問(wèn) 委員會(huì)(FAC) (5%的時(shí)間),流程再造 核心小組(PRC) 1位聯(lián)想科技項(xiàng)目 協(xié)調(diào)經(jīng)理 5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理 麥肯錫專(zhuān)職小組,流程改革家 (PE)(專(zhuān)職),上海微流程再設(shè)計(jì)小組 (MPRT) (10-

7、100%的時(shí)間),活動(dòng),1、選擇指導(dǎo)委員會(huì) 2、指定項(xiàng)目推動(dòng)者 3、選擇職能顧問(wèn)委員會(huì) 4、指定跨職能專(zhuān)家形成專(zhuān)職小組支持整個(gè)項(xiàng)目 5、選出流程改革家 6、選出上海微流程再設(shè)計(jì)小組,審評(píng)目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持 指導(dǎo)總體方案 提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán) 制定PE行動(dòng)的基本原則，在沖突時(shí)作出決策 評(píng)議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助PE克服項(xiàng)目進(jìn)展中的障礙 決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要 為PE選擇的解決方案提供咨詢(xún) 保證部門(mén)管理的認(rèn)同 為向高級(jí)管理層推薦提供支持 支持項(xiàng)目準(zhǔn)備 在整個(gè)流程中為PE提供強(qiáng)有力的支持 處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問(wèn)題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問(wèn)題和任務(wù)不是具體針對(duì)某一核心流程的

8、 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個(gè)微流程的藍(lán)圖 負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施 為高級(jí)管理層準(zhǔn)備決策概要 為PE制定最優(yōu)化流程提供支持 支持PE的立即實(shí)施 在PE的職責(zé)完成后，作為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施,7,LEG990603BJ-GB,圖8階段1 診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖,建立并分析客戶(hù)數(shù)據(jù) 與關(guān)鍵客戶(hù)供應(yīng)商進(jìn)行訪談 審閱聯(lián)想科技經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料 與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者及世界級(jí)公司) 評(píng)估目前聯(lián)想科技的業(yè)績(jī) 流程再造核心小組(PRC),模塊,主要活動(dòng) 主要負(fù)責(zé)人,1A. 診斷公司 總體業(yè)績(jī),1B. 診斷上海業(yè)績(jī),1D. 設(shè)定目標(biāo),1C. 制定藍(lán)圖,與關(guān)鍵

9、客戶(hù)，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進(jìn)行有組織的訪談和研討會(huì) 建立并分析客戶(hù)數(shù)據(jù) 劃分客戶(hù)群并了解他們對(duì)聯(lián)想科技的價(jià)值 定義每個(gè)客戶(hù)群的基本要求 審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng) 與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者及世界級(jí)公司) 上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT),選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并達(dá)成共識(shí) 設(shè)定初步的再造業(yè)績(jī)目標(biāo) 粗略估計(jì)微流程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益 制定業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù) 流程再造核心小組(PRC),具體描述流程的活動(dòng) 描述目前的流程步驟 評(píng)估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果 找出問(wèn)題根源和改善杠桿 根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計(jì)新的流程的概念 上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT),1E. 對(duì)近期電子 商務(wù)機(jī)

10、會(huì)進(jìn) 行優(yōu)先排序,電子銷(xiāo)售研討會(huì) 電子服務(wù)研討會(huì) 電子采購(gòu)研討會(huì),8,LEG990603BJ-GB,圖9,診斷的數(shù)據(jù),主要活動(dòng),經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 例如： 準(zhǔn)備時(shí)間 送貨準(zhǔn)確率 客戶(hù)滿(mǎn)意度,客戶(hù)訪談 供應(yīng)商訪談 內(nèi)部訪談 客戶(hù)數(shù)據(jù)分析,國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,財(cái)務(wù)指標(biāo) 例如： 投資資本回報(bào)率(ROIC) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 麥肯錫全球資料庫(kù)中的國(guó)際“最優(yōu)做法”,組織滿(mǎn)意度,審閱“業(yè)績(jī)理念”調(diào)查結(jié)果 內(nèi)部資料審閱 內(nèi)部訪談 對(duì)具高效組織的相關(guān)公司的訪談,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 麥肯錫全球資料庫(kù)中國(guó)際“最優(yōu)做法”,找出業(yè)績(jī)改善的杠桿 加深對(duì)聯(lián)想經(jīng)營(yíng)和組織議題的了解 為在上海

11、的診斷提供支持,模塊1A診斷公司總體業(yè)績(jī),外部參照,9,LEG990603BJ-GB,資料來(lái)源:年報(bào)；麥肯錫分析,財(cái)務(wù)指標(biāo)的診斷舉例,IM: TD: CS: BP:,Ingram Micro Tech Data Cellstar Brightpoint,銷(xiāo)售成本/銷(xiāo)售收入 百分比,29.4,27.0,62.5,58.5,IM,TD,CS,BP,5.8,4.4,4.1,4.1,IM,TD,CS,BP,7.4,6.6,6.5,9.3,IM,TD,CS,BP,2.8,4.3,2.2,2.5,IM,TD,CS,BP,5.9,5.3,8.1,5.9,IM,TD,CS,BP,16.6,22.7,18.0,

12、14.4,IM,TD,CS,BP,+,+,X,1,1-,91.3,91.3,93.7,93.4,IM,TD,CS,BP,稅前投資資本回報(bào)率 百分比,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/銷(xiāo)售收入 百分比,投資資本周轉(zhuǎn)率 次/年,各項(xiàng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用/銷(xiāo)售收入 百分比,營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率 次/年,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 次/年,1,1,圖10,應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率 次/年,1,IM,TD,CS,BP,存貨周轉(zhuǎn)率,+,IM,TD,CS,BP,應(yīng)付款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率,1,1,IM,TD,CS,BP,美國(guó)優(yōu)秀渠道經(jīng)銷(xiāo)商的投資資本回報(bào)率 1998,10,LEG990603BJ-GB,圖11 模塊1B診斷上海業(yè)績(jī),1. 客戶(hù)細(xì)分,2. 界定基本的客戶(hù)要求,3. 理解

13、客戶(hù)對(duì)聯(lián)想科技目前業(yè)績(jī)的評(píng)估,大分銷(xiāo)商,小經(jīng)銷(xiāo)商,大的直接客戶(hù) 郵電管理局 銀行,從訂貨到送貨的天數(shù) 送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 付款方式 安裝服務(wù) 售后服務(wù) 相關(guān)成本,訂貨至送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 客戶(hù)滿(mǎn)意度 其他,11,LEG990603BJ-GB,LEG990603BJ-GB,12,圖12總結(jié)客戶(hù)的關(guān)鍵需求,原因,需求,保證產(chǎn)品 的供應(yīng),對(duì)需求高峰 作出迅速反應(yīng) 的靈活性,適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)需求 的產(chǎn)品種類(lèi),后勤服務(wù)： 讓客戶(hù)集中精力 抓核心業(yè)務(wù),對(duì)供應(yīng)鏈的不信任 能夠獲得產(chǎn)品限制著增長(zhǎng),難以預(yù)測(cè)的需求 希望把庫(kù)存保持在最低水平,強(qiáng)調(diào)低成本產(chǎn)品 試圖較快地向高檔市場(chǎng)轉(zhuǎn)移,客戶(hù)庫(kù)房的工作是勞動(dòng)密集型的非核心

14、運(yùn)作 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量缺乏信心,LEG990603BJ-GB,13,機(jī)器的可靠性,供貨時(shí)間短,運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成本,專(zhuān)業(yè)化的充分的售后(服務(wù)和零部件),轉(zhuǎn)售價(jià)值高,客戶(hù)需求,圖13利用調(diào)查來(lái)量化客戶(hù)需求和認(rèn)識(shí),重要性 (1-10， 最大值為10),主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較 (-差/+好),質(zhì)量保證和索賠政策,9.7,9.5,9.2,8.5,7.9,8.3,舉例,圖14模塊1C 制定藍(lán)圖：了解目前形勢(shì),聯(lián)想科技,問(wèn)題 責(zé)權(quán)不明確 多層“移交”造成延遲和誤解 缺乏一致的數(shù)據(jù)庫(kù)和記錄造成混亂 所有的訂單都遵循類(lèi)似的流程，忽略了客戶(hù)需求,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤支持,區(qū)域銷(xiāo)售 平臺(tái),目前流程步驟,訂貨,產(chǎn)品,了解供應(yīng)商

15、的靈活性 (例如：CISCO) 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 存貨 運(yùn)作成本 質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn),定義客戶(hù)的需求 和“突破點(diǎn)” (例如：上海郵電管理局) 訂單履行率 100% 送貨準(zhǔn)確度 100% 收到訂單到 2天 送貨的時(shí)間,建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù),進(jìn)行的關(guān)鍵活動(dòng),人員數(shù),成本,時(shí)間,質(zhì)量,核心流程1 . 核心流程2 . 核心流程3 .,14,LEG990603BJ-GB,圖15描繪現(xiàn)有訂貨 付款流程,主要零售連鎖店,銷(xiāo)售公司,街頭零售商/夫妻小店,三個(gè)月銷(xiāo)售預(yù)測(cè)滾動(dòng),電傳訂貨,同樣的送貨服務(wù)，4到8天,車(chē)輛裝滿(mǎn)后運(yùn)貨，從工廠發(fā)貨到運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)需要2到10天的間隔期,倉(cāng)庫(kù),工廠 4周固定不變的計(jì)劃期 大批量

16、生產(chǎn),15,LEG990603BJ-GB,圖16績(jī)效問(wèn)題根源分析,在銷(xiāo)售過(guò)程中缺少與客戶(hù)的合作和聯(lián)合規(guī)劃,初步 根源 分析,客戶(hù)合作,內(nèi)部溝通,績(jī)效衡量和IT系統(tǒng),物流,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),供應(yīng)流程,技能和資源,目標(biāo)、角色和責(zé)任,客戶(hù)項(xiàng)目小組合作,太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯(cuò)誤，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的合同格式,所用績(jī)效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限,物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多,缺少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合，因此銷(xiāo)售和送貨部門(mén)很難定購(gòu)正確的物料,供應(yīng)到貨時(shí)間長(zhǎng)，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點(diǎn),人員配備不足，導(dǎo)致壓力過(guò)高，能力低下,組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致指責(zé)和任務(wù)模糊,缺乏高層管理者對(duì)客戶(hù)項(xiàng)目的支持,手機(jī)舉例,16,LEG9906

17、03BJ-GB,圖17 模塊1C 制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善目標(biāo),改進(jìn)要點(diǎn) 權(quán)責(zé)明確 簡(jiǎn)化訂貨至送貨流程 區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和特制的訂單 統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)和訂單系統(tǒng),新流程,17,LEG990603BJ-GB,LEG990603BJ-GB,18,圖18滿(mǎn)足客戶(hù)需求的解決方案,解決方案/前提,需求,保證產(chǎn)品 的供應(yīng),對(duì)需求高峰 作出迅速反應(yīng) 的靈活性,適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)需求 的產(chǎn)品種類(lèi),后勤服務(wù)： 讓客戶(hù)集中精力 抓核心業(yè)務(wù),客戶(hù)倉(cāng)庫(kù)里的緩沖補(bǔ)貨 與客戶(hù)共同制定銷(xiāo)售計(jì)劃的流程 服務(wù)等級(jí),提高內(nèi)部吞吐的時(shí)間 作為服務(wù)等級(jí)的一部分具體表明靈活性,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)之間緊密聯(lián)系 共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案 物料計(jì)劃以管理調(diào)配,

18、客戶(hù)服務(wù)菜單+基于價(jià)值的定價(jià),客戶(hù)管理,大大提高客戶(hù)的滿(mǎn)意程度和忠實(shí)度 視產(chǎn)品而定，庫(kù)存減少50-75% 運(yùn)營(yíng)成本降低幅度兩個(gè)利潤(rùn)百分點(diǎn),圖19只有對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行細(xì)分，才能滿(mǎn)足不同的供貨和靈活性要求,按訂單生產(chǎn) 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3周 所有產(chǎn)品 目標(biāo)：僅部件緩沖 對(duì)每批數(shù)量有最低限制 需要客戶(hù)提供預(yù)測(cè),A 普通,B 快捷,C 由銷(xiāo)售商管理的庫(kù)存,按訂單包裝 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為5天 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 半成品緩沖 由于生產(chǎn)能力的限制而對(duì)每批數(shù)量有限制 需要客戶(hù)提供預(yù)測(cè),按訂單生產(chǎn) 隨時(shí)提供產(chǎn)品 對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)沒(méi)有生產(chǎn)準(zhǔn)備的時(shí)間 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 僅部件緩沖 對(duì)每批數(shù)量有最低限制 需要長(zhǎng)期承諾和共同制定銷(xiāo)售計(jì)劃以及明確渠道,服

19、務(wù)需求,客戶(hù)區(qū)隔,19,LEG990603BJ-GB,LEG990603BJ-GB,20,圖20設(shè)計(jì)新的物流概念,時(shí)間/步驟,負(fù)責(zé)方,描述,待定,待定,每日,1小時(shí),2.5天,如下午2:00以前包裝完畢則當(dāng)日；否則第二天,銷(xiāo)售,預(yù)測(cè)擁有人 采購(gòu),采購(gòu),生產(chǎn)控制,制造,倉(cāng)庫(kù),公司收到預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)報(bào)告和銷(xiāo)售報(bào)告；頻率和格式待決定,在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上結(jié)合制造、運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售編寫(xiě)出最終的預(yù)測(cè) 采購(gòu)部將預(yù)測(cè)送交廠商；遵守新的規(guī)程,采購(gòu)部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè),所有訂單皆按要求制作；銷(xiāo)售訂單一對(duì)一地轉(zhuǎn)為工廠訂單，不需存貨 規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產(chǎn),制造滿(mǎn)足2.5天關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),倉(cāng)庫(kù)

20、會(huì)把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并 滿(mǎn)足嚴(yán)格的程序要求，填寫(xiě)追蹤以完成提貨單，完成交易/文件 實(shí)時(shí)交易以完成發(fā)貨,客戶(hù)不提供預(yù)測(cè),對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行多處調(diào)整；責(zé)任不明,以訂單為基礎(chǔ)的物料管理,生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷(xiāo)售訂單之間沒(méi)有聯(lián)系,無(wú)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),數(shù)天內(nèi)發(fā)貨,舊的流程,總計(jì)時(shí)間 為3-4天， 且滿(mǎn)足 客戶(hù)所有 要求,圖21模塊1D設(shè)定目標(biāo),模塊1A和1B 最終產(chǎn)品,目前業(yè)績(jī) 客戶(hù)主要購(gòu)買(mǎi)要求 與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較,初步微流程目標(biāo),質(zhì)量，比如： 送貨準(zhǔn)確度 客戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù),時(shí)間，比如： 供應(yīng)到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間,成本，比如： 存貨 運(yùn)作成本,粗略預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)效益

21、,損益表 銷(xiāo)售收入 運(yùn)作費(fèi)用,認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 供應(yīng)到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 送貨準(zhǔn)確度 客戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù) 存貨水平 運(yùn)作費(fèi)用 其他,-x%,-y%,-z%,資產(chǎn)負(fù)債表,現(xiàn)金流量,21,LEG990603BJ-GB,所需新業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例,圖22,銷(xiāo)售和總利潤(rùn) 以產(chǎn)量和價(jià)值計(jì)算的市場(chǎng)份額 綜合經(jīng)營(yíng)成績(jī)和資本回報(bào)率,客戶(hù)盈利性 客戶(hù)送貨準(zhǔn)確性 每工廠和銷(xiāo)售公司的總的訂貨付款流程的準(zhǔn)備時(shí)間,消費(fèi)市場(chǎng)價(jià)格水平 與目標(biāo)相比品牌知名度和形象,客戶(hù)A和客戶(hù)B的客戶(hù)經(jīng)理 為市場(chǎng)所準(zhǔn)備的后勤結(jié)構(gòu),總體成績(jī),交易管理,消費(fèi)者管理,項(xiàng)目具體指標(biāo),業(yè)績(jī)指標(biāo),目前已具備的數(shù)據(jù),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),o,o,o,o,o,o,o,具備 不具

22、備,22,LEG990603BJ-GB,圖23第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo),微流程,1997年銷(xiāo)售額 客戶(hù)份額,當(dāng)前,目標(biāo),30萬(wàn)元 (1997年總數(shù)) 20%,藍(lán)圖 (自6月26日起),35萬(wàn)元 (1997年總數(shù)) 25%,完成訂單所需供應(yīng)到貨時(shí)間,40-50天,兩周 按補(bǔ)貨生產(chǎn),0天 階段一：11個(gè)工作日按補(bǔ)貨生產(chǎn) 階段二：7到9日,按時(shí)送貨 按確認(rèn) 按服務(wù)等級(jí),(100%) 無(wú)數(shù)據(jù),無(wú)脫銷(xiāo) 100%準(zhǔn)確依照每日?qǐng)?zhí)行日歷,100% 100%,23,LEG990603BJ-GB,圖24總體財(cái)務(wù)效果,客戶(hù)滿(mǎn)意度提高(市場(chǎng)份額提高，銷(xiāo)售收入增加) 生產(chǎn)成本降低,*聯(lián)想科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想,凈

23、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 百分比,投資資本周轉(zhuǎn)率 次/年,銷(xiāo)售毛利率 百分比,其它營(yíng)業(yè)費(fèi)用/銷(xiāo)售收入 百分比,1:營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率 次/年,1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 次/年,1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 次/年,1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率 次/年,1:存貨周轉(zhuǎn)率 次/年,訂貨到付款流程管理費(fèi)用降低 存貨水平下降導(dǎo)致資金占用成本降低,客戶(hù)滿(mǎn)意度提高 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力/知名度,存貨水平降低 流程效率及計(jì)劃性提高,供應(yīng)商管理水平提高,銷(xiāo)售收入提高,業(yè)績(jī)改善杠桿,-,+,+,-,1:,X,24,LEG990603BJ-GB,圖25電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢(shì)以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),1.1 電子銷(xiāo)售,1.2 電子服務(wù),1.3 電子

24、采購(gòu),直銷(xiāo),通過(guò)中介間接銷(xiāo)售,自己成為中介商,以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持,利益社區(qū),內(nèi)部集中,外部中介,優(yōu)化供應(yīng)體系,保衛(wèi)和提高市場(chǎng)份額 新市場(chǎng) 降低銷(xiāo)售成本,主要驅(qū)動(dòng)因素,阻礙競(jìng)爭(zhēng)者 發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù),新市場(chǎng) 降低銷(xiāo)售成本 保衛(wèi)和提高市場(chǎng)份額,降低服務(wù)成本 提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益,建立和鞏固顧客關(guān)系 發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù),標(biāo)準(zhǔn)化 執(zhí)行規(guī)定 數(shù)量折扣,數(shù)量折扣,降低交易成本 降低業(yè)務(wù)擁有者的成本 保衛(wèi)和提高市場(chǎng)份額,25,LEG990603BJ-GB,顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對(duì)于中外規(guī)模的顧客來(lái)說(shuō)尤其如此,西斯科公司擁有與最終用戶(hù)的基本關(guān)系,分銷(xiāo)商,增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商,西斯科(CISCO)的

25、直銷(xiāo)隊(duì)伍,服務(wù)供應(yīng)商,中小型商業(yè)機(jī)構(gòu),大型企業(yè),服務(wù)供應(yīng)商,分銷(xiāo)商,網(wǎng)上商店,增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商,服務(wù)供應(yīng)商,直銷(xiāo)隊(duì)伍,中小型商業(yè)機(jī)構(gòu),大型企業(yè),服務(wù)供應(yīng)商,西斯科公司,從.,發(fā)展到.,渠道,顧客,渠道,顧客,圖26電子銷(xiāo)售：西斯科公司(CISCO),26,LEG990603BJ-GB,圖27電子采購(gòu) ARIBA模式,內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù),27,LEG990603BJ-GB,精簡(jiǎn)采購(gòu)程序和數(shù)據(jù)并使之標(biāo)準(zhǔn)化 嚴(yán)格執(zhí)行商定的采購(gòu)物品組合,措施,范例,10億美元的采購(gòu)物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬(wàn)-5千萬(wàn)美元) 13億美元的采購(gòu)物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬(wàn)-1億3千萬(wàn)美元) 采購(gòu)訂單的成本從75美

26、元降至24美元 采購(gòu)訂單的成本從130美元降至24美元* 總體采購(gòu)預(yù)算下降5-10% 采購(gòu)周期縮短50% 節(jié)約材料成本20% 采購(gòu)處理成本下降30% 微機(jī)采購(gòu)方面節(jié)約2百萬(wàn)美元,實(shí)現(xiàn)的利益,Ariba Ariba Ariba Ariba TPN Register Dell Premier Pages,所采用的技術(shù),效果,降低采購(gòu)物品的單位成本 減少采購(gòu)周期的時(shí)間 降低業(yè)務(wù)運(yùn)作成本,*尚在執(zhí)行過(guò)程中一尚未實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過(guò)整合供應(yīng)商所取得的折扣優(yōu)惠,圖28電子采購(gòu)帶來(lái)的利益,28,LEG990603BJ-GB,圖 29INGRAM MICRO電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng),客戶(hù),PC公司,工廠,

27、Ingram倉(cāng)庫(kù),子代理,訂單直接傳到Ingram,步驟1,步驟1,步驟2,步驟3,步驟3,系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶(hù)意見(jiàn)反饋,使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì),根據(jù)客戶(hù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)并通知客戶(hù)流程進(jìn)展，工廠直接送貨給客戶(hù)或送貨給該子代理,某一家公司在網(wǎng)上向一家PC子代理訂貨,在Ingram，Extricity供應(yīng)的軟件會(huì)自動(dòng)分析該訂單并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)送交對(duì)此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如果某些部件沒(méi)有存貨，該軟件會(huì)自動(dòng)給供應(yīng)商下訂單,29,LEG990603BJ-GB,圖30階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決

28、方案,描述所有流程中的活動(dòng) 明確各步驟中的工作和責(zé)任 制定具體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 確定信息技術(shù)支持要求 上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT),模塊,主要活動(dòng),2A. 設(shè)計(jì)新的上海 訂貨付款流程手冊(cè),為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)工作崗位和定義角色 為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 制定重新設(shè)計(jì)的流程和業(yè)績(jī)指標(biāo)的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)的意義 流程再造核心小組(PRC),2B 改善關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo),制定實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和里程碑 確定關(guān)鍵責(zé)任人 制定量化的業(yè)績(jī)成功標(biāo)志 流程再造核心小組(PRC) 上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT),2C 制定實(shí)施計(jì)劃,主要負(fù)責(zé)人,30,LEG990603

29、BJ-GB,圖31模塊2A 設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊(cè),新流程步驟,流程手冊(cè),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),角色及責(zé)任,信息技術(shù)支持,時(shí)間,倉(cāng)庫(kù),財(cái)務(wù),訂單,服務(wù)器,31,LEG990603BJ-GB,圖32設(shè)計(jì)新的訂貨 付款流程,客戶(hù) 如主要零售連鎖店 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間比較長(zhǎng)(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn),負(fù)責(zé)主要客戶(hù)的關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理,分銷(xiāo)中心,訂單,聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貨和促銷(xiāo)信息,工廠 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3到4天 每隔一天一個(gè)周期,倉(cāng)庫(kù) 24小時(shí)服務(wù),客戶(hù) 如街頭零售商 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間很短(24小時(shí)服務(wù))，無(wú)法按訂單生產(chǎn),銷(xiāo)售公司,每日裝運(yùn),每日向制造部門(mén)送遞補(bǔ)貨通知,信息流 實(shí)物流,32,LEG990603

30、BJ-GB,LEG990603BJ-GB,33,圖33模塊2B 完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),項(xiàng)目將提供,項(xiàng)目不會(huì)提供,整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和工作分工/職責(zé) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)體系,微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門(mén)均有明確的工作分工和職責(zé) 微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門(mén)均有完善的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 對(duì)組織改善的總體啟示 結(jié)構(gòu) 激勵(lì)措施,使命 實(shí)現(xiàn)在所分管客戶(hù)的銷(xiāo)售和貢獻(xiàn)最大化 開(kāi)發(fā)和維持長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的客戶(hù) 有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略,職位：客戶(hù)經(jīng)理(分公司),領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實(shí)線)；全國(guó)大客戶(hù)主管(虛線),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI) 財(cái)務(wù)指標(biāo)：所分

31、管客戶(hù)的銷(xiāo)售總額、重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用、帳款回籠指標(biāo)的完成度 客戶(hù)/市場(chǎng)指標(biāo)：客戶(hù)滿(mǎn)意度，新客戶(hù)開(kāi)發(fā)，客戶(hù)滲透率 行動(dòng)指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實(shí)為依據(jù)的客戶(hù)計(jì)劃的制訂；和全國(guó)大客戶(hù)部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合,主要職責(zé) 客戶(hù)責(zé)任：在全國(guó)大客戶(hù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國(guó)大客戶(hù)發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)和管理長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的關(guān)鍵客戶(hù)(或非關(guān)鍵客戶(hù)) 銷(xiāo)售和貢獻(xiàn)：合理調(diào)動(dòng)技術(shù)支持部門(mén)、售后服務(wù)人員以及銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員，有效銷(xiāo)售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管客戶(hù)的最大滲透；協(xié)助全國(guó)大客戶(hù)部，提供全國(guó)性大客戶(hù)在本地區(qū)的銷(xiāo)售(如定單履行)及售后服務(wù) 產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷(xiāo)活動(dòng) 市場(chǎng)信息：及時(shí)收集并向

32、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場(chǎng)、客戶(hù)需求及競(jìng)爭(zhēng)信息,技能和經(jīng)驗(yàn)要求 IT產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，尤其是直銷(xiāo)的經(jīng)驗(yàn) 敏于行動(dòng)，注重結(jié)果 較強(qiáng)的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力,領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序 業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶(hù)計(jì)劃 關(guān)鍵客戶(hù)管理程序：執(zhí)行 促銷(xiāo)程序：執(zhí)行 定價(jià)程序：提供輸入及執(zhí)行 品牌管理程序：提供輸入,圖34關(guān)鍵職位定義,舉例,34,LEG990603BJ-GB,LEG990603BJ-GB,35,圖35模塊2B.完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),聯(lián)想科技,產(chǎn)品管理,職能單元,渠道管理,地域平臺(tái),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),潛在客戶(hù)至訂貨,訂貨 付款,售后服務(wù),產(chǎn)品規(guī)格準(zhǔn)確度,付款流程時(shí)間 送貨準(zhǔn)

33、確度,客戶(hù)訂單量,項(xiàng)目范圍,總體KPI,時(shí)間 營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn) 客戶(hù)滿(mǎn)意度,代理商數(shù)目 銷(xiāo)售額,圖36模塊2C 制定實(shí)施計(jì)劃,完成數(shù)據(jù)庫(kù)整合 為客戶(hù)群A設(shè)計(jì)獨(dú)特的渠道 物流負(fù)責(zé)所有運(yùn)貨,信息技術(shù)支持 渠道管理 物流,7月1日 6月15日 6月1日, ,行動(dòng),責(zé)任,里程碑,進(jìn)程,實(shí)施情況,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo),存貨天數(shù),30,15,目標(biāo) 實(shí)際,時(shí)間,啟動(dòng)微流程項(xiàng)目,.,36,LEG990603BJ-GB,圖37階段三：上海的試點(diǎn)實(shí)施,對(duì)上海訂貨付款流程和組織改革實(shí)施人員進(jìn)行培訓(xùn) 對(duì)新流程和行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施提供指導(dǎo)和支持 監(jiān)控并跟蹤實(shí)施的進(jìn)程,模塊,主要活動(dòng),3A 監(jiān)督/跟蹤 行動(dòng)計(jì)劃,3B 完善流程手冊(cè),

34、3C 完善組織 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),3D 制定推廣方案,解決急迫的問(wèn)題和不確定因素 記錄修改并根據(jù)修改完善下一個(gè)版本的流程手冊(cè),根據(jù)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題完善角色責(zé)任的定義和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),描述在推廣中對(duì)流程手冊(cè)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可能作出的必要修改 總結(jié)在試點(diǎn)實(shí)施中的重要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 制定推廣的時(shí)間表 制定推廣的主要責(zé)任人,37,LEG990603BJ-GB,圖38狀況報(bào)告1 主要活動(dòng)里程碑,子項(xiàng)目 改善材料管理 供應(yīng)商合作 縮短生產(chǎn)中的吞吐時(shí)間 按成本設(shè)計(jì),行動(dòng) 采用新的軟件用于每日采購(gòu)工作的管理 更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù) 篩選并選擇水力方面的候選公司 計(jì)劃利用試點(diǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn) 全面采用CAAT 改善工廠車(chē)間工人的激勵(lì)

35、制度 規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域 降低生產(chǎn)不確定性,最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 12月1日 9月15日 10月15日,負(fù)責(zé)人 LT SC BO LT TS OR RH KM,完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95% 0%,問(wèn)題 許多數(shù)據(jù)缺乏 供應(yīng)商處于整合中 缺少資源 未開(kāi)始工作,要求行動(dòng) 增加臨時(shí)資源 有限排序 報(bào)告有待完成,推廣計(jì)劃舉例,38,LEG990603BJ-GB,圖39狀況報(bào)告2 績(jī)效和目標(biāo),客戶(hù)滿(mǎn)意程度 送貨是否準(zhǔn)確 質(zhì)量成本(占銷(xiāo)售%) 客戶(hù)滿(mǎn)意程度指數(shù) 靈活性 裝配吞吐時(shí)間(天) 訂貨到付款間隔時(shí)間(天) 供貨商送貨

36、的準(zhǔn)確性 內(nèi)部供應(yīng)商的送貨準(zhǔn)確性 生產(chǎn)率 材料成本指數(shù)(每臺(tái)機(jī)器美元數(shù)) 勞動(dòng)力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺(tái)機(jī)器小時(shí)數(shù)) 應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn) 流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn),40% 4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4,70% 3.7% 63 10 90 54% 68% 99 92 5.8 4.5,90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0,100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0,目標(biāo)1,目標(biāo)2,現(xiàn)有水平,基本水平,39,LEG990603BJ-GB,LEG990603BJ-GB,40,最終成果,圖40微流程最終

37、成果,資料來(lái)源：麥肯錫資源投入,指導(dǎo)委員會(huì) 職能顧問(wèn)委員會(huì) 流程再造委員會(huì) 聯(lián)想科技方項(xiàng)目協(xié)調(diào)人 對(duì)項(xiàng)目時(shí)間安排和工作計(jì)劃取得一致意見(jiàn) 收集的基本數(shù)據(jù) 培訓(xùn)材料,建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力,診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖,評(píng)估公司總體經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 業(yè)績(jī)問(wèn)題的根本性原因 客戶(hù)對(duì)聯(lián)想科技強(qiáng)、弱項(xiàng)的評(píng)估 上?？蛻?hù)需求 在上?；诳蛻?hù)需求的客戶(hù)細(xì)分 量化的業(yè)務(wù)目標(biāo) 如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求的初步方案(設(shè)計(jì)新流程的原則) 對(duì)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序,設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案,試點(diǎn)實(shí)施,新的上海訂貨付款流程手冊(cè) 新流程步驟 定義角色/職責(zé) 流程中每一步驟的標(biāo)準(zhǔn)化文件 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 必要的信息技術(shù)支持 修訂后的所有上

38、海相關(guān)組織部門(mén)的角色/職責(zé) 修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃,上海試點(diǎn)實(shí)施的所有行動(dòng)步驟的監(jiān)控報(bào)告 完善后的流程手冊(cè)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 全面推廣計(jì)劃,階段0,階段1,階段2,階段3,6周,4周,6周,時(shí)間,圖41建議的微流程項(xiàng)目組織,提出藍(lán)圖，并簡(jiǎn)要說(shuō)明實(shí)施決策,聯(lián)想科技高級(jí)管理層(指導(dǎo)委員會(huì)),微流程,制定跨微流程議題的解決方案,支持 技術(shù) 方法 指導(dǎo),流程再設(shè)計(jì)核心小組(PRC) 聯(lián)想科技/麥肯錫聯(lián)合小組,微流程重新設(shè)計(jì)小組(MPRT),支持 專(zhuān)業(yè)技能 資料提供,部門(mén)經(jīng)理,實(shí)施分配,職能顧問(wèn)委員會(huì) (FAC),最優(yōu)化方案方面的咨詢(xún),流程改革家(PE),41,LEG990603BJ-

39、GB,圖42在建議方案中的作用以及所需時(shí)間分配,角色,聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會(huì) (10-15%的時(shí)間),項(xiàng)目推動(dòng)者 (高層的個(gè)人成員),聯(lián)想科技職能顧問(wèn) 委員會(huì)(FAC) (5%的時(shí)間),流程再造 核心小組(PRC) 1位聯(lián)想科技項(xiàng)目 協(xié)調(diào)員 5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理 麥肯錫專(zhuān)職小組,流程改革家 (PE)(專(zhuān)職),微流程再設(shè)計(jì)小組 (MPRT) (10-100%的時(shí)間),審評(píng)目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持 指導(dǎo)總體方案 提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán) 制定PE行動(dòng)的基本原則，在沖突時(shí)作出決策 評(píng)議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助PE克服項(xiàng)目進(jìn)展中的障礙 決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要 為PE選擇的解決方案提供咨

40、詢(xún) 保證部門(mén)管理的認(rèn)同 為向高級(jí)管理層推薦提供支持 支持項(xiàng)目準(zhǔn)備 在整個(gè)流程中為PE提供強(qiáng)有力的支持 處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問(wèn)題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問(wèn)題和任務(wù)不是具體針對(duì)某一核心流程的 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個(gè)微流程的藍(lán)圖 負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施 為高級(jí)管理層準(zhǔn)備決策概要 為PE制定最優(yōu)化流程提供支持 支持PE的立即實(shí)施 在PE的職責(zé)完成后，作為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施,42,LEG990603BJ-GB,圖43微流程再造小組的典型人員構(gòu)成,幾年銷(xiāo)售和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 廣泛的零售商接觸經(jīng)驗(yàn) 大客戶(hù)管理技能 對(duì)流程中所有關(guān)鍵領(lǐng)域的理解,對(duì)建立整體物流運(yùn)作的掌握 設(shè)計(jì)新物流流程的技能,向供應(yīng)商訂

41、貨的專(zhuān)家,分析問(wèn)題和流程設(shè)計(jì)技能 在某些領(lǐng)域有專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家,銷(xiāo)售平臺(tái)后勤 財(cái)務(wù) 信息技術(shù),每個(gè)MPRT由57人組織,銷(xiāo)售平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理80-100%,PRC成員100%,支持人員10-50%,流程改革家 (“訂單完成微流程X”) 100%,物流代表50-60%,購(gòu)貨代表50-80%,43,LEG990603BJ-GB,圖44廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強(qiáng)能力培養(yǎng),高級(jí)管理層 1天 模擬法 ,項(xiàng)目人員啟動(dòng)研討會(huì) 1天,流程管理者的技能培舉： 2天 模擬法 ,各經(jīng)理相關(guān)技能培訓(xùn)： 1天 模擬法 ,項(xiàng)目人員的技能培舉 1天 模擬法 ,與有關(guān)經(jīng)理的移交會(huì)議 -1天,(針對(duì)實(shí)際情況)深入地培訓(xùn)方法和行為,所有的里程碑會(huì)議：每3-4個(gè)月一天,設(shè)計(jì)具體解決方案,典型的培訓(xùn)日程安排 第一天 項(xiàng)目介紹 模擬案例1 (“某集團(tuán)公司”) 第一部分 具體培訓(xùn)內(nèi)容 項(xiàng)目管理 解決問(wèn)題 第二天 模擬案例 (“某集團(tuán)公司”) 第二部分 具體培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技能,目標(biāo)：使聯(lián)想科技管理小組的許多成員能夠?qū)ΡＷC持續(xù)發(fā)展的方法有詳盡的了解,能力培養(yǎng)方面的努力,診斷和設(shè)計(jì)藍(lán)圖,試點(diǎn)實(shí)施,44,LEG990603BJ-GB,圖45 高層領(lǐng)導(dǎo)具備深厚的知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn),麥肯錫 工作時(shí)間 相關(guān)經(jīng)驗(yàn) (不包括所有經(jīng)歷),11 年 為一家信息科技與電信服務(wù)企業(yè)設(shè)計(jì)在中國(guó)尋求合作的戰(zhàn)略 幫助一家