1、1,通過制定科學的總體發(fā)展戰(zhàn)略和營造卓越的企業(yè)文化來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性增長 第二階段：企業(yè)文化設計和人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)化人力資源管理體系診斷報告（討論稿）鄭州宇通客車股份有限公司 中國，鄭州 2003年10月,2,內容頁碼,管理概要 5 人力資源管理對于宇通保持快速發(fā)展的重要性 內外部環(huán)境的改變要求宇通要及時調整人力資源管理系統(tǒng) 宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題 19 宇通人力資源管理操作層面的核心問題 宇通人力資源管理愿景及管理體系設計的基本思路 133,3,在項目進行過程中，主要采用內部訪談、問卷調查、內部討論會和其他企業(yè)研究四種分析方法,4,調查問卷的被調查員工分布覆蓋了各個級別、各個系

2、統(tǒng)和各個年齡段、各個學歷和各個年資段的員工，具有極強的代表性,不同級別,調查人員,調查數(shù)量,高層管理 人員,中層管理 人員1）,普通員工2）,總計,12,73,122,207,不同系統(tǒng),調查人員,調查數(shù)量,技術系統(tǒng),銷售系統(tǒng),生產系統(tǒng),總計,40,65,40,207,不同年齡段,調查人員,調查數(shù)量,30以下,30-40,40-50,總計,100,73,24,207,1）不包括外派的中層管理人員 2）不包括臨時工人,不同學歷,調查人員,調查數(shù)量,大專以下,大專,本科,總計,33,45,106,207,不同年資,調查人員,調查數(shù)量,0-2年,2-5年,10年以上,16,58,62,職能系統(tǒng),62,

3、50-60,10,碩士、博士,23,5-10年,71,總計,207,5,對于宇通人力資源管理的分析涉及到戰(zhàn)略和策略兩個層面，及各個子系統(tǒng),人力資源管理的內容,人力資源管理愿景/管理原則/管理策略,留住人才,發(fā)展/管理人才,吸引人才,招聘系統(tǒng),培訓系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng),激勵系統(tǒng) 職業(yè)發(fā)展系統(tǒng),戰(zhàn)略層面,策略層面,涉及的人力資源管理子系統(tǒng),能夠獲得企業(yè)發(fā)展最需要的員工,能夠提高員工的能力和績效，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,能夠保留企業(yè)最希望擁有的員工,6,A.管理概要,7,宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進行相應的調整以適應（1/3）,宇通新的戰(zhàn)略、組織管理模式

4、和企業(yè)文化要求人力資源管理體系的各個子系統(tǒng)，招聘、職業(yè)發(fā)展、激勵、培訓和業(yè)績管理系統(tǒng)進行相應的調整 但宇通在人力資源管理方面仍然面臨著較大的挑戰(zhàn)： -人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃：缺少支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的明確的人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃 -人力資源管理理念：缺少統(tǒng)一的人力資源管理思想和全員參與的人力資源管理理念 -人力資源管理策略： 人才獲得：招人策略不足以獲得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（沒有明確的全 面價值回報的概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺少靈活的 薪酬策略） 使用人才：人員配置未能形成足夠的人才儲備和系統(tǒng)的人才梯隊培訓；培訓缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析

5、；績效管理 留住人才：缺少策略性的溝通以營造有吸引力的工作氛圍；正激勵不足降低員工敬業(yè)度和不足以留住關鍵人才,宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面主要問題,8,宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進行相應的調整以適應（2/3）,招聘體系： -缺乏有力的雇主形象宣傳，大部分集中在校園招聘的開展上，在業(yè)內和全國的知名度不高，不利于吸引到人才 -缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理層人員的素質定義增加了人員選擇的難度，導致人員甄選的隨意性加大缺乏 培訓體系： -培訓內容豐富但缺少系統(tǒng)性的分層、分職能體系的設計 -培訓開展的針對性還不夠，缺少基于公司素質定義基礎上的分層、分級的培訓課

6、程設計 -培訓形式主要還是采用課堂授課等形式，一些其他的培訓方法（如工作中的指導等）沒有真正發(fā)揮效用 績效管理體系： -績效管理的文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離 -績效考核在目標設置、考核內容設置方面還存在針對性不強的問題 -績效評估的結果應用與人員的培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)系還不緊密（如：評估結果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)系）,宇通人力資源管理策略層面主要問題,9,宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進行相應的調整以適應（3/3）,薪酬體系： -目前薪酬體系還存在著不合理的方面：薪級顯得過多，薪等之間級差額缺乏規(guī)律，薪等數(shù)未與職位等級-缺乏科學有效

7、的薪酬確定工具和方法導致了薪酬分配不公平、不合理現(xiàn)象的發(fā)生，只能“論資排輩” -現(xiàn)行的薪酬結構中的“浮動薪酬”部分未能真正的浮動起來 -公司在提供福利時缺少溝通，”給的不是員工想要的“，導致公司已經(jīng)支出大量福利費用，但員工感覺不滿意 -對公司已經(jīng)提供給員工的部分福利的宣傳不夠，員工對享受到的福利沒有感覺 績效管理體系： -績效管理的文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離 -績效考核在目標設置、考核內容設置方面還存在針對性不強的問題 -績效評估的結果應用與人員的培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)系還不緊密（如：評估結果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)系） 組織和人員： -宇通現(xiàn)在的人力資源各子系統(tǒng)之間還存在邏

8、輯關系不強的問題 -組織和人力上存在職能不全、人員經(jīng)驗和技能欠缺的問題,宇通人力資源管理策略層面主要問題,10,B.人力資源管理對于宇通保持快速發(fā)展的重要性,11,“如果失去20個最好的員工，微軟一夜之間就會變?yōu)橐患移接沟墓?。?Bill Gates，微軟公司 “如果拿走我的資產，而留下我的員工，5年之內我會重新建立起另外一個通用?！?Alfred Sloan, 通用公司,優(yōu)秀的人才是任何企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎和根本,12,位居前10位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關鍵.,資金 培訓 技術 外包,研究表明企業(yè)實現(xiàn)高成長的十項關鍵要素中，有五項是與人力資源管理直接相關的,戰(zhàn)略承諾能力,位居前1

9、0位的成功要素,可以考核的行動 實施 吸引人才 銷售/市場戰(zhàn)略 承諾 新產品 廣泛的主動行為 保留人才 成長計劃 文化創(chuàng)新,成長的基礎,成長曲線,13,研究表明，最佳雇主享受更好的經(jīng)營業(yè)績,翰威特與 Vanderbilt 大學的研究表明：在美國，“100強”名單上的公司在財務業(yè)績中擁有 明顯的優(yōu)勢,資料來源: “100強企業(yè)更好嗎? 對作為一名最佳雇主和公司業(yè)績之間關系的實踐調查” Gerhart, Fulmer, ScottVanderbilt University and Hewitt Associates LLC.,14,而且最佳雇主的人員流動更少，對于人才的吸引力更大,資料來源: “1

10、00強企業(yè)更好嗎? 對作為一名最佳雇主和公司業(yè)績之間關系的實踐調查” Gerhart, Fulmer, ScottVanderbilt University and Roland Berger Associates,15,在中國，最佳雇主對于人才吸引方面的競爭優(yōu)勢日益明顯,技能短缺：中國最佳雇主 vs.中國其它企業(yè),項目/客戶管理,優(yōu)秀領導,信息技術和電子商務能力,一般技術能力,中國其它企業(yè),中國最佳雇主,16,企業(yè)成長階段,企業(yè)衰退階段,概念為市場接受 企業(yè)收入迅速成長,企業(yè)進入盈利階段 收入與利潤穩(wěn)步增加,建立了一定市場地位 但內部管理尚未跟上,管理成熟而規(guī)范 市場地位顯著,收入與利潤穩(wěn)定

11、，成長停滯,企業(yè)內部優(yōu)越感強 做事講求程序規(guī)范 企業(yè)收入開始下滑,內部管理制度制約了企業(yè)靈活性和競爭力 企業(yè)在市場上地位迅速下滑,資金枯竭,多元化投資,企業(yè)老化,市場進入階段,成長階段,提升階段,穩(wěn)定階段,成熟階段,貴族階段,退出階段,管理失控,失去創(chuàng)新,宇通目前處于企業(yè)發(fā)展周期的提升階段，其面臨最大的潛在問題是管理失控,宇通,17,在目前的企業(yè)發(fā)展周期階段，人力資源管理和財務管理職能的重要性逐漸上升，應該成為宇通的管理重點,市場：強調創(chuàng)新和執(zhí)行 銷售：強調執(zhí)行和規(guī)則 研究與開發(fā)：強調創(chuàng)新和執(zhí)行 采購： 強調執(zhí)行和規(guī)則 生產： 強調執(zhí)行和規(guī)則 財務： 強調執(zhí)行和規(guī)則 人事： 強調規(guī)則和整合,各

12、部門的特征,生命周期各階段的重點職能,市場進入階段,成長階段,提升階段,穩(wěn)定階段,成熟階段,貴族階段,退出階段,研究開發(fā)、市場、銷售,市場、銷售,人事、財務,市場、財務、人事、研究與開發(fā),財務,財務、人事,人事,18,宇通在過去3年內業(yè)務規(guī)模增長非常迅速，員工數(shù)量也達到了年均15%的增幅，人力資源管理體系必須進行迅速地完善以適應新的形勢,1)不包括洛陽宇通的不含稅銷售收入 2)不包括非生產系統(tǒng)臨時用工,資料來源：宇通客車；羅蘭貝格分析,1),支持,19,宇通的長期競爭優(yōu)勢主要來源于其對資源的擁有，但在人力資源方面并不具備很強的優(yōu)勢,核心資源,優(yōu)劣勢分析,資金,上市公司業(yè)績良好；銀行信用等級高，

13、資產負債率低；因此融資渠道多，同時自有資金充足,人力資源,低成本工人數(shù)量、素質滿足需要；高級技術人員在數(shù)量上、管理團隊在素質上有欠缺,專有技術,無專有技術資源,地緣優(yōu)勢,地處中原內地不發(fā)達地區(qū)，勞動力成本相對低，其他無明顯地緣優(yōu)勢,經(jīng)營性政策環(huán)境,不享受特別地方優(yōu)惠稅收政策，地方行政有一定支持,生產設施,具備一流的生產基地和設施設備水平,關鍵原材料,本身底盤能力較弱，但與MAN的合資在長期保證了對底盤資源的控制,社會影響力,行業(yè)影響力較強，企業(yè)品牌知名度高,體制與機制,基本完成民營化；并已公開上市，優(yōu)勢較明顯,20,人力資源問題日益成為宇通發(fā)展的瓶頸，需要能夠及時有效的給予解決,“認為目前公司

14、最主要的人力資源問題”,總計：207人,45.4%,22.7%,15.0%,“內部培養(yǎng)人的速度難以滿足公司發(fā)展的需要”,“留不住關鍵人才“,“難以發(fā)現(xiàn)公司內部具有的優(yōu)秀人才”,56%,51%,51%,49%,47%,41%,36%,32%,31%,27%,流程復雜，效率低,責權利不對等,缺乏良好的溝通機制,薪酬制度不公平,業(yè)績考核不科學,成本太高,組織向心力不強，員工歸屬感差,戰(zhàn)略目標不明確,冗員多,員工危機意識弱,人力資源管理相關的因素,“制約宇通客車未來發(fā)展最重要的十項因素”,總計：207人,21,而未來宇通的成功將主要取決于其技術和人力資源的開發(fā)，因此人力資源管理應成為宇通的戰(zhàn)略性任務,

15、股份制改革 前瞻性的管理團隊,資本投入 大規(guī)模生產 勞動密集型/資本密集型生產 資本附加值,技術領先 專利保護 研究開發(fā)費用投入 技術更新 技術密集型生產 技術附加值,持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對性的服務 個性化的產品 知識管理 智力附加值 學習型組織 團隊合作,人力資源的競爭,技術資源的競爭,資本資源的競爭,體制改革,今天的宇通（2003） 成功主要依賴于體制上的優(yōu)勢和雄厚的資本,未來的宇通（2012） 成功主要依賴于擁有領先的技術和優(yōu)秀的人才,當今市場競爭根本上說是對人力資源的競爭,22,宇通的人力資源管理的作用必須向管理員工的能力發(fā)展，為宇通營造人力資源領域的競爭優(yōu)勢,人力資源

16、管理價值創(chuàng)造階段,能力管理,技能管理,人員管理,基礎人事管理,經(jīng)營戰(zhàn)略 通過員工能力的建立來影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的確立和實施 甄別企業(yè)的核心競爭力 企業(yè)變革 通過員工能力的改變有力地支持企業(yè)變革的實現(xiàn) 企業(yè)內部技能/能力/知識的分享 甄別并建立跨部門/業(yè)務單元的目標和人員培養(yǎng)計劃，為公司整體創(chuàng)造價值 設計全公司內的學習系統(tǒng) 建立如多媒體等全公司范圍內的學習平臺,領導力培養(yǎng) 高管培訓 高管的團隊管理能力培訓 有效地使用人力資源信息系統(tǒng) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 工作分配 員工指導 人力資源戰(zhàn)略 人員需求預測 建立員工技能提升計劃 組織變革 協(xié)助實現(xiàn)組織的調整 與優(yōu)秀企業(yè)的基準比較 成本比較

17、 流程比較,評估和業(yè)績管理 職位評定 業(yè)績評估，跟蹤，反饋 招聘 人員篩選 面試 聘用 培訓 管理人員培訓 技能培訓 激勵/薪酬 體系設計 日常管理 員工關系 工會 員工溝通 員工滿意度調查,薪酬 設計 支付工資等日常工作 人力資源信息系統(tǒng) 簡單的信息系統(tǒng) 信息的記錄 員工服務 退休咨詢 被解雇后的新職介紹 崗位輪換 健康和安全 員工賠償 工作環(huán)境,今天的宇通,未來的宇通,23,C.內外部環(huán)境的改變要求宇通需要及時地調整人力資源管理系統(tǒng),24,競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、組織模式、企業(yè)文化以及企業(yè)所處的發(fā)展階段決定了所需人員的素質和能力，企業(yè)的人力資源愿景、原則、策略以及管理系統(tǒng)的設計必須能夠支持所需

18、人員的獲得,公司所需要的人,人力資源愿景、管理理念和管理策略,人力資源管理系統(tǒng),人才素質能力要求 人才數(shù)量 不同層級人才 關鍵崗位的人才,人才資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃 人力資源管理理念 人力資源管理策略 -人才獲得策略（內部培養(yǎng) 外部聘用） -用人策略（使用人 發(fā)展人 -留人策略（負激勵 正激勵、員工關系）,工作分配,個人職業(yè)發(fā)展,績效與薪酬,培訓,招聘,競爭環(huán)境,公司戰(zhàn)略,組織模式,企業(yè)文化,企業(yè)發(fā)展階段,1,2,3,4,5,25,宇通所處的競爭環(huán)境發(fā)生了顯著的變化，客車企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭,大、中型客車市場未來5-8年競爭環(huán)境,大、中型客車在未來5-8年中仍然將保持較高速度的增長，預計200

19、3-2008年大、中型客車市場增長率保持達到年均9.8% 大、中型客車市場規(guī)模持續(xù)擴大，預計在2008年達到567億元人民幣，2012年達到817億元人民幣，2003-2012年年均增長率可達到17%左右 大、中型客車市場的集中度將顯著提高 大、中型客車的下游行業(yè)市場集中度將逐漸增加，對客車制造企業(yè)形成的壓力逐漸增加 市場競爭逐漸由增長型向市場份額替代型競爭轉變，競爭的焦點主要在產品定位、快速研發(fā)、營銷和服務,大、中型客車市場過去5年競爭環(huán)境,大、中型客車在過去5年中保持較高速度的增長，1998-2002年大、中型客車市場增長率達到年均20.4% 1998-2002年大、中型客車市場總價值增長

20、了幾乎2.5倍，達到172億元的規(guī)模 大中客車行業(yè)處于產業(yè)生命周期的快速發(fā)展階段，行業(yè)結構仍然處于結構分散，從業(yè)企業(yè)多，競爭無序的階段 市場競爭日益激烈，但主要還是增長型競爭，競爭的焦點逐步由價格向舒適、安全、可靠和環(huán)保性能等方面轉變 競爭中已經(jīng)開始出現(xiàn)少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)，但競爭格局尚未穩(wěn)定,1,26,競爭激烈程度的上升使得宇通的主要競爭對手在關鍵人才的爭奪上咄咄逼人,1）:以上收入水平均為稅后,資料來源: 羅蘭貝格訪談,管理人員,總經(jīng)理： 年薪30萬元 業(yè)績提成：稅后利潤1.5% 副總經(jīng)理: 年薪35-45萬元 中層經(jīng)理: 年薪25萬元 福利: 15萬元購車款 3萬元汽油補貼 2.5萬元旅游補貼,

21、技術研發(fā)人員,平均收入:12萬元 首席設計師:40萬元,工人,平均收入:6萬元 高級技術工人最高可以達到12萬元,舉例：廈門金龍的員工收入水平,大金龍目前的收入激勵水平是國內全行業(yè)內最高的 通過高薪酬策略獲得優(yōu)秀人才,1,1）,27,巨大的外部誘惑是宇通客車的員工潛在流失率高，特別是在最為關鍵的技術和銷售系統(tǒng)，的主要原因之一,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,1,28,根據(jù)調查問卷顯示，技術系統(tǒng)員工對與薪酬的市場競爭力認可度最低，生產與職能系統(tǒng)員工的認可度相對較高,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,總計： 207 人,總計： 207 人,1,支持,29,在保持主

22、業(yè)大中型客車業(yè)務的收入、利潤同步高速增長的前提下，宇通的發(fā)展戰(zhàn)略由專業(yè)化向多元化轉變,2,宇通現(xiàn)行戰(zhàn)略,宇通未來的戰(zhàn)略（2012）,大中型客車的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略 中國領先的大中型客車制造企業(yè) 更加強調收入的提升 在中國國內市場發(fā)展,進入多業(yè)務領域，形成以大中型客車為核心業(yè)務的有限多元化發(fā)展戰(zhàn)略 中國一流的以商用車為主業(yè)的新興產業(yè)集團 在強調收入提升的同時，注重盈利水平的提高，保持高于行業(yè)平均的盈利水平，成為國內盈力能力最強的客車生產企業(yè) 進入國際市場，在國際市場上建立較好的知名度 建立良好的企業(yè)形象，一流的品牌，成為受人尊重的雇主,30,新的戰(zhàn)略對宇通員工提出了更多的能力需求，從而影響到人力資源

23、管理的各系統(tǒng)的工作重點,2,31,宇通逐漸形成集團化組織模式，但組織結構更加強調精簡、高效,3,宇通以前的組織模式特點,宇通未來的組織模式特點,組織形式比較單一 部門設置較多，存在職責不清、效率較低的問題 更加強調集權 部門之間溝通、有效的跨部門合作欠缺 關鍵管理職能存在缺失,向集團化發(fā)展，組織結構趨于復雜化 部門設置以流程為原則，職責清晰，強調效率 更加強調集、分權的平衡 更加強調溝通與跨部門合作 部門職能日趨完善、更加強調專業(yè)化,32,組織及管理模式變化對宇通人產生的新的能力需求必須通過人力資源管理體系的系統(tǒng)管理來獲得,3,33,公司的人力資源策略及系統(tǒng)管理狀況直接影響到公司企業(yè)文化的最終

24、形成,人力資源策略,培訓及 職業(yè)發(fā)展,招聘及 人員配置,員工關系,薪酬福利,績效管理,4,招聘符合企業(yè)文化的員工,引導員工融入企業(yè)文化,體現(xiàn)出宇通的企業(yè)文化,鼓勵符合企業(yè)文化的行為,體現(xiàn)出宇通的企業(yè)文化,支持宇通期望的文化和員工行為,34,宇通進入不同的企業(yè)發(fā)展階段要求人力資源管理體系能夠提供具備特定階段所需要素質的各種人員,業(yè)務要素,企業(yè)生命周期,市場進入,成長階段,提升階段,穩(wěn)定階段,貴族階段,退出階段,風險 利潤率 市場份額 創(chuàng)新,高 低 低 高,中 高 高 中,高 中 中 高,低 低 低 低,低 中 低 低,高 低 無 無,管理人員風格 素質能力,企業(yè)家 獨立性, 敢于冒風險, 想象力

25、, 創(chuàng)造性, 務實,有經(jīng)驗的生意人 敬業(yè), 團隊合作, 管理技能, 專業(yè)技能,業(yè)務拓展者 創(chuàng)新, 敢于冒風險, 學習分析能力， 專業(yè)技能,管理和監(jiān)督者 行政管理能力, 管理技能, 專業(yè)技能， 組織技能,監(jiān)督者 財務管理能力, 領導才能, 想象力,企業(yè)家 財務管理能力, 談判能力， 專業(yè)技能,人力資源要素,管理人員風格和所需要的管理人員素質,企業(yè)發(fā)展階段與人員素質要求,5,成熟階段,低 低 低 低,管理和監(jiān)督者 行政管理能力, 管理技能, 專業(yè)技能， 組織技能,35,宇通新的戰(zhàn)略對于公司所具備的能力提出了新的要求,“現(xiàn)階段宇通較為成功的中高層管理人員普遍具備的素質和能力”,“宇通實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，中

26、高層管理人員應該具備的素質和能力”,總計：207 人,總計：207 人,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,5,36,為了獲得公司發(fā)展所需要的人及能力，宇通的人力資源管理重點也必須進行相應的調整,業(yè)績管理：更注重個人能力的提高； 更注重能夠培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才,職業(yè)發(fā)展：更注重優(yōu)秀管理人才的培養(yǎng)；更關注個人能力的獲得,薪酬：建立有效的激勵體系能夠保證吸引并保留所需要的人才,培訓：更有針對性地培養(yǎng)公司需要的能力；重點集中在強調培養(yǎng)員工的客戶服務理念，團隊合作理念和創(chuàng)新意識,宇通的人力資源管理重點需要進行調整,招聘：更加注重知識、技能外的符合宇通所需的個人特質的選擇,37,D.宇通人力資

27、源管理戰(zhàn)略層面的核心問題,38,宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題是,人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃,缺少支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的明確的人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源管理理念,缺少統(tǒng)一的人力資源管理思想和全員參與的人力資源管理理念,人力資源管理策略,人才獲得： -招人策略不足以獲得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（沒有明確的全 面價值回報的概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺少靈活的 薪酬策略） 使用人才： -人員配置未能形成足夠的人才儲備和系統(tǒng)的人才梯隊培訓；培訓缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析；績效管理 留住人才： -缺少策略性的溝通以營造有吸引力的工作氛圍；正激勵不足

28、降低員工敬業(yè)度和不足以留住關鍵人才,宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題,39,有效的人力資源戰(zhàn)略的制定和實施將極大地提供企業(yè)的經(jīng)營結果,人力資源管理改進企業(yè)經(jīng)營結果模型,人力資源愿景和規(guī)劃,40,宇通還沒有形成能支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的明確的人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃,明確的人力資源戰(zhàn)略愿景,人力資源愿景和規(guī)劃,公司未來發(fā)展戰(zhàn)略不明確,不能提供公司的長期發(fā)展目標 不能提供公司短期內的策略方向方面,訪談引用： “我不清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略” “公司戰(zhàn)略不清晰”,缺乏人力資源戰(zhàn)略愿景,人力資源管理在公司的發(fā)展中需要扮演怎樣的角色？ 我們想營造什么類型的雇傭關系？ 我們如何知道我們取得了成功？我們如何衡量

29、 為嬴得期望的成果而取得的進展？ 為吸引和留用我們需要的員工并把他們的貢獻最大化，我們需要什么樣的人力資源體系？ 我們需要什么類型的員工？我們是否有合適的員工做正確的事以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？,41,宇通整體的人力資戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，導致人力資源管理與戰(zhàn)略要求不相適應，難以支持宇通的快速發(fā)展,人力資源愿景和規(guī)劃,42,宇通現(xiàn)有的人員規(guī)劃準確性欠缺，與實際需求存在較大出入,支持,現(xiàn)有的人員規(guī)劃不準確和與實際需要有出入,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,人力資源愿景和規(guī)劃,通用 世界上最有競爭力和最激動人心的企業(yè) 人力資源部 業(yè)務部門可靠的，看得見的和提供增值服務的合作伙伴,通用電器為自己的人

30、力資源管理定義了清楚的發(fā)展愿景,吸引，發(fā)展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才 儲備具有領導力的人才 預測未來的業(yè)務需要 務求人力資源的每一項活動和成果都與業(yè)務成果緊密相連 公司范圍內進行知識和技能轉移，使最佳實踐得到最廣泛的應用 發(fā)展人力資源部門和人員的專業(yè)技能和業(yè)務知識 成為員工的代言人 使通用的工作機會成為世界上最好的工作機會,“全球人才最想加入的公司”,通用集團人力資源發(fā)展愿景,人力資源愿景和規(guī)劃,44,百事可樂在起企業(yè)發(fā)展目標、業(yè)務戰(zhàn)略和公司文化的基礎上建立起總體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展,企業(yè) 通過零售渠道進行銷售和營銷,經(jīng)營戰(zhàn)略 活躍的增長，贏得地方市場,企業(yè)文化 A

31、ndrell Pearson 在80年代的時候建立起新的企業(yè)文化,企業(yè)所需要 類型的雇員,銷售和一般的部門經(jīng)理 結果導向，渴望成功,主要的人員策略選擇,鼓勵員工成為專家或明星 招聘不同級別的員工，上去或者出去 前500個管理人員10的流動率,提供最好的培訓，職業(yè)發(fā)展和最好的薪酬 團隊合作，真誠待人,員工價值定義,招聘 為工作尋找最好的人從外部招聘20的高級職位 80的經(jīng)理招聘有經(jīng)驗的人 多數(shù)雇員來自個人的推薦和獵頭 從最好的學校招聘最好的學生,人員配置 最好的330名雇員在某一職位的平均時間為23年 工作輪換和提升非常嚴格由總部集中管理,個人發(fā)展 “你最好的發(fā)展機會是你的下一個工作” 非常少的

32、正式培訓 個人發(fā)展計劃幫助個人提高自己,行為要求及回報 “達到你的23個量化指標，否則你就出局” 建立在50的個人工作結果和50的部門 工作結果基礎上的現(xiàn)金分紅，范圍從2575 人員流動中50%是公司提出的 誠實和團隊工作對提升至關重要,組織和工作設計 分權的原則 很多小的業(yè)務單元、領域提供銷售和通用的經(jīng)驗,人力資源愿景和規(guī)劃,45,支持戰(zhàn)略目標達成的統(tǒng)一的人力資源管理思想在宇通還沒有形成,統(tǒng)一的 人力資 源管理 思想,宇通集團人力 資源發(fā)展愿景,人力資源管理理念,46,人力資源管理成功的企業(yè)的秘訣是進行全員人力資源管理，特別是高管人員和業(yè)務經(jīng)理能夠親身實踐人力資源管理,人力資源管理理念,47

33、,宇通的一線經(jīng)理在人力資源管理還未擔負起應有的責任,人力資源計劃,招聘,培訓和發(fā)展,績效管理,薪酬,不能有效地結合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和計劃的基礎上提出準確的人力資源計劃,不能清晰地提供工作對人員的要求，向人力資源部提供選拔和測試人員的依據(jù) 在大學生招聘中參與不足，未擔負面試和決策者的作用,未能夠很好地擔負起新入職員的指導和培訓的工作 未能很好地針對新的業(yè)務進行系統(tǒng)的能力評估和提供能力發(fā)展的指導 未能很好地對下屬的進步給予及時準確的評價，并就其職業(yè)生涯發(fā)展提出建議和給予指導,不能及時向人力資源部提供各項工作性質及相對價值方面的信息以作為薪酬決策的基礎 未能很深入的參與員工激勵方式的建議,不能及時向

34、員工提供公司的業(yè)務發(fā)展方向作為員工制定工作計劃的依據(jù) 未能很好地持續(xù)結合部門業(yè)務發(fā)展目標對員工的工作計劃作出修訂，確保個人與目標工作重點的一致性 未能有效地幫助員工進行深入的績效不佳的原因分析 未能很好地為員工提出改善業(yè)績的方法,人力資源管理理念,48,宇通還沒有形成全員參與的人力資源管理理念，更多的是單純依靠人力資源部來進行，各級管理人員還不是合格的人力資源管理者,“上級管理人員重視人力資源管理，而且能夠在日常工作中體現(xiàn)出來”,主要問題,對于人力資源管理的重視未能夠更多地體現(xiàn)在日常的具體工作中 普遍存在一種認為“人力資源就只是人力資源部的工作的”誤區(qū) “領導不十分明白人力資源的作用和自己在人

35、力資源管理中的責任“ “有許多領導在實際工作中認為人力資源管理上問題的重要性不如生產、銷售問題重要性高”,同意及完全同意,不同意及完全不同意,總計：207人,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,人力資源管理理念,49,宇通還沒有在實際工作中很好地將人力資源作為戰(zhàn)略性工作，由于沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，目前人力資源管理還更多地是停留在人事管理上,傳統(tǒng)人事管理(現(xiàn)在）,現(xiàn)代人力資源管理（未來）,內容,管理方式,理念,檔案關系、人事關系、勞動保護，缺乏戰(zhàn)略導向的招聘，培訓和薪酬等事務性工作,工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發(fā)到企業(yè)文化，組織發(fā)展，流程再造的全過程

36、,人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與業(yè)務經(jīng)理人員的人事管理職責,以懲罰控制為導向，公司和員工是簡單的交易關系；地方性的而非全國性的人才觀,人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與的人力資源管理；每個業(yè)務經(jīng)理首先是合格的人力資源經(jīng)理,人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具；公司和員工建立起感情的紐帶,企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領域的競爭,人力資源管理理念,50,首席執(zhí)行官（CEO)必須首先是首席人力資源官（CPO）,LARRY BOSSIDY 聯(lián)合通訊集團 對集團最重要的120人的雇傭和提升擁有否決權 批準或增加提名，親自面試進入最后一輪的候選人 強調尋找具有成功習慣的人

37、 在他接任CEO后，解雇了最高職位140名經(jīng)理人員的75,設定人員標準,親自管理前200400人員,JACK WETCH 通用電器 負責批準最重要的600個工作崗位的候選人 親自參與考評前400名的管理人員 參與對前125名管理人員的任職和薪酬討論 堅信戰(zhàn)略始于你所擁有的人才,ANDREA PEARLSON 百事可樂 當視察業(yè)務部門時，總會問“誰是你們最好的員工” 以直接下屬是否重視人員發(fā)展作為績效考核重要指標 在年度人員評估會議時，他會觀察哪位經(jīng)理具有包容的特點，哪位善于吸引和開發(fā)人才,HEWLETT, PACKARD 惠普 在1957年時，就清楚表達出員工的管理哲學和價值觀作為“惠普人力資

38、源管理模式 建立了5個基本的價值觀（信任和尊重個人，正直，成就感，團隊和創(chuàng)新） “如果你給下屬設立清楚的目標并提供支持，他們自己會找到達到目標的方法和途經(jīng)不要老是告訴他們怎么做”,讓每位經(jīng)理對下屬發(fā)展負責任,WAYNE CALLOWAY 百事可樂 用40的時間來處理有關人事任免事宜 每年用2個月的時間來考察評估前550名管理人員的業(yè)績表現(xiàn)，每人530分鐘不等 面試申請前500個最重要崗位的申請人 “我所作的工作中，沒有什么比人員管理更重要”,塑造人員策略,投入時間和注意力,人力資源管理理念,51,聯(lián)邦快遞 將人員領導和管理作為業(yè)務部門經(jīng)理首要工作 每年通過對業(yè)務經(jīng)理下屬的問卷調查來對業(yè)務經(jīng)理進

39、行“領導指數(shù)“等級評分 為業(yè)務經(jīng)理制定領導力指數(shù)目標，如不能達標，則不能提升 如果業(yè)務單元沒有在領導指數(shù)上達標，則該業(yè)務單元不能參與分紅,將人員管理作為工作的重要部分,親自落實人力資源的流程,發(fā)展強有力的人員管理技能,通用 手頭隨時有自己屬下的發(fā)展計劃 負責保證每個員工得到及時合適的培訓，提升和崗位輪換 自己在人力資源部門的幫助下為員工制定薪酬計劃 參加校園招聘的面試,惠普 向所有的新經(jīng)理提供強制的管理技能培訓和企業(yè)文化培訓 重視導師制度來通過非正式渠道輔導員工 管理人員在一起來討論和評估他們的下屬以幫助訓練他們的判斷力和洞察力,人力資源管理是每一個業(yè)務經(jīng)理的責任，業(yè)務經(jīng)理必須對人力資源開發(fā)

40、和管理負責,人力資源管理理念,52,人力資源部門的角色是支持一線經(jīng)理,通用： 所有層次，小至200人的工廠都要配置人力資源經(jīng)理 被視作業(yè)務經(jīng)理的合作伙伴，參與所有的業(yè)務會議和重要決策 業(yè)務經(jīng)理最可信賴的人，在人員配置，獎勵，發(fā)展等方面向業(yè)務經(jīng)理提供建議 “人力資源經(jīng)理只有在滿足員工和業(yè)務經(jīng)理需求時才體現(xiàn)出自己的價值”,杰出的多面手，給一線經(jīng)理提供緊密的支持,高度分權的公司，但在人力資源管理上堅持一些統(tǒng)一原則： 在薪酬方面采用統(tǒng)一的薪酬原則和指標，如ROA 招聘有職業(yè)道德的人 進行年度人員績效考核并且進行強制性排名,惠普： 全球總部的培訓專家指導各業(yè)務單元設計相應的培訓體系,制定公司范圍內統(tǒng)一的

41、流程,強生： “我們想要一個統(tǒng)一的福利項目。我們發(fā)現(xiàn)這項福利由于沒有 一個總負責人而導致費用高速增長。 我們期望能節(jié)省超過原來預計的的1520的費用。,高實用價值的服務,根據(jù)需求提供專家服務,人力資源管理理念,53,人力資源管理理念的欠缺還表現(xiàn)在部分管理人員及員工對于人力資源管理中的核心工作，績效管理工作的目的、作用還未能清楚地理解,“績效考核就是變相的扣錢”,“根本沒有必要每個月花三、四天時間搞什么考核，我們就應該只看結果，不應該看過程“,“我們都在一起工作這么長時間了，對誰干的好，誰干的不好，誰的能力強，誰的能力弱都非常清楚了，還考核什么呢？“,“考核不應該給員工造成太大的壓力，例如末位淘

42、汰讓大家心理壓力太大“, 某員工, 某管理人員, 某管理人員, 某管理人員,人力資源管理理念,54,缺少基于是公司的業(yè)務戰(zhàn)略和宇通員工需求的人力資源戰(zhàn)略，影響到宇通有效地獲得人才、使用人才和留住人才,培訓,人力資源戰(zhàn)略,55,招聘策略：在外部招聘上，公司還主要依靠招聘習慣，尚未建立起符合 戰(zhàn)略發(fā)展所需的招聘策略,人力資源戰(zhàn)略招人,56,招聘策略：現(xiàn)階段宇通人才獲得主要來源于大學生招聘，但這種人才獲得戰(zhàn)略并不能及時彌補公司急需的能力和專業(yè)人才,使用大學生作為后備人才的優(yōu)勢和劣勢 生源充足，易于招到相關專業(yè)的人才 人員綜合素質較高、易于從學校獲得背景 資料有培養(yǎng)潛質 對新進大學生的培養(yǎng)成本高、培養(yǎng)

43、周期較長 優(yōu)秀的學生生源對公司期望值高 普遍關注個人職業(yè)發(fā)展 在12年內的流動性高 專業(yè)知識和技能未經(jīng)過實踐，在試用期內對 公司帶來較高的成本 必須配備導師作為工作輔導者,優(yōu)點：,缺點：,宇通現(xiàn)狀,現(xiàn)有的人員構成、經(jīng)驗和儲備： 宇通缺乏優(yōu)秀的團隊管理者 宇通缺乏具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的行業(yè)專家 宇通的管理者存在經(jīng)驗、能力的欠缺，不能夠很好地承擔起對于大量大學生的培養(yǎng)工作 行業(yè)競爭情況： 激烈的行業(yè)競爭使得關鍵人才成為寶貴的稀缺資源，如果宇通能夠在短期內獲得關鍵人才，可以使得宇通把握稍縱即逝的市場機會；同時宇通完全依靠自己培養(yǎng)有可能成為其他企業(yè)的“培訓學?！?企業(yè)文化： 宇通缺乏強有力的、適應發(fā)展需求

44、的企業(yè)文化，對于大量大學生的融合難度大,人力資源戰(zhàn)略招人,57,近幾年宇通大量依靠校園招聘，而外部優(yōu)秀管理人才和專業(yè)技術人才的引進相對非常少,現(xiàn)行的主要外部招聘渠道,近三年校園招聘人才招聘與社會招聘的比較,校園招聘,報紙廣告招聘,網(wǎng)絡招聘,人才市場招聘,推薦招聘,委托獵頭招聘,80%,15%,5%,80.0%,68.0%,97.0%,20%,32%,13%,2001,2002,2003,近幾年從外部招聘的人員嚴重少于校園招聘,社 會 招 聘,資料來源：宇通客車人力資源部；羅蘭貝格分析,支持,人力資源戰(zhàn)略招人,58,在管理團隊特別是關鍵崗位人員配備上，宇通應結合企業(yè)發(fā)展階段作出策略性的招聘方案,

45、穩(wěn)定的競爭環(huán)境，未來需要能力能夠預測和規(guī)劃；優(yōu)秀的企業(yè)文化已經(jīng)形成 人員儲備充足，人員和經(jīng)驗構成合理；有信心挽留優(yōu)秀人員 通過招聘初級管理人員來保持企業(yè)文化和培養(yǎng)后備人員,目前勝任中高層人員不足 中高層人員整體經(jīng)驗和專業(yè)能力不足 通過適度人員引進來引進先進技術和管理經(jīng)驗，同時要保護現(xiàn)有人員積極性,短期內（510年）,長期（10年以后）,寶潔,惠普,百事可樂,內部培養(yǎng)和外部招聘結合,內部培養(yǎng),迪斯尼,案例分析,人力資源戰(zhàn)略招人,59,對部分關鍵人員的引進上缺少可以靈活運用的薪酬機制 ，沒有建立起明確的宇通公司的“全面價值回報” 造成招不來和留不住想要的人,人力資源戰(zhàn)略招人,60,中國很多企業(yè)對于

46、特殊人才都采取了靈活的薪酬福利措施，以獲得這些人才，并最終使得企業(yè)績效實現(xiàn)顯著提升,舉例,中國某著名保健品公司,蘇州金龍,該企業(yè)為了從某國際知名的快速消費品公司“挖”到銷售總監(jiān)，打破本企業(yè)的薪酬結構，為其提供80萬元人民幣年薪，并提供40萬/年的地區(qū)差異補貼（Hardship fee), 且提供每周兩張?zhí)接H頭等倉機票 在該銷售總監(jiān)上任后，引入了先進的渠道管理策略，該保健品公司實現(xiàn)銷售收入增長370%,人力資源戰(zhàn)略招人,61,資料來源：羅蘭貝格公司,合理的用人策略不僅要提高員工的積極性和技能，為宇通發(fā)展服務，而且還要能夠發(fā)掘員工潛力、充分利用員工能力以及能夠提高公司的雇主形象,用人策略,宇通的用

47、人策略目前實現(xiàn)的主要目的,宇通目前的用人策略實現(xiàn)的主要目的,62,人員配置：缺乏系統(tǒng)的人才儲備策略及人才梯隊管理導致人員任用隨意性大，人才缺乏和人才浪費現(xiàn)象同時存在,人力資源戰(zhàn)略用人,63,培訓策略：缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析導致公司提供的培訓還不能最有效地支持個人和公司業(yè)績的達成,通過培訓需求調查只能得出公司業(yè)務發(fā)展需要的培訓,“我明確的知道公司的培訓計劃和針我的培訓內容”,總人數(shù)：207人,不同意,員工不清楚自己可以和需要接受的培訓， 也沒有機會表達個人能力提升的需求,“個人發(fā)展計劃”缺失,人力資源戰(zhàn)略用人,64,員工評估策略:宇通現(xiàn)階段更加側重以業(yè)績?yōu)閷?，應該逐?/p>

48、重視以潛力為導向的評估，引導員工有意識地提高公司發(fā)展所需要的關鍵能力,在過去一段時間內員工的工作業(yè)績,過去工作中員工所展現(xiàn)出來的能力所預示的員工未來的發(fā)展?jié)摿?上級主管,上級主管、同事、下級,目標的實現(xiàn),員工下一個（管理）崗位所需要的能力/技能,系統(tǒng)的目標管理工具,素質模型,評估的時間范圍,評估的側重點,評估者,評估的主要工具/方法,以業(yè)績?yōu)閷虻娜藛T評估,以潛力為導向的人員評估,宇通目前的狀況,人力資源戰(zhàn)略用人,65,宇通目前還處于績效考核向績效管理過渡的階段，許多工作雖然已經(jīng)開展但還沒有完全做到位,績效考核與績效管理的對比,宇通客車現(xiàn)階段,人力資源戰(zhàn)略用人,66,員工溝通和期望管理方面：缺

49、乏策略性溝通和期望管理不利于營造好的工作氛圍，增強員工對管理層和公司的信任,認同企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使員工工作緊密聯(lián)系戰(zhàn)略目標,實質性的改變員工的行為,策略性的溝通可以激勵員工,增強員工對宇通集團的信心,策略性的溝通和信息流,缺乏策略性溝通的結果,策略性溝通的作用,戰(zhàn)略目標,不理解戰(zhàn)略目標而導致任務不明確，績效管理缺乏基礎,企業(yè)文化,單純的口頭宣傳，缺乏實質性的行為和政策變化，導致企業(yè)文化貫徹流于形式,薪酬福利政策,決定了又不執(zhí)行導致了員工的失望；決定之前先溝通誤導了員工對公司的期望,競爭對手的薪酬福利政策,競爭對手薪酬福利項目被夸大導致人心不穩(wěn),溝通,人力資源戰(zhàn)略留人,67,研究表明知識型員工（

50、包括職業(yè)經(jīng)理人）激勵的主導因素是個人成長、工作自主和業(yè)務成就等內在激勵因素，而非金錢財富,激勵主導因素,人力資源戰(zhàn)略留人,68,激勵策略：現(xiàn)有的激勵體系中非物質激勵的不足導致宇通更多地是依靠負激勵手段，導致不能最大程度的激勵員工,影響工作態(tài)度的因素的重要性 %,導致對工作十分不滿的因素1）（樣本：1844）,導致對工作十分滿意的因素2） （樣本：1753）,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,成就 承認 工作 責任 晉升 公司政策與管理 監(jiān)控 與上司的關系 工作條件 薪酬 工作以外的生活 與同事及下屬的關系 安全,1）激勵因素可以提高工作的滿意度，進而提高對工作的激勵 2

51、）保健因素可以導致工作的不滿，但是不會增加工作的激勵,人力資源戰(zhàn)略留人,宇通目前 比較欠缺,69,員工在日常工作中的自主決策權比較少，其他客車企業(yè)提供的較的工作決策權將對宇通優(yōu)秀員工產生很大的吸引力,“公司目前過于集權，靈活性差”,總計：203人,同意,不同意,“目前責權不對等”,總計：203人,不同意,同意,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,人力資源戰(zhàn)略留人,支持,70,激勵策略：缺乏對關鍵崗位工作人員進行有競爭力的薪酬設計和提供針對性的福利設計來更好的留住人才,“我認為我的薪酬在本行業(yè)是有競爭力的”,“我認為我的薪酬在本地區(qū)是有競爭力的”,完全同意,同意,不同意,完全不同意

52、,72.3%,27.7%,完全同意,同意,不同意,完全不同意,20.9%,79.1%,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,總計： 207 人,總計： 207 人,人力資源戰(zhàn)略留人,71,能力提升:宇通目前沒有明確的整體人才培養(yǎng)策略，導致員工不清楚自己在宇通未來能夠獲得哪些方面能力的提升,58.3%高層認為不清楚公司的整體人才培養(yǎng)策略,76.2%的中層認為不清楚公司的整體人才培養(yǎng)策略,69.6%的基層員工認為不清楚公司的整體人才培養(yǎng)策略,公司的人才培養(yǎng)策略更多的還是存在最高層領導的頭腦中，而未能夠轉化為公司的系統(tǒng)工程,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,“是否清楚整體

53、的人才培養(yǎng)策略”,人力資源戰(zhàn)略留人,72,在職業(yè)發(fā)展和能力提升方面，宇通未能夠有效的滿足員工的需求,“宇通吸引我加入的主要原因” 最主要三個,總計：207人,“在提高個人能力和職業(yè)發(fā)展方面，我認為已經(jīng)實現(xiàn)了 當初的愿望”,總計：207人,是,不是,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,人力資源戰(zhàn)略留人,73,E. 宇通人力資源管理系統(tǒng)存在的核心問題分析,74,科學的人力資源管理體系的各子系統(tǒng)之間存在著合理的有機聯(lián)系,企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,招聘,培訓,薪酬與職業(yè)發(fā)展,員工關系 管理,創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,核心價值 組織結構 業(yè)務戰(zhàn)略 環(huán)境分析 對組織中的問題進行定義 由上

54、至下，中層，及由下至上的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展,在組織中存在不同的技能和級別的員工 應聘者背景多樣性 對員工所需掌握的技能進行定義，以便其能實現(xiàn)長期和短期戰(zhàn)略 高質量篩選過程,在組織內部進行橫向和縱向的職業(yè)設計 業(yè)務指標: 了解基本的表現(xiàn)財務狀況的指標 業(yè)績管理方法 與薪酬相關：企業(yè)對不同的業(yè)績付不同的薪酬,提升，辭退和新職介紹過程的轉變 辭職率 對整個網(wǎng)絡提供的信息,鼓動宣傳 強調溝通 培訓項目 評估和正在進行的戰(zhàn)略演變 跟進實施進程,員工所需提高 的技能水平 提高員工的素 質以增加人員的 外部競爭性 作為激勵員工， 提高員工對公司 的滿意度,75,宇通現(xiàn)在的人力資源管理各子系統(tǒng)之間的工作還存在“

55、各自為政”的現(xiàn)象，缺乏必須的連貫性，導致整體系統(tǒng)的效果達不到要求,宇通相關管理系統(tǒng)必須與招聘人員的結構相適應。,但目前存在相關系統(tǒng)針對性比強的問題,對于系統(tǒng)分層的培訓還在設計之中，還未能夠建立非常有效的針對新入職大學生能力提升的培訓體系 現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展形式單一，還未形成體系，難以滿足新入職大學生對于職業(yè)發(fā)展的要求,76,宇通在招聘的幾個重要環(huán)節(jié)上存在問題直接影響到不能通過招聘滿足企業(yè)的用人需求,人力資源管理基礎薄弱,不能通過招聘滿足企業(yè)的用人需求,無基礎崗位分析，招聘人才標準缺乏依據(jù),人員甄選隨意性大,無明確人才 素質定義,招聘人才與企業(yè)實際需要的匹配,招聘渠 道選擇,人才市場上 的吸引力,招

56、聘針對性,招聘職能未充分發(fā)揮,沒有配套吸引 人才的措施,完整的招聘價值鏈,招聘,77,缺乏基本的的宇通人才，尤其是管理層人員的素質定義增加了人員選擇的難度，導致人員甄選的隨意性加大,宇通現(xiàn)有的招聘標準和工具,現(xiàn)有的人才招聘基于空缺崗位的職位說明書之上,無標準判斷所需和現(xiàn)實具有素質的差異,人員甄選的隨意 性加大，招不到 人或招到不合適 的人,結果,招聘,78,調查得出82.3%的管理人員確實認為對應聘者的能力和素質進行準確的評估是招聘中的難點，同時目前還缺少特別有效的評判工具,“在評估應聘者時最難的是對其能力和素質進行準確評估”,總計：207人,82.3%,完全同意,同意,不同意,完全不同意,7

57、5.0%,7.3%,16.7%,1%,17。7%,“在現(xiàn)行的招聘中有科學有效的評價工具、標準對應聘者的能力、素質進行較準確的評價”,完全同意,同意,不同意,完全不同意,30.1%,69.9%,1.1%,29.0%,67.7%,2.2%,總計：207人,招聘,79,對宇通雇主形象的建設和宣傳還不夠，側重于在校園招聘中和本地區(qū)宣傳，不利于吸引到全國范圍內的杰出人才,應聘者心中多數(shù)國營/民營企業(yè) 的形象,完全以關系為導向 輪資排輩 任人為親，不信任職業(yè)經(jīng)理人 急功近利，對人才只使用不培養(yǎng) 小富即安，沒有長遠的發(fā)展規(guī)劃 管理混亂，“人治”而非“法制”,宇通目前的實際情況,優(yōu)勢 能夠提供較多的發(fā)展機會和

58、責任 能夠提供員工發(fā)揮創(chuàng)造力的平臺 能夠提供有挑戰(zhàn)性的工作 劣勢 地處內陸 沒有系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,宇通應當塑造和大力宣傳的優(yōu)秀雇主形象,擁有以下特點的優(yōu)秀雇主： 對雇傭關系有明確的期望 充分表現(xiàn)對員工價值的重視，對員工的關心 經(jīng)常提供創(chuàng)造性的非傳統(tǒng)的福利 高激勵，高度認可計劃 重視培訓和職業(yè)生涯發(fā)展 采用多種調查方式收集員工反饋 有一、二個獨到的人力資源做法 與員工分享權力,招聘,80,針對個人的知識、技能和能力、素質的培訓需求沒有準確的判斷標準和工具影響了培訓需求的把握,對培訓需求的把握不準確,同意,63.7% 不同意,62.3% 不同意,資料來源：宇通客車人力資源調查問卷；羅蘭貝格分析,培訓,81,培訓內容豐富但缺少系統(tǒng)性的分層、分職能體系的設計，影響到員工素質、知