1、,企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)對(duì)公司戰(zhàn)略管理的 體會(huì)？,高層： 戰(zhàn)略制定缺乏支撐 戰(zhàn)略執(zhí)行易打折扣 戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn),中層： 高層變幻莫測(cè) 戰(zhàn)略難以把握 基層執(zhí)行不力,基層： 不解公司戰(zhàn)略 不能協(xié)調(diào)一致 工作茫然無(wú)序,請(qǐng)思考,第一章 一般企業(yè)戰(zhàn)略管理及問(wèn)題,第二章 一般咨詢(xún)機(jī)構(gòu)服務(wù)模式分析,第三章 4D戰(zhàn)略管理系統(tǒng)簡(jiǎn)介,第四章 成功案例分享,請(qǐng)思考,一般企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟與方法？,商機(jī)收集,戰(zhàn)略分析階段,老板說(shuō)了算,市場(chǎng)考察,事后評(píng)價(jià),戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段,戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段,存在不足,不完整、不準(zhǔn)確、不及時(shí)、不客觀(guān),學(xué)院派,實(shí)踐派,戰(zhàn)略落地 少行動(dòng)支撐,請(qǐng)思考,戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，問(wèn)題的根源是什么？,年度預(yù)算

2、 與行動(dòng)脫離,結(jié)果評(píng)價(jià) 不關(guān)注過(guò)程,（1）戰(zhàn)略分析階段（PEST/SWOT/波士頓矩陣/五力模型） （2）戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段（一致性、適合性、可行性、可接受性、優(yōu)勢(shì)性） （3）戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段(BSC/GA(缺口分析Gap Analysis),請(qǐng)思考,一個(gè)科學(xué)、規(guī)范、全面的戰(zhàn)略管理過(guò)程該如何操作？,第一章 一般企業(yè)戰(zhàn)略管理及問(wèn)題,第二章 一般咨詢(xún)機(jī)構(gòu)服務(wù)模式分析,第三章 4D戰(zhàn)略管理系統(tǒng)簡(jiǎn)介,第四章 成功案例分享,請(qǐng)思考,一般咨詢(xún)機(jī)構(gòu)服務(wù)模式？,撿到籃子都是菜，多數(shù)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)只要是企業(yè)管理咨詢(xún)的項(xiàng)目都做,咨詢(xún)成果跟咨詢(xún)師水平關(guān)系密切，跟咨詢(xún)公司關(guān)系不大,咨詢(xún)工具選擇多樣，客戶(hù)水平?jīng)Q定方案質(zhì)量,

3、存在不足,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本高、咨詢(xún)成果質(zhì)量不一、客戶(hù)滿(mǎn)意度不高,卡諾咨詢(xún)機(jī)構(gòu)服務(wù)模式（1+3）,戰(zhàn)略管理精細(xì)化：只做戰(zhàn)略管理，往縱深方向延伸,平衡計(jì)分卡理論：以平衡計(jì)分卡為分析框架，更系統(tǒng)、全面,咨詢(xún)產(chǎn)品程序化：制定標(biāo)準(zhǔn)化咨詢(xún)流程，降低對(duì)咨詢(xún)師的要求,優(yōu)點(diǎn),降低客戶(hù)成本、提供更專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品、保證產(chǎn)品質(zhì)量,戰(zhàn)略落地行動(dòng)化：戰(zhàn)略落地有具體行動(dòng)支撐，預(yù)算與行動(dòng)有效契合,第一章 一般企業(yè)戰(zhàn)略管理及問(wèn)題,第二章 一般咨詢(xún)機(jī)構(gòu)服務(wù)模式分析,第三章 4D戰(zhàn)略管理系統(tǒng)簡(jiǎn)介,第四章 成功案例分享,如果你不能描述戰(zhàn)略，那么你就不能衡量戰(zhàn)略 如果你不能衡量戰(zhàn)略，那么你就不能管理戰(zhàn)略,描述、衡量、管理戰(zhàn)略,平衡計(jì)分卡在追求財(cái)

4、務(wù)結(jié)果的同時(shí)，監(jiān)控公司為了未來(lái)的成長(zhǎng)而培養(yǎng)能力和獲得無(wú)形資產(chǎn)的過(guò)程。,平衡計(jì)分卡只建立了一個(gè)衡量戰(zhàn)略的框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。管理實(shí)踐中，企業(yè)由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無(wú)法溝通，對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)。,突破性成果= 描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡四個(gè)層面為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。它在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制。,平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)層面保留為利潤(rùn)最大化作為公司的最終目標(biāo)。公司的財(cái)務(wù)業(yè)

5、績(jī)通過(guò)收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提高兩種基本方式得以改善，只有帶來(lái)銷(xiāo)售增加和開(kāi)支減少的活動(dòng)，才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。,改善收入增長(zhǎng)的行動(dòng)通常比提高生產(chǎn)率的行動(dòng)花費(fèi)時(shí)間更長(zhǎng)。出于股東顯示財(cái)務(wù)成果的日常壓力，企業(yè)傾向于支持短期行動(dòng)；頂層的財(cái)務(wù)目標(biāo)也要求股東價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)。因此，戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)要素必須有長(zhǎng)期和短期兩個(gè)緯度。這兩個(gè)力量是戰(zhàn)略地圖其余部分的組織框架。,長(zhǎng)期力量,短期力量,財(cái)務(wù)層面,收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求特殊的價(jià)值主張，即企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶(hù)創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價(jià)值。在戰(zhàn)略地圖的客戶(hù)層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶(hù)和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶(hù)方面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。,長(zhǎng)期股東價(jià)值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,改善成

6、本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增加收入機(jī)會(huì),提高客戶(hù)價(jià)值,財(cái)務(wù)層面,客戶(hù)層面,客戶(hù)盈利性,客戶(hù)保持率,客戶(hù)獲得率,市場(chǎng)份額 客戶(hù)份額,特定的價(jià)值主張的目標(biāo)和指標(biāo)定義了企業(yè)的戰(zhàn)略。通過(guò)開(kāi)發(fā)特定價(jià)值主張的目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為使所有員工能夠理解并通過(guò)努力工作來(lái)改善的有形指標(biāo)。,客戶(hù)層面,內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：(1)向客戶(hù)生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張；（2）為財(cái)務(wù)層面的生產(chǎn)率要素，改善流程并降低成本。,長(zhǎng)期股東價(jià)值,收入增長(zhǎng),效率提升,提升運(yùn)營(yíng)效率,加快回款速度,提升客戶(hù)價(jià)值,增加收入機(jī)會(huì),財(cái)務(wù)層面,價(jià)格,質(zhì)量,可用性,選擇,功能,服務(wù),關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,形象,客戶(hù)價(jià)值主張,運(yùn)營(yíng)

7、管理,客戶(hù)管理,創(chuàng)新,法規(guī)與社會(huì),分銷(xiāo),供應(yīng),選擇,獲得,保持,增長(zhǎng),機(jī)會(huì)識(shí)別,設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā),生態(tài)認(rèn)證,員工招聘,客戶(hù)層面,內(nèi)部層面,實(shí)行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司強(qiáng)調(diào)卓越的創(chuàng)新流程；實(shí)行總成本最低戰(zhàn)略的公司必須擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)流程；實(shí)行客戶(hù)解決方案戰(zhàn)略的公司將強(qiáng)調(diào)他們的客戶(hù)管理流程。,內(nèi)部流程層面,但即使強(qiáng)調(diào)四組內(nèi)部流程之一，但必須實(shí)行“平衡”戰(zhàn)略并投資改善所有四組流程。這四個(gè)主題不同的內(nèi)部流程具有不同時(shí)間周期。,企業(yè)中同時(shí)存在著數(shù)以百計(jì)的流程，每個(gè)流程都以某種方式創(chuàng)造著價(jià)值。 所有的流程都應(yīng)該被管理好，但是少數(shù)戰(zhàn)略流程必須受到特別的關(guān)注和重視。因?yàn)檫@些流程創(chuàng)造了戰(zhàn)略的差異化。 每個(gè)戰(zhàn)略都應(yīng)該在運(yùn)營(yíng)管理、客戶(hù)

8、管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會(huì)中確定一個(gè)或多個(gè)流程，使得價(jià)值創(chuàng)造流程在長(zhǎng)期和短期之間平衡，確保股東價(jià)值增長(zhǎng)的長(zhǎng)期持續(xù)。,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),戰(zhàn)略落地6步法,確定股東價(jià)值差距,調(diào)整客戶(hù)價(jià)值主張,確定價(jià)值提升時(shí)間表,確定價(jià)值創(chuàng)造流程（主題）,創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度,確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃,S1,S2,S3,S4,S5,S6,確定股東價(jià)值差距,調(diào)整客戶(hù)價(jià)值主張,確定價(jià)值提升時(shí)間表,確定價(jià)值創(chuàng)造流程（主題）,創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度,確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃,確定高層的財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo) 確定目標(biāo)值和價(jià)值差距 把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo),顯著提高收益,有效控制成本,提高線(xiàn)上收入,增加線(xiàn)下

9、收入,目標(biāo)值：在5年內(nèi)凈利潤(rùn)提高到1億美元,目標(biāo)值：將單位客戶(hù)年成本從100美元降低到75美元,目標(biāo)值：將高價(jià)值客戶(hù)從20萬(wàn)增加到60萬(wàn)個(gè),目標(biāo)值：將來(lái)自單位客戶(hù)的年收入從200增加到300美元,確定股東價(jià)值差距,調(diào)整客戶(hù)價(jià)值主張,確定價(jià)值提升時(shí)間表,確定價(jià)值創(chuàng)造流程（主題）,創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度,確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃,闡明目標(biāo)細(xì)分客戶(hù) 闡明客戶(hù)價(jià)值主張 選擇指標(biāo) 使客戶(hù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào),方便,質(zhì)量,可選擇性,導(dǎo)航者,可信賴(lài)品牌,價(jià)格,質(zhì)量,集成化產(chǎn)品,理財(cái)顧問(wèn),一站式服務(wù),可信賴(lài)品牌,產(chǎn)品及服務(wù)特征,關(guān)系,形象,產(chǎn)品及服務(wù)特征,關(guān)系,形象,客戶(hù)細(xì)分,細(xì)分,現(xiàn)在,5年后,（A）交

10、易型客戶(hù),70%（140k）,（B）關(guān)系型客戶(hù),30%（60k）,30%（180k）,70%（420k）,確定股東價(jià)值差距,調(diào)整客戶(hù)價(jià)值主張,確定價(jià)值提升時(shí)間表,確定價(jià)值創(chuàng)造流程（主題）,創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度,確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃,確立成果的時(shí)間線(xiàn) 把價(jià)值差距分配給不同主題,降低成本,凈利潤(rùn)增長(zhǎng),增加客戶(hù)數(shù)量,增加單位客戶(hù)收入,產(chǎn)品及服務(wù)特征,關(guān)系,形象,價(jià)格,質(zhì)量,集成化產(chǎn)品,理財(cái)顧問(wèn),一站式服務(wù),可信賴(lài)品牌,運(yùn)營(yíng)管理,客戶(hù)管理,產(chǎn)品創(chuàng)新,凈利潤(rùn),0,1,2,3,4,5,年,$100,90,80,75,75,75,140K,150,160,170,180,180,80,100,175

11、,350,400,420,$200,200,220,260,280,$300,$20M,27,47,96,119,135,確定股東價(jià)值差距,調(diào)整客戶(hù)價(jià)值主張,確定價(jià)值提升時(shí)間表,確定價(jià)值創(chuàng)造流程（主題）,創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度,確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃,確定少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主體） 設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值,降低成本,凈利潤(rùn)增長(zhǎng),增加客戶(hù)數(shù)量,增加單位客戶(hù)收入,產(chǎn)品及服務(wù)特征,關(guān)系,形象,價(jià)格,質(zhì)量,集成化產(chǎn)品,理財(cái)顧問(wèn),一站式服務(wù),可信賴(lài)品牌,運(yùn)營(yíng)管理,客戶(hù)管理,產(chǎn)品創(chuàng)新,社會(huì)責(zé)任,事故最小化,快速響應(yīng),交叉銷(xiāo)售,渠道轉(zhuǎn)換,細(xì)分客戶(hù),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),員工多元化,服務(wù)差錯(cuò)率,0.1%,滿(mǎn)足需求時(shí)間,24

12、h,交叉比率,2.5,組合變化,40%,細(xì)分市場(chǎng)份額,30%,新產(chǎn)品收入,50%,員工組合與社區(qū)多元化比例,50%,確定股東價(jià)值差距,調(diào)整客戶(hù)價(jià)值主張,確定價(jià)值提升時(shí)間表,確定價(jià)值創(chuàng)造流程（主題）,創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度,確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃,確定支持戰(zhàn)略流程的人力、信息和組織資本 評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度 確定指標(biāo)和目標(biāo)值,運(yùn)營(yíng)管理,客戶(hù)管理,產(chǎn)品創(chuàng)新,社會(huì)責(zé)任,事故最小化,快速響應(yīng),交叉銷(xiāo)售,渠道轉(zhuǎn)換,細(xì)分客戶(hù),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),員工多元化,人力資本,信息資本,組織資本,質(zhì)量經(jīng)理,呼叫代表,財(cái)務(wù)規(guī)劃師,電話(huà)促銷(xiāo)員,企業(yè)經(jīng)理,社區(qū)經(jīng)理,質(zhì)量管理系統(tǒng),CRM系統(tǒng),客戶(hù)分析系統(tǒng),項(xiàng)目管理系統(tǒng),員

13、工信息系統(tǒng),文化,領(lǐng)導(dǎo)力,協(xié)調(diào)一致,團(tuán)隊(duì)工作,確定股東價(jià)值差距,調(diào)整客戶(hù)價(jià)值主張,確定價(jià)值提升時(shí)間表,確定價(jià)值創(chuàng)造流程（主題）,創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度,確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃,確定行動(dòng)方案 籌集所需資金及其它資源,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略主題：轉(zhuǎn)換渠道,平衡計(jì)分卡,行動(dòng)計(jì)劃,評(píng)價(jià)指標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,預(yù)算,凈利潤(rùn)增長(zhǎng),增加客戶(hù)數(shù)量,渠道轉(zhuǎn)換,電話(huà)促銷(xiāo)員,CRM系統(tǒng),組織資本準(zhǔn)備度,利潤(rùn)率 營(yíng)收組合,+$100m,70%(B),建立客戶(hù)盈利分析數(shù)據(jù)庫(kù),$？,客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查 客戶(hù)錢(qián)包份額,渠道組合變化,90%,50%,進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分 完善客戶(hù)調(diào)查,$？,$？,40%,電話(huà)銷(xiāo)售 郵件支持,$？,$？,戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度 信息系