1、全面風(fēng)險管理,商業(yè)銀行風(fēng)險管理的新發(fā)展 摘要：全面風(fēng)險管理是國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的最新發(fā)展趨勢，而經(jīng)濟資本則是全面風(fēng)險管理的基本方法。通過經(jīng)濟資本方法，商業(yè)銀行既能促進所有部門和員工參與風(fēng)險管理，又能實現(xiàn)風(fēng)險的整合管理。為此，我國商業(yè)銀行應(yīng)該大力推進全面風(fēng)險管理。 關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行，全面風(fēng)險管理，經(jīng)濟資本RAROC 在長期的風(fēng)險管理實踐中，人們逐漸認識到，企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的相互疊加放大，有的卻相互抵消減少。因此，在風(fēng)險管理工作中，企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)或某個部門的角度考慮風(fēng)險，而是應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險組合的觀點，從企業(yè)全局的角度來分析和控制風(fēng)險，即實行全面風(fēng)險管理(ERM)。為了適應(yīng)

2、企業(yè)全面風(fēng)險管理的需要，國際權(quán)威機構(gòu)美國的COSO委員會(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTread-wayCommission)從xx年起開始進行這方面的研究，后于xx年7月發(fā)布了全面風(fēng)險管理框架草案，公開向業(yè)界征求意見。在此基礎(chǔ)上，于xx年9月正式發(fā)布，并成為國際上全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)性文件，指導(dǎo)著企業(yè)的全面風(fēng)險管理活動。從全面風(fēng)險管理框架頒布以來，作為以風(fēng)險為經(jīng)營對象的特殊企業(yè)商業(yè)銀行，更是率先將其引入自身的經(jīng)營管理過程中，使之成為當前國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的最先進方法。 1全面風(fēng)險管理簡介 COSO委員會在全面風(fēng)險管理框架中，對全面風(fēng)險管理的概念

3、、原理及其實施方法進行了全面闡述。根據(jù)全面風(fēng)險管理框架，全面風(fēng)險管理可以定義為：企業(yè)的所有層級和部門在企業(yè)的所有經(jīng)營活動中全方位地識別和管理風(fēng)險、實現(xiàn)企業(yè)既定目標的過程。企業(yè)全面風(fēng)險管理有三個維度，第一維度是企業(yè)的目標;第二維度是全面風(fēng)險管理要素;第三維度是企業(yè)的各個層級。 (1)第一維度企業(yè)的目標。有四個目標，即戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標。企業(yè)目標的確定，將從全局上決定其業(yè)務(wù)發(fā)展的方向、資源配置及風(fēng)險控制活動。所以，全面風(fēng)險管理必須以企業(yè)目標為中心。 (2)第二維度全面風(fēng)險管理要素。有八個要素：內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反映、控制活動、信息和交流、監(jiān)控。全面風(fēng)險

4、管理活動應(yīng)該從這八個環(huán)節(jié)著手，對每一個環(huán)節(jié)制定完整的工作制度和方法，保證全面風(fēng)險管理活動的實施。 (3)第三維度企業(yè)的層級。包括整個企業(yè)、職能部門、業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。全面風(fēng)險管理不是哪一個層次或部門的工作，每一個層次、每一個智能部門甚至每一條產(chǎn)品(業(yè)務(wù))線都需要發(fā)揮自身的作用，為企業(yè)全面風(fēng)險管理目標的實現(xiàn)作出貢獻。 這三個維度之間的關(guān)系是，全面風(fēng)險管理的八個要素都是為企業(yè)的四個目標服務(wù)的;企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標;每個層次都必須從以上八個方面進行風(fēng)險管理。 2全面風(fēng)險管理的基本工具經(jīng)濟資本 過去，商業(yè)銀行在風(fēng)險管理過程中，通常是簡單地將風(fēng)險管理理解為風(fēng)險管理部門的工作，沒有建立有

5、效的機制促進所有部門和員工積極參與風(fēng)險管理。同時，還對各類風(fēng)險進行分割管理，忽略它們之間的協(xié)同效應(yīng)，既不科學(xué)，也難以實現(xiàn)統(tǒng)一有效的監(jiān)控。而在全面風(fēng)險管理框架下，通過經(jīng)濟資本，商業(yè)銀行既可以建立有效的激勵約束機制，實現(xiàn)全員參與風(fēng)險管理，又可以將各種風(fēng)險有機整合起來，從全局的角度統(tǒng)一度量和控制風(fēng)險。 我們知道，為了避免因出現(xiàn)非預(yù)期損失而損害債權(quán)人(主要是存款人)利益，商業(yè)銀行必須要有充足的資本來抵御風(fēng)險，這是銀行內(nèi)部進行風(fēng)險管理的主要目標。所謂經(jīng)濟資本，就是在一定置信度水平下使債權(quán)人利益得到保護所需要提供的最低資本額。例如，對一家AAA級的商業(yè)銀行而言，其對存款人的違約率應(yīng)該低于0.001%。由于

6、期末資產(chǎn)價值的波動(比如出現(xiàn)呆壞賬)，商業(yè)銀行期末資產(chǎn)價值可能低于負債，造成資不抵債，損害債權(quán)人利益。此時，商業(yè)銀行應(yīng)該持有足夠的資本，以99.999%的概率保證債權(quán)人的利益不受損害，所必須持有的資本數(shù)額就是經(jīng)濟資本。 經(jīng)濟資本為什么會成為全面風(fēng)險管理的基本工具呢?我們知道，商業(yè)銀行作為一個企業(yè)，其經(jīng)營的最終目標是股東價值(或銀行價值)最大化。傳統(tǒng)的觀點是，企業(yè)經(jīng)營的目標是利潤最大化。依據(jù)這種理論，傳統(tǒng)的資本回報衡量指標是凈資產(chǎn)回報率(ROE)。但是這個觀點沒考慮風(fēng)險因素，沒有將風(fēng)險和收益納入一個框架內(nèi)評估，所以只能在不考慮風(fēng)險情況下，或在風(fēng)險等量假設(shè)下評價收益，對收益和風(fēng)險均不等的機構(gòu)、部門

7、或業(yè)務(wù)則無法進行直接對比。其實，價值最大化并不等于利潤最大化，而應(yīng)該是利潤最大化與風(fēng)險最小化的結(jié)合和統(tǒng)一。這對于以風(fēng)險為經(jīng)營對象的商業(yè)銀行而言，更具有特殊意義。為解決這個問題，越來越多的商業(yè)銀行使用經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率(RAROC)，即通常所說的經(jīng)濟資本回報率作為資本回報水平的衡量指標。經(jīng)濟資本回報率是風(fēng)險調(diào)整后的凈利潤與占用的經(jīng)濟資本的比率。其優(yōu)點是將收益和風(fēng)險納入了一個評估體系，符合風(fēng)險和收益對稱原則，還可以將不同收益、不同風(fēng)險的部門和業(yè)務(wù)的績效直接對比，因而成為商業(yè)銀行內(nèi)部績效測評的主要指標。商業(yè)銀行一般通過向分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)部門分配經(jīng)濟資本的方式控制風(fēng)險數(shù)量，使之與資本相適應(yīng)，以保持

8、充分的風(fēng)險抵御能力。同時，商業(yè)銀行通過優(yōu)化資本配置提高資本回報水平。資本是有限的，且需要較高的回報，因而商業(yè)銀行必須優(yōu)化經(jīng)濟資本的分配和配置，以使風(fēng)險和收益平衡。正因為經(jīng)濟資本在控制風(fēng)險增長、實現(xiàn)股東價值最大化方面的獨特作用，銀行必須建立一整套管理制度和方法，對商業(yè)銀行的經(jīng)濟資本進行有效管理。 3經(jīng)濟資本管理制度的基本內(nèi)容 一般來說，經(jīng)濟資本管理制度應(yīng)該包括以下主要內(nèi)容： 3.1經(jīng)濟資本的計量 商業(yè)銀行的預(yù)期損失通過壞賬準備來彌補，而經(jīng)濟資本則用于彌補非預(yù)期損失，其在數(shù)量上也應(yīng)該等于一定置信區(qū)間下的所估算的非預(yù)期損失。為了估算出非預(yù)期損失，商業(yè)銀行應(yīng)該建立內(nèi)部風(fēng)險計量模型。經(jīng)濟資本計量是計算經(jīng)

9、濟資本回報率的基礎(chǔ)，是經(jīng)濟資本管理體系的基礎(chǔ)。 3.2經(jīng)濟資本的配置 一方面，商業(yè)銀行分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)風(fēng)險的主要，為控制其風(fēng)險增長，商業(yè)銀行應(yīng)該通過向其分配經(jīng)濟資本。這實際上是確定了它們風(fēng)險限額，建立了風(fēng)險約束機制。通過這種方式，可以將風(fēng)險控制在資本可承受范圍內(nèi)，保證了風(fēng)險抵御能力。另一方面，為了提高資本的回報率，商業(yè)銀行必須要將有限的經(jīng)濟資本進行優(yōu)化配置。為此，商業(yè)銀行可根據(jù)各個機構(gòu)、部門和業(yè)務(wù)的經(jīng)濟資本回報率水平來確定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和方向，將經(jīng)濟資本配置到風(fēng)險較低而回報水平較高的業(yè)務(wù)上，重點支持和發(fā)展這類業(yè)務(wù)。而對回報率很低甚至是負貢獻的，則應(yīng)采取限制和收縮政策，避免價值損失。 3.

10、3金融產(chǎn)品和服務(wù)的定價 在金融日益自由化的今天，商業(yè)銀行對其提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)的定價能力也顯得日益重要。那么，應(yīng)該怎樣給金融產(chǎn)品和服務(wù)定價呢?一般來說，由于金融產(chǎn)品和服務(wù)存在風(fēng)險，所以占用了經(jīng)濟資本，因而必須將經(jīng)濟資本占用成本納入進來，在此基礎(chǔ)上，加入合理的利潤水平，就可以確定該金融產(chǎn)品和服務(wù)的定價。可以看出，經(jīng)濟資本在商業(yè)銀行對其金融產(chǎn)品和服務(wù)定價方面，也發(fā)揮著不可替代的作用。 3.4績效考核 由于經(jīng)濟資本回報率指標兼顧了收益和風(fēng)險兩方面的因素，充分體現(xiàn)了風(fēng)險和收益對等的原則，相對傳統(tǒng)的利潤指標而言，更能反映真實的經(jīng)營績效和價值創(chuàng)造，如果以此作為內(nèi)部績效評估的主要指標，可以充分體現(xiàn)商業(yè)銀行

11、的價值理念和政策導(dǎo)向。另外，為了調(diào)動下級部門或個人的積極性，很多商業(yè)銀行采取了分權(quán)式管理模式。在分權(quán)式管理模式下，下級部門或個人具有相當?shù)臎Q策權(quán)，在上級所核定的經(jīng)濟資本范圍內(nèi)，可以決定業(yè)務(wù)的方向和規(guī)模。雖然上級部門無法具體干預(yù)下級部門或個人的業(yè)務(wù)活動，但是通過經(jīng)濟資本回報率，他們可以對下級部門或個人有效地進行激勵與約束。經(jīng)濟資本在對下級部門或個人進行績效考核，保持激勵與約束的平衡方面，也具有獨特的作用。 4全面風(fēng)險管理的基本步驟 全面風(fēng)險管理滲透到了商業(yè)銀行各個環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)活動，往往要涉及到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程再造、權(quán)責(zé)劃分、制衡機制設(shè)計、風(fēng)險度量與配置，績效考核與激勵等，是一個非常復(fù)雜的過程。一

12、般來說，商業(yè)銀行通過經(jīng)濟資本進行全面風(fēng)險管理要經(jīng)過三個基本步驟： 第一步，根據(jù)預(yù)定的全面風(fēng)險管理原則及資本充足率的監(jiān)管要求，對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)活動及其帶來的風(fēng)險進行分析和測度。然后，根據(jù)經(jīng)濟資本原理，通過對每種業(yè)務(wù)收益與風(fēng)險的權(quán)衡，進行經(jīng)濟資本的初步分配，從而規(guī)定每種業(yè)務(wù)的規(guī)模和限額。此后，商業(yè)銀行還應(yīng)該對業(yè)務(wù)和風(fēng)險情況不斷進行常規(guī)檢查，并根據(jù)業(yè)務(wù)和市場的變化對上述經(jīng)濟資本分配進行微調(diào)。 第二步，業(yè)務(wù)部門在核定經(jīng)濟資本和業(yè)務(wù)限額的范圍內(nèi)，執(zhí)行具體業(yè)務(wù)，同時建立有效的制度進行風(fēng)險監(jiān)控。因為控制結(jié)構(gòu)的有效性取決于運用它的人，因此，有效控制的前提是機構(gòu)內(nèi)所有員工都具有高度的責(zé)任。在劃分風(fēng)險管理及控制的權(quán)力和責(zé)任時，一個基本的方法是將風(fēng)險的衡量、監(jiān)督與控制等部門與產(chǎn)生風(fēng)險的業(yè)務(wù)執(zhí)行部門分開。同時，高級管理層應(yīng)該將職責(zé)適當分開，員工的責(zé)任也不互相沖突。 第三步，對各業(yè)務(wù)部門進行績效考核，并將績效考核的結(jié)果作為下年度制定全面風(fēng)險管理的策略的依據(jù)。通過績效考核，可以對部分和員工進行強有力的約束，促使其有內(nèi)在動力來完成商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理目標，做到每個部門和每個