1、全面預算管理培訓,本次培訓的安排,第一講：為什么要建立全面預算管理體系（半天） 第二講：建立什么樣的全面預算管理體系（半天） 第三講：如何制定預算（一天）,第一講：為什么要建立全面預算管理體系,一、全面預算的演變 二、現(xiàn)代企業(yè)管理中全面預算與戰(zhàn)略、計劃與考核的關系 三、中國企業(yè)全面預算管理中常見問題分析 四、如何有效實施全面預算管理 五、信息化環(huán)境下財務人員的角色定位與工作重點,引言,凡事預則立，不預則廢韓愈,現(xiàn)代管理實踐中，市場瞬息萬變，企業(yè)管理者如果不能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用，則關乎企業(yè)立廢存亡,一、全面預算演變的歷史,全面預算管理作為對現(xiàn)

2、代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。,50年代后,從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。,50年代,企業(yè)預算的職能相對簡單，主要用于產(chǎn)品成本的分析、預測、控制和考核,20世紀20年代,在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。,杜邦成長案例,杜邦公司成立于1802年。一個制造火藥的小作坊起家，靠火藥的生產(chǎn)而不斷發(fā)展壯大,20世紀初涉足石油化工領域，20年代大舉進入，60年代末期開始生產(chǎn)化工建筑用材，70

3、-80年代進軍精細化工和醫(yī)藥領域，90年代又開始進入生物科學領域。目前，杜邦公司已經(jīng)成為一家全球性的化學、材料和能源公司。杜邦在財富500家美國最大的工業(yè)/服務公司排行榜上名列第70位。 總收入：2001年總收入為247億美元。 凈收入：43億美元。 雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外。 全球分布：在全世界遍布70個國家開展業(yè)務，有135個生產(chǎn)和加工設施。 科研機構：在美國有40多個研發(fā)及客戶服務實驗室，在11個國家有超過35個的實驗室。,1920世紀杜邦公司的成長,“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下 建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。管理職能分工

4、 各單位申請的投資，要經(jīng)過有關部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權。執(zhí)委會作出的預測和決策，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案,公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2，400萬美元； 經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥； 公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越； 市場變化不甚復雜。,20世紀初集團式經(jīng)營,19世紀， “凱撒型經(jīng)營管理” 亨利、尤金,市場需求的變化改變商品生產(chǎn) 按各產(chǎn)品種類設立獨立核算分部，在各分部下，則有會計、供應、生產(chǎn)、銷售

5、、運輸?shù)嚷毮芴帯?20世紀中后期事業(yè)部式經(jīng)營,杜邦公司的成功因素,作為一個世界性的跨國公司，它之所以能夠保持200年經(jīng)久不衰，其根本原因有三條： 一是適應環(huán)境變化的獨特能力。用他們自己的話說：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進行自我重組和改革，是它成立200年來始終保持作為一家具有競爭力全球公司的重要原因”。 二是始終能夠根據(jù)市場需求的變化開發(fā)出獨具特色的產(chǎn)品，領導市場的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。 三是以全面預算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運行。,通用汽車公司現(xiàn)代預算管理思想的雛形,1920年，通用汽車公司（GeneralMotors,GM）成為杜邦公司的子公司后，PierreduPont,

6、DonaldsonBrown和AlfredSloan又在20年代早期在GM進行了管理控制系統(tǒng)的革新。實際上，多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報告評價體系都是從GM演進過來的。GM的目標是著眼于整個商業(yè)周期獲取滿意的ROI，而不強求盈余逐年增長，把企業(yè)管理控制系統(tǒng)的目標定位在整體管理水平的最高，而不僅僅是利潤的增長。我們可以從中看出現(xiàn)代行為管理思想的縮影。DonaldsonBrown獨創(chuàng)性地設計了一套定價模式，在生產(chǎn)量和銷售量為正常、標準量（生產(chǎn)能力的80）的條件下，來決定能達到期望ROI水平的目標價格，這套定價模式使高層管理的財務策略與部門的短期營業(yè)計劃保持緊密的溝通和連動。,五十年代后全面預算管理的

7、功能逐漸齊全,從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。,全面預算內(nèi)容逐漸形成,全面預算是由一系列預算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內(nèi)容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預算是以企業(yè)經(jīng)營目標為出發(fā)點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。,全面預算已經(jīng)成為管理控制的核心方法,全面預算管理是為數(shù)

8、不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。,著名管理學家戴維奧利,80年代對美國400家大型公司應用全面預算管理的統(tǒng)計,我國企事業(yè)單位由計劃管理到預算管理的轉變,我國長期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。 隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認識，從而

9、在實踐中被一些企業(yè)大力推行。,政府推動進行,2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段。,2001年對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查,預算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例 預算管理內(nèi)容 采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通業(yè) 其他行

10、業(yè) 總體比例利潤預算 100 100 100 100 71 93生產(chǎn)成本預算 100 89 67 57 59管理費用預算 100 100 100 89 86 96財務費用預算 82 89 100 74 29 79銷售量預算 55 89 67 74 14 67資本性支出預算 64 78 33 47 43 59存貨預算 73 67 47 50應收賬款預算 55 67 67 47 0 48現(xiàn)金預算 55 39 33 21 29 36應付賬款預算 45 28 0 320 28,我國民營企業(yè)的預算管理的實行,民營企業(yè)生來就是在市場競爭中生存發(fā)展的。 市場、客戶主導。以預算管理的方式，分配資源、協(xié)調(diào)行動，

11、滿足市場與客戶的要求 成本領先戰(zhàn)略。以預算管理的方式，加強控制，降低成本。 滿足我國民營企業(yè)的生命周期。多數(shù)民營企業(yè)形成相對穩(wěn)定的競爭能力后，進入到第二次創(chuàng)業(yè)、第三次創(chuàng)業(yè)階段，從管理要效益，加強內(nèi)部管理控制體系的建設。,集團公司全面預算管理的必要性,集團公司由于總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下?lián)?、投資集權與分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團公司會出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費用，虛

12、盈實虧，由一個子公司或控股公司的巨額債務，把整個集團公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團公司財務控制、風險控制，是集團公司財務管理的難題。實踐證明，抓好預算控制與考核是一個行之有效的方法。 企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現(xiàn)了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)

13、企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。,現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預算管理,為戰(zhàn)略規(guī)劃作進一步的安排，為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標準 正是全面預算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關鍵作用，作為評價業(yè)績的標準，從管理上來說，其編制和使用比實際結果更受到重視?？梢哉f，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預算中得到好處。但實行全面預算管理，僅有全面預算是遠遠不夠的，要發(fā)揮全面預算的作用，確保預算的剛性約束，必須應企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進，并將其作為一項管理工程進行系統(tǒng)化實施。 預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排

14、細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃 預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范 預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照 預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象,全面預算是由一系列預算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內(nèi)容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預算是以企業(yè)經(jīng)營目標為出發(fā)點

15、，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。 從總體上來說，企業(yè)管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。而預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計劃、貫徹計劃和完成計劃。 管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標；計劃并貫徹實現(xiàn)目標的各種行為；通過實際與預算的對比來評價經(jīng)營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協(xié)調(diào)好計劃程序。

16、,思考與討論,橫店集團現(xiàn)在處于哪個發(fā)展階段？ 從杜邦公司的成長，對橫店有什么啟示？ 現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預算管理？ 您認為橫店集團現(xiàn)階段是否應該推行全面預算管理體系？,二、現(xiàn)代企業(yè)管理中全面預算與戰(zhàn)略、計劃與考核的關系,公司計劃,公司戰(zhàn)略,只有一個,范圍，性質(zhì)，目標,選擇主業(yè),業(yè)務戰(zhàn)略,每種業(yè)務一個,產(chǎn)品,市場,競爭優(yōu)勢的來源,職能戰(zhàn)略,為每個重要職位設立戰(zhàn)略,理財,市場,人力資源,厎,業(yè)務計劃,財務計劃,預算,公司計劃,公司戰(zhàn)略,只有一個,范圍，性質(zhì)，目標,選擇主業(yè),業(yè)務戰(zhàn)略,每種業(yè)務一個,產(chǎn)品,市場,競爭優(yōu)勢的來源,職能戰(zhàn)略,為每個重要職位設立戰(zhàn)略,理財,市場,人力資源,厎,業(yè)務計劃,財

17、務計劃,預 算,考核 激勵,全面預算與戰(zhàn)略的關系先想戰(zhàn)略，再作預算,戰(zhàn)略規(guī)劃主要在指公司將來的發(fā)展方向及預期的營運結果，具體的說，即確定中、長期的企業(yè)目標。而戰(zhàn)略規(guī)劃的落實則需依賴適當?shù)慕M織結構來運作，必要時必須進行部門新設或裁并，重新人力配置及權責劃分。只有建立利潤導向、權責明確、獎懲合理的管理績效，才能企業(yè)配合經(jīng)營策略的實現(xiàn) 。,預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別,預算是戰(zhàn)略規(guī)劃的一個組成部分， 預算過程也涉及較多方面 戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是由產(chǎn)品系列或其他項目組成 預算是由責任中心制定，,全面預算服務于戰(zhàn)略規(guī)劃,全面預算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃寓意著財力的投入 財務預算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點. 全

18、面預算和控制是指導和分配資源以達成戰(zhàn)略目標的連續(xù)過程. 全面預算的輸出是預算和預測的財務報表；其基礎是詳細預算，如銷售預測,產(chǎn)量預測，費用預測等。,全面預算管理與計劃管理,戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的中、長期的目標必須轉化為短期（年度）的目標，才能夠分期執(zhí)行及考核。目標管理即根據(jù)公司的（年度）總目標，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標體系，并且自行負責計劃、執(zhí)行、追蹤、考核的管理方式。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行須透過目標管理才能加以落實，并發(fā)揮中、長期目標與短期目標整合的效益。 預算制度對資金、人員及設備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標管理則著重計劃功能，系對未來的年度工作結果做

19、有計劃之安排。換言之，目標是向前沖（攻），預算是采煞車（守），兩者必須相輔相成，企業(yè)才能健全發(fā)展。因此，目標管理與預算制度的結合運用主要是：根據(jù)預算建立目標，透過預算之控制，協(xié)助目標之達成。預算不只是企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，更是財務性目標設定的基準，這將使績效指針更具挑戰(zhàn)性。,為什么要做計劃,計劃管理是的本質(zhì)是目標管理,計劃是對未來活動所作的事前安排、預測和應變處理。 在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。 計劃工作的核心內(nèi)容是目標的明確和計劃的制訂。,我們誰也不知道將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。 計劃是一種生存策略，

20、它可以讓你獲得更多的成功機會。 計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。,有效地計劃是一切成功的首要條件,通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，可為我們的行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配； 通過清楚地說明任務與目標之間的關系，可以制訂出指導日常決策的原則，并培養(yǎng)計劃執(zhí)行者的主人翁精神和責任心； 由于目標、任務和責任的明確，可使計劃得以較快和較順利地實施，并提高經(jīng)營效率； 借助計劃可克服由于資源的短缺和未來情況的不確定性所帶來的困難，使一些本來無法或難以有效實現(xiàn)的目標得以實現(xiàn)。,功能,作用,管理者必須明確計劃對于其管理的功能和作用,明確方向

21、明確目標 明確路徑 明確執(zhí)行方法 明確責任 明確衡量方法,集中資源 行動指南 減少不確定性 提高效率 提高積極性 體會成就和價值,預算與計劃的區(qū)別,計劃只是一種預測工具 預算既是預測工具，又是控制工具。預算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯(lián)系在一起,全面預算管理與考核,當企業(yè)中人人都為達成個人、部門、公司的目標而努力，公司要公平的衡量每個人的績效，且適時、適當?shù)慕o予獎勵，確保企業(yè)的向心力與永續(xù)經(jīng)營，以營造企業(yè)及員工的雙贏環(huán)境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績效考核制度，成為企業(yè)關鍵成功因素,預算管理在企業(yè)管理控制體系中起到關鍵作用,預算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財

22、務風險 預算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾 預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制,促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營風險和財務風險。 制定和執(zhí)行預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程 使高管全盤考慮企業(yè)整個價值鏈，明確和協(xié)調(diào)各部門，避免相互推諉，調(diào)動企業(yè)各部門的積極性 促成企業(yè)長期目標的最終實現(xiàn) 為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制 對企業(yè)各部門及其員工的日常活動進行了規(guī)范，開展預算管理是加強和完善內(nèi)部控制

23、的重要工作,三、全面預算管理中常見問題,輕視預算的觀念 預算的制定 預算的執(zhí)行與監(jiān)控,輕視預算的觀念,輕視預算的觀念,認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段 對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀 況進行細化,將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據(jù),認為預算編制中基于的市場因素不斷的變化，可 能使預算流于形式,認為預算是財務部的事情，并不能有效的提高本 部門的運營效率,預算制訂,預算制訂,各部門的經(jīng)營目標定的過低，沒有達到本部門 經(jīng)過努力可以達到的目標,各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公

24、司資源分配的沖突,預算編制缺乏依據(jù)，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷,企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，無法確認編制預算所需的時間和人力的投入，預計投入的人力和時間過于漫長,預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配,預算執(zhí)行監(jiān)控,預算執(zhí)行監(jiān)控,各部門的經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況,預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制,沒有預算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務部門在對支出審批上不

25、能起到有效的監(jiān)督作用,缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，部門績效考核缺乏基礎和比較對象,在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起,目前的預算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標，難以為績效考核提供較好的依據(jù),橫店集團預算管理中存在的具體問題,預算目標體系不健全，不利于集團的長期發(fā)展,目標體系 構建的原則,效益與規(guī)模兼顧,短期利益與長期發(fā)展能力均衡,內(nèi)部效率

26、和外部市場開拓的并重,過程與結果的結合,目前只有“利潤”目標，沒有“銷售收入”等規(guī)模指標,“利潤”是短期指標，沒有與集團長遠戰(zhàn)略相適應的長期指標,缺乏市場占有率等外部市場指標,只有結果性指標“利潤”，沒有過程性指標,目前集團的預算目標只有“利潤”，缺乏規(guī)模性指標、長期發(fā)展性指標、外部市場性指標和過程性指標，預算目標過于單一，不利于集團的長期發(fā)展。,預算目標制定的標桿主要以內(nèi)部標準為主，較少考慮外部市場因素，不具有相對的先進性,目前集團確定預算目標主要在上年基礎上浮動一定比例，較少考慮外部市場因素,預算目標 制定的標桿,內(nèi)部標準,以企業(yè)內(nèi)部的過去實際和未來的挖潛預期為標準，偏重于客觀實際，容易包

27、容自身的某些既定不合理性。,外部標準,由市場整體而不是由某一企業(yè)決定的標準，如資本市場平均報酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進平均數(shù)，它偏向于市場的一般要求，具有相對的先進性,目前橫店集團的預算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務預算,從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務預算也不全面，僅有利潤預算，很多公司的收入和成本預算也沒有制定，核心是“利潤”預算，而不注重過程預算,資料來源：員工調(diào)查,預算編制過程應是一個上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠,在預算編制過程中，應該采用上下結合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級目標在下級的落實，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性，提高

28、預算編制的效率,目前的預算目標制定過程,總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預算目標,雙方商定最后的預算目標,簽訂生產(chǎn)經(jīng)營承包責任書,目前的預算目標制定過程中只有幾家大的子公司預算制定過程中總部與下面進行幾次反復的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡單的就利潤指標討價還價，有的公司目標修改后預算原稿也未作正式修改。,“我們這里總部沒有專門派人下來與我們溝通協(xié)商，最后我們在倉促中做出的預算也就是應付一下總部?！?預算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對上級管理者業(yè)務熟悉程度和管理能力的一種考驗。,子公司自報其預算目標,資料來源：員工訪談,預算的監(jiān)控薄弱，預

29、算執(zhí)行情況的信息反饋滯后,內(nèi)部審計的 預算監(jiān)控,1.對全面預算的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督； 2.對預算委員會和預算工作組就預算執(zhí)行、預算仲裁和預算調(diào)整中的重大事項或有關特定問題，接受預算委員會委托組織調(diào)查； 3.對各預算單位提交的反饋報告進行審計驗證。 4.對預算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進行評估。,財務的預算監(jiān)控,目前內(nèi)部審計沒有參與預算的監(jiān)控！,預 算 監(jiān) 控,對于預算執(zhí)行情況的反饋是一個季度一次，反饋滯后，不能做到隨時反饋,對于預算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺也有很大關系,預算考評尚未落實到位，難以發(fā)揮預算的控制力,預算考評 的作用,激勵,溝通,控制,通過預算考評，使被考評人看到

30、差距，明確今后的目標，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性,規(guī)范化的預算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻，使人事管理科學化,使被考評人明確改進工作的方向，有利于推動企業(yè)總目標的實現(xiàn),總部費用預算考評,目前在總部剛剛推行，總部的費用預算沒有實行預算考評,對子公司經(jīng)營者的考評,以“利潤”為目標進行考評，并將“利潤”作為發(fā)放員工工資總額的依據(jù)。,對子公司員工的考評,東磁等幾家大的子公司對員工實行預算考評，其他的子公司未實行預算考評,全面預算管理體系不健全的主要原因在于集團對預算的重視程度不夠，預算沒做到全員參與,預算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接，預算管理需要高層領導的高度重視,預算管理不僅是

31、財務部門的事情，需要全員參與！,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預算管理領導重視程度很高，各個部門參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預算的任務僅落到了財務部頭上。,企業(yè)實施預算管理應避免的一些錯誤傾向,1、避免預算過繁過細。有些企業(yè)認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出細致的規(guī)定。這會使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權的程度確定。 2、避免讓預算目標取代企業(yè)目標。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)

32、的目標?？赡艿脑?(1)沒有恰當?shù)卣莆疹A算控制的。(2)為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，與企業(yè)的總目標方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預算目標與企業(yè)總目標的脫離。 3、避免因循守舊。以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。 4、避免一成不變。要對預算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調(diào)整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。,思考與討論,您認為橫店集團現(xiàn)階段預算管理中存在什么問題 您所在企業(yè)實行預算管理可以遇到的阻力與困難

33、會是什么？ 您認為在推行全面預算管理中應該注意什么？,四、如何有效實施全面預算管理,1.明確全面預算管理的組織機構 預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業(yè)相關部門的職責。 2. 設置全面預算管理的程序和流程 在對企業(yè)的管理、業(yè)務、財務情況充分了解的基礎上，設計全面預算管理解決方案的各個流程。預算管理的主要流程包括： （1）明確責任中心的權責； （2）界定預算目標； （3）編制預算、匯總、復核與審批； （4）預算執(zhí)行與管理； （5）業(yè)績報告及差異分析； （6）預算指標考核。 3. 實施全面預算管理 依據(jù)預算管理的原則、

34、方法、流程和程序編制企業(yè)的預算，實施預算管理并依據(jù)預算對責任單位和個人進行考核。,有效實施全面預算管理的效果,通過實施全面預算管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責任和目標，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應市場的能力; 完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強調(diào)流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執(zhí)行預算的過程中就能夠達到這項要求; 成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾; 預算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核

35、和薪酬體系。,全面預算的實施華潤的案例,1938年，一間員工不足十人小小的貿(mào)易商號在香港悄然成立，中國經(jīng)濟的成長以及內(nèi)地與香港、世界各國之間的貿(mào)易發(fā)展，這間商號業(yè)務漸具規(guī)模，經(jīng)濟實力持續(xù)增長，對外影響和聲譽不斷提高。發(fā)展成為2002年總資產(chǎn)達到560億港元，凈資產(chǎn)達356億港元，年平均營業(yè)額322億港元，控股及合資企業(yè)員工達8萬余人華潤（集團）有限公司。 1982年1月，華潤經(jīng)營體制開始由協(xié)調(diào)對香港市場供應的管理型職能向自己尋求市場的經(jīng)營型轉變。1983年9月，華潤改組為華潤（集團）有限公司，重點發(fā)展自營業(yè)務。1992年，華潤集團抓住新一輪改革開放的機遇，銳意進取，開始業(yè)務多元化、實業(yè)化、國際

36、化進程。在鞏固和發(fā)展原有工業(yè)、零售、倉儲運輸、基礎設施、房地產(chǎn)酒店等投資項目外，積極拓展金融保險、能源、通訊、交通運輸、農(nóng)產(chǎn)品深加工等新的投資領域。華潤集團由貿(mào)易公司發(fā)展成為多元化、綜合性的大型企業(yè)。九十年代初開始，華潤集團悉心培育資產(chǎn)質(zhì)量，通過參股轉讓、收購合并、分拆上市、合資經(jīng)營等方式，實現(xiàn)了資產(chǎn)實力的快速擴張，壯大了企業(yè)規(guī)模,華潤集團從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關，主營行業(yè)包括零售、地產(chǎn)、啤酒、食品加工及經(jīng)銷、紡織、微電子、石油及化學品分銷、電力、水泥等，并在保險、通訊、基礎建設等領域進行策略性投資 業(yè)務劃分為分銷、地產(chǎn)、科技和策略投資四類。根據(jù)對上市公司業(yè)務定位，華潤剝離了上市公司非主

37、營業(yè)務，將母公司相關業(yè)務注入這些上市公司。同時，細化出二十四個利潤中心、七個職能部室 中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預算責任意識較強，因而較早地實行了全面預算管理，并在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。,全面預算管理前華潤的管理問題,更早以前的華潤，作為一家國有企業(yè)，因為歷史原因成形成的種種管理問題，曾讓高層管理人員頭痛不已。 華潤內(nèi)部資料指出，1990年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴格的財務管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準代開信用證，不準

38、放賬，不準對外擔?！边@樣的基本規(guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團的嚴厲處罰，但是，往往已經(jīng)給華潤集團造成損失。 而且當時華潤的整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。,6s體系的構想,從1999年開始，華潤集團開始操作一套極為嚴格的6S管理體系。 實際6S管理體系的真正意圖，則是華潤集團開始梳理并直接切入當時兩級公司旗下的各種業(yè)務。6S的具體內(nèi)容，包括利潤中心編碼制度，報表管理制度，預算管理制度、業(yè)務評價體系，審計體系等六個部分。 而華潤的預算管理、資金審計體

39、制和EVA業(yè)績評價體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時看到了旗下子公司的“真實成本”和“真實收益”。 目前的架構底下，由華潤集團負責戰(zhàn)略、核心人員任命，預算考核、現(xiàn)金與財務管理，以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。 6S管理體系的系統(tǒng)化構想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業(yè)務及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結果

40、確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序,6S體系的內(nèi)容一,在專業(yè)化分工的基礎上，按管理會計原則劃分一級二級利潤中心并逐一編制號碼，使管理排列清晰。同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控,編碼體系,利潤中心按集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。最終匯總為集團

41、的管理報告,管理報告體系,全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到利潤中心，層層分解，最終落實到責任人每個月的經(jīng)營上，使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，從背離預算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告,預算體系,6S體系的內(nèi)容二,每個利潤中心訂造一個獲利能力、過程及綜合能力指標的評價體系，每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，要做到公平合理，兼顧到不同業(yè)務點的經(jīng)營情況，又促進業(yè)務改進提高，加強管理,評價體系,管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，

42、都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量,審計體系,主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用,經(jīng)理人考核體系,6S對華潤公司的管理起到了變革性推動作用,6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預算管理實施方案。 1基礎作用：為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營

43、狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務去掉，從而使公司的業(yè)務運作架構、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進了資產(chǎn)結構的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉向有限度相關聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。 2指導作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務的理解。6S體系的實施，提供了一種科學性和前瞻性的思維指導原則，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預算“編數(shù)”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務的理解。

44、,3滲透作用：企業(yè)管理更深入細致。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。 4互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應和改進。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。 5規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)

45、理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執(zhí)行，促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。 6S管理體系在華潤運行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)，為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。,華潤6S體系有效實施的分析與啟發(fā),一、從全局出發(fā)考慮全面預算管理 二、企業(yè)的領導人要重視。集團、子公司領導者。 三、是企業(yè)內(nèi)部各個部門協(xié)調(diào)配合 四、與業(yè)績考核、獎懲掛鉤,全面預算的基本觀念,整體觀念,全面觀念,計劃觀念,責任觀念,彈性觀念,預算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的基

46、本策略為編制原則 以調(diào)整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎,全面預算管理和組織架構、部門職責、業(yè)務流程相互配合，實行分層授權負責制 各層管理人員在授權范圍內(nèi)，對日常事務自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應對,各部門在充分協(xié)商的基礎上，編制預算并認可公司正式下發(fā)的整體預算，負責本部門的預算執(zhí)行和控制 財會部匯總各部門的預算，編制最后的預算報表,負責上報及下發(fā)整體預算和執(zhí)行中的各種分析報告 稽核部根據(jù)預算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作,以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務發(fā)展計劃、專項計劃等 預算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也

47、促進工作計劃目標明確并且相互銜接,各部門在編制預算時以公司的經(jīng)營目標為最終目標，以資金預算為編制的基礎 各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系,全面預算時間表,預算季度調(diào)整,預算季度調(diào)整,預算季度調(diào)整,預算季度調(diào)整,預算季度調(diào)整,預算季度調(diào)整,戰(zhàn)略規(guī)劃,運營計劃,預算編制,預算審批下達,預算審批下達,戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達,戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達,運營計劃審批下達,運營計劃審批下達,預算季度調(diào)整,預算季度調(diào)整,Apr,四月,May,五月,July,七月,Aug,八月,Sept,九月,Oct,十月,Nov,十一月,Dec,十二月,Feb,二月,Jan,一月,Mar,三月,Jun,六月,預

48、算季度調(diào)整,預算季度調(diào)整,預算季度調(diào)整,預算季度調(diào)整,戰(zhàn)略規(guī)劃,運營計劃,預算編制,“兩上兩下”的預算管理過程,高管層,事業(yè)部/職能部門,2周,2周,3周,2周,時間分配,各部門上報業(yè)務總結、明年業(yè)績預期與粗預算,領導批示下達目標，下發(fā)詳細的預算表單,各個部門上報詳細工作計劃和預算,審批下發(fā)預算,C 部門業(yè)務總結、明年業(yè)績預期與粗預算,D 高管與業(yè)務部門討論業(yè)務發(fā)展重點與相關業(yè)務目標,E 各部門編制詳細的計劃與預算,F 財務部匯總數(shù)據(jù)，編制預算,A 預算準備,財務預算表單,預算信息的來源,各相關部門提供以下信息： 銷售計劃 - 根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結合市場趨勢和產(chǎn)品定價，制定年銷售量的預測

49、 價格預測 - 公司結合政府部門對產(chǎn)品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及業(yè)務員對未來市場的預測等等因素，制定價格預測 產(chǎn)品成本計算 - 根據(jù)銷售量計劃，結合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計算產(chǎn)品的成本，并分析成本構成 間接費用計劃 - 營銷部、財務部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預算,年度經(jīng)營目標制定要點,預算初期在確定公司的目標時，使用關鍵的衡量指標定義公司應該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率（長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等） 使預算符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括： - 根據(jù)市場的情況進行調(diào)整，但應該使用同樣的資源分配的程序并提交分 析

50、市場情況對預算影響的管理報告 - 在編制預算的初期，模擬可能遇到的市場狀況（最優(yōu)、正常、最差）及 其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應對 - 預留可以用于市場突現(xiàn)的機會的資金，把握市場的機會 - 使用其他彈性的預測方法進行預算的制定，包括預算滾動等,年度計劃制定步驟,業(yè)務計劃,全面預算制定步驟,銷售預算,戰(zhàn)略目標分解,應收帳款預算,生產(chǎn)預算,庫存預算,材料采購預算,人力資源預算,直接人工預算,制造費用預算,產(chǎn)品成本預算,新增固定資產(chǎn)投,資預算及折舊,管理費用預算,銷售費用預算,長期投資及投,長期投資及投,資收益預算,預計現(xiàn)金流量表,財務費用預算,預計損益表,預計資產(chǎn)負債表,

51、運營計劃,預算總表和,預算總表和,預算分析,營業(yè)預算,營業(yè)預算,資本預算,資本預算,銷售預算,戰(zhàn)略目標分解,應收帳款預算,生產(chǎn)預算,庫存預算,材料采購預算,人力資源預算,直接人工預算,制造費用預算,產(chǎn)品成本預算,新增固定資產(chǎn)投,資預算及折舊,管理費用預算,銷售費用預算,長期投資及投,長期投資及投,資收益預算,預計現(xiàn)金流量表,財務費用預算,預計損益表,預計資產(chǎn)負債表,運營計劃,預算總表和,預算總表和,預算分析,營業(yè)預算,營業(yè)預算,資本預算,資本預算,預算編制工具-預算編制應具備明確的時間表,建議第一步是實施年度計劃與預算: 比方說, 每年回顧5年計劃 第一年成為預算 加入更多細節(jié) 由財務控制流程

52、但是每個領域提供它自己的數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)表 在開發(fā)計劃與預算時財務保障不同業(yè)務領域之間的協(xié)調(diào) 由財務部門進行對計劃與預算的關鍵回顧 持續(xù)計劃與預測 組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性 組織預測,持續(xù)計劃與預測,預算執(zhí)行和監(jiān)控要點,季度預算存在剛性，同科目預算不允許季度間進行預算調(diào)整，除非走正常的預算調(diào)整流程 季度內(nèi)同科目預算可以允許月度間調(diào)整，部分相關費用科目（如低值易耗品 預算和辦公用品采購預算）可以允許科目間調(diào)整，但對于公司準備加強控制的費用可以規(guī)定不允許月度和科目間調(diào)整 對于有專業(yè)部門進行把關且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的預算，財務部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)

53、部門進行具體控制和調(diào)配，財務只審核總量是否在預算內(nèi)，如電腦維修備件采購預算等 對于一切導致支出的行為，部門經(jīng)理和財務部都需結合部門預算進行審核 預算執(zhí)行過程中明確預算差異的考核范圍和考核力度，包括：需要進行預算差異考核的類目；每個或每類預算差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內(nèi)不與績效考核的結果掛鉤,預算是公司年度經(jīng)營目標實現(xiàn)的手段，一般不頻繁修改以保證預算的權威性，然而根據(jù)具體情況及需要可在一定時期，如每季度或市場環(huán)境發(fā)生重大變 動時進行調(diào)整，但對預算的修改和調(diào)整的原因需作出詳細說明 預算在實施的過程中需要定期編制預算執(zhí)行分析，分析差異原因，對經(jīng)營活動進行及時的調(diào)整和控制 預算的有關數(shù)據(jù)是

54、關鍵業(yè)績考核指標的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系,預算管理的生命周期模式,階段,時間,第一步 資本預算,第二步 銷售預算,第三步 成本預算,企業(yè)初創(chuàng)期的預算管理模式，以資本預算為起點的預算管理模式,企業(yè)成長期，以銷售為起點的預算管理模式,企業(yè)衰退期，以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式,第四步 現(xiàn)金預算,企業(yè)成熟期，以成本控制為起點的預算管理模式,五、信息環(huán)境下財務人員的角色定位,資金是企業(yè)的血液，財務部門就是企業(yè)的心臟 國際會計師聯(lián)合會秘書長彼得約翰斯頓的話： “IT行業(yè)的發(fā)展和全球化的加速給會計這個古老的行業(yè)所帶來的改變是巨大的。企業(yè)經(jīng)營方式全然改變，會計人的角色因此也迥

55、然不同。會計人迎接e時代挑戰(zhàn)的最好策略是不斷學習，提高創(chuàng)新能力和對資訊科技的使用能力，并從而提高自身的價值?！?信息化財務人員的可能影響,網(wǎng)絡時代改變了整個社會經(jīng)濟的生產(chǎn)結構和勞動結構，打破了傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和會計模式，計算機技術正在改寫紙張、筆墨和算盤傳統(tǒng)信息的歷史。由此，也動搖了傳統(tǒng)會計理論的框架。使財會人員最先體驗到信息技術所帶來的深刻革命。 首先，現(xiàn)代信息技術飛躍發(fā)展，財務人員將成為新世紀“被淘汰者”。 其次，現(xiàn)代信息技術飛躍發(fā)展財務人員將成為新世紀就成為“失業(yè)者”。由于使傳統(tǒng)的業(yè)務日趨簡化，使會計人員專業(yè)優(yōu)勢減弱；另一方面，由于資本全球流動日益加速，網(wǎng)絡信息新興產(chǎn)業(yè)興起，計算機人員

56、和財務人員共同開發(fā)財務軟件的出現(xiàn)，讓會計人員確確實實成為“電腦操作員”。一切經(jīng)濟業(yè)務只要將數(shù)據(jù)輸入電腦，其余的工作便在幾分幾秒鐘內(nèi)完成。這樣一來，非會計人員就會有大量的人員擠入財務隊伍也同樣能夠勝任，如果不盡快轉換角色，傳統(tǒng)會計人員將被取代，財務人員就將成為“失業(yè)者”。,財務人員的角色定位,一、會計人力的需求改變，過去一個部門可能需要20會計人員才能解決問題，現(xiàn)在可能只需要8人，甚至6人就可以解決了，一般的財務人員需求量大大減少，但對高級管理人才的需求卻在增加。二、會計人員更新專業(yè)知識，重心轉向管理 最大限度地挖掘管理者所需要的會計信息，提供盡可能完善的信息服務。用知識進行管理，使會計管理工作

57、達到現(xiàn)代管理的水平。會計的職能由核算型過渡到管理型。 財會人員也許過去80的時間用在產(chǎn)出結果，20在作分析解讀，現(xiàn)在應該要倒過來。應該做結果的解讀者與分析者，這是財會人員以后要走出來的一條路。 三、拓展自己的專業(yè)視野，熟悉相關學科知識 未來財會人員將是兼容科技與管理知識，具有多元知識結構的復合型的高級管理人才。,財務主管的日常財務管理工作,1.做好預算與計劃的制訂與執(zhí)行工作。企業(yè)面臨的未來有許多不確定因素，財務主管必須為未來早做打算和籌劃，對未來的風險和收益作出估計，對未來的投資項目在財務上的可行性作出評價。2.做好現(xiàn)金流量管理工作。要權衡資產(chǎn)的流動性和盈利性，合理安排收支，一方面保證企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營需要，另一方面盡量避免現(xiàn)金閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效益。 3.做好應收賬款的管理工作。要在財務風險與市場份額之間進行權衡，預防呆賬，減少壞賬，保全企業(yè)的經(jīng)營成果。4.做好存貨的管理工作。存貨作為企業(yè)的一項資產(chǎn)，對其管理不僅是業(yè)務部門的事情，也要受到財務部門的調(diào)控與監(jiān)督。做好存貨管理工作合理組織存貨采購，制定材料消耗定額，減少材料浪費，加強與計劃、生產(chǎn)、銷售部門的溝通，合理組織存貨生產(chǎn)，減少存貨積壓，科學管理存貨。 5.做好財務報表分析工作。對財務報表進行分析是財務主管的基本功。評價企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，揭示財務活動中存在的矛盾和問題，為改善經(jīng)營管理提供方向和線索。 預測