1、第四章 討論的能力,討論的能力,當(dāng)我們看不清前進(jìn)的道路與成功的模式時，從理論上展開充分討論至關(guān)重要討論問題所必不可少的能力與素質(zhì)，我們有可能通過后天學(xué)習(xí)而獲得，而且無論我們從何時開始練習(xí)，都能取得很好的效果。,避免對企業(yè)發(fā)展無益的討論 故作學(xué)者的姿態(tài)以及耍小聰明的態(tài)度有百害無一利，因此客客氣氣的態(tài)度反倒成為事業(yè)發(fā)展的絆腳石。,20世紀(jì)70年代，在美國有一個非常受歡迎的節(jié)目叫“銅鑼秀”。它的形式不同于NHK（日本廣播協(xié)會）的“業(yè)余歌唱比賽”，但也是由觀眾展示自己的才藝。如果節(jié)目的水平太低，銅鑼聲便會響起，令表演者退場。沃爾特迪斯尼在公司內(nèi)部也上演了這樣的“銅鑼秀”。這種形式最早被ABC（美國的電

2、臺，現(xiàn)從屬于迪斯尼）所采納，后由麥克爾埃斯納介紹到派拉蒙電影公司，進(jìn)而引入迪斯尼公司。,任何人都能參加公司內(nèi)部的“銅鑼秀”。參加者各自帶來自己的點(diǎn)子，并在眾人面前講述。即使是高層管理者，如果點(diǎn)子沒有新意，也會在銅鑼聲中退場。,迪斯尼在此基礎(chǔ)之上還想出了更加獨(dú)特的方法。參加會議的人被集中在一處，平均封閉十到十二個小時，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭論。這種會議有時會持續(xù)兩天。埃斯納一貫主張“會議開得越長越好，越艱難越好”，其目的在于清除對企業(yè)發(fā)展無益的行為。這種行為是任何企業(yè)都存在的，比如嗓門大、愛說話的人滔滔不絕地發(fā)言；夸耀過去的輝煌經(jīng)歷；隨意打斷別人的發(fā)言；發(fā)言的內(nèi)容迎合身居高位者或大權(quán)在握的人

3、物。,經(jīng)過長時間的“監(jiān)禁”之后，大家身心疲憊，每個人都想趕快結(jié)束會議，于是與會者終于開始平等地討論問題。只有這樣，才能通過討論，達(dá)到創(chuàng)新的目的。埃斯納說：“真正精彩的點(diǎn)子出現(xiàn)在最后半個小時之內(nèi)”。迪斯尼的獨(dú)創(chuàng)性便是這種會議的產(chǎn)物。,在忌諱非生產(chǎn)性的討論這方面，IBM的前CEO路易斯加斯納毫不遜色。在約翰?？怂怪?，IBM的會議都是在開會前已經(jīng)有了結(jié)論，會議只不過是謹(jǐn)慎而周到地舉行一個莊嚴(yán)肅穆的“儀式”而已。會議在一派祥和的氣氛中進(jìn)行，問題被回避，大家在會場上反復(fù)論證那些事先準(zhǔn)備好的結(jié)論。,加斯納毫不留情地打破了這一切。他禁止無用而平庸的行為，比如儀式般的表演；自吹自擂、夸夸其談；紳士風(fēng)度的談笑

4、；對上司的效仿和追隨。取而代之的是要求大家仔細(xì)觀察事業(yè)的現(xiàn)狀，對于從中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行徹底的討論。,沉默并不一定是“金”，缺乏事實(shí)基礎(chǔ)與不符合邏輯的意見，以保持和諧關(guān)系為目的的發(fā)言及隨聲附和的態(tài)度為眾人所蔑視，提出反面意見或疑問則受人歡迎。,事實(shí)上，加斯納在美國運(yùn)通公司和RJR納貝斯克也采取過同樣的做法。總之，他要求在問題面前人人平等，正因?yàn)槿绱耍恳晃慌c會者才能夠牢記自己的義務(wù)在于徹底認(rèn)清問題的核心。,這種方法也可稱之為“麥肯錫式的會議方法”。麥肯錫的咨詢顧問都是有過其他工作經(jīng)歷的，我自己也一樣。大家來自各行各業(yè)，如制造業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、能源部門、甚至是政府機(jī)關(guān)，每個人的身上多少都帶有以前所

5、供職的組織的“習(xí)氣”。,在銀行工作過的人的“積習(xí)”體現(xiàn)的尤其明顯，他們在開始發(fā)言時總會恭恭敬敬地加上一些鋪墊詞：如“我洗耳恭聽了某某先生的意見”、“真不好意思”等等。對這種做法，我們也許尚無必要譴責(zé)，日本的企業(yè)以和為貴，這種態(tài)度反倒值得稱贊。,然而，麥肯錫的會議不是一種儀式，而是智慧的競技場，觀點(diǎn)與觀點(diǎn)在此互相發(fā)生碰撞。因此麥肯錫的會議絕不遵循“以和為貴”的原則。無關(guān)痛癢的意見如無刃之劍，不夠鋒利。我們經(jīng)常會看到下列情況：步前人之后塵的人和盤托出學(xué)者或有識之士的意見；有些人聽過一遍周圍人的意見，然后加入支持者較多的一方；有些人對于自己不熟悉的領(lǐng)域則保持沉默。,為了清除這些習(xí)氣，新來的同事必須徹

6、底接受“漂白”。必須讓他們以切身體會銘記：沉默并不一定是“金”，缺乏事實(shí)基礎(chǔ)與不符合邏輯的意見、以保持和諧關(guān)系為目的發(fā)言以及隨聲附和的態(tài)度為眾人所蔑視，提出反面意見或疑問則受人歡迎。對錯誤的認(rèn)識或前提條件放任不管，則有可能導(dǎo)致錯誤的結(jié)論。咨詢顧問只注重事實(shí)，無論對顧客還是對同事，有什么疑問都要直言不諱地提出。故作學(xué)者的姿態(tài)以及耍小聰明的態(tài)度有百害而無一利，因此客客氣氣的態(tài)度反倒成為事業(yè)發(fā)展的絆腳石。,符合邏輯的思考VS.符合邏輯的討論 當(dāng)我們看不清前進(jìn)的道路與成功的模式時， 從理論上展開充分的討論至關(guān)重要。,日本麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人藤田田先生曾經(jīng)說過：“討論是通向最佳道路的途徑之一”。羅伯特諾伊

7、斯和戈登摩爾共同創(chuàng)辦了英特爾公司，他們也獎勵目的在于提出建設(shè)性意見的激烈爭論。在大家的意見互相對立的情況下，每個人富于創(chuàng)造性的意見往往并不是解決問題的最佳方法。為了找到最佳方法，我們需要反復(fù)討論，事業(yè)的發(fā)展與繁榮正是建立在反復(fù)討論的基礎(chǔ)之上。,我在為通產(chǎn)省的新人研修班講課時，曾經(jīng)向聽課者提出過一個問題：大家是否認(rèn)為現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)不景氣？所有的人都異口同聲地回答“經(jīng)濟(jì)不景氣”。我接著問他們得出這一答案的理由，大家表情坦然地回答：“報紙上是這樣寫的”、“周圍的人都這么說”。我懷疑自己的耳朵是否聽錯了這些人難道就是將來要為我們的日本制定國家政策的官員們嗎？沒有一個人通過自己的邏輯思考得出“經(jīng)濟(jì)不景氣”的

8、結(jié)論，更別提有人會對于信息的來源和得出的假說進(jìn)行驗(yàn)證，找到經(jīng)濟(jì)不景氣的原因，并以自己獨(dú)創(chuàng)性的意見引發(fā)大家的討論了。,在商業(yè)環(huán)境發(fā)生劇變的今天，藤田先生所提出的討論的意義與重要性不僅沒有過時，而且越來越重要。當(dāng)我們看不清前進(jìn)的道路與成功的模式時，從理論上充分討論至關(guān)重要。,“discuss”這個詞本來是由“dis”和“cuss”兩個詞構(gòu)成的，前者表示否定，后者的意思是“怨恨”。也就是說，即使反對對方的意見或?qū)Ψ降囊庖娺M(jìn)行反駁，也不會招致怨恨，這就是“討論”這個詞構(gòu)詞的本意。而“debate”這個詞是由“de”和“bat”構(gòu)成的，前者是“下”，后者是“打”的意思，它的本意是“打倒”。討論的目的不

9、在于駁倒對方，也不在于以花言巧語蒙騙對方。事實(shí)上，討論也好，辯論也好，都已作為追求事實(shí)真相的一種手段而廣泛滲透于歐美社會之中。不僅是商業(yè)領(lǐng)域，在學(xué)校以及地域社會，這種做法也是理所當(dāng)然的。,由于社會結(jié)構(gòu)、習(xí)慣以及語言體系的不同，在日本，達(dá)成一致意見的過程與歐美社會截然不同。日本的企業(yè)是一個極其特殊的世界，它們按照自己的邏輯行事，受行業(yè)界常識的束縛，企圖通過自己的邏輯尋找答案。不少人習(xí)慣了揣測上司的想法，以求工作符合上司的要求，通過自己公司的“游戲規(guī)則”進(jìn)行交流，并安于此種狀況。,現(xiàn)在，英語已成為商界通用語言，全球化與無邊界化進(jìn)一步發(fā)展，而且這種趨勢已不會逆轉(zhuǎn)。無論愿意與否，我們都必須接觸其他國家

10、的文化和習(xí)慣。,值得慶幸的是，以前采用怎樣的方式交流并不重要，日本這種特有的方式反倒發(fā)揮了有效的作用。然而現(xiàn)在，英語已成為商業(yè)界通用的語言，全球化與無邊境化更進(jìn)一步發(fā)展，而且這種趨勢已不會逆轉(zhuǎn)。無論我們愿意與否，我們都必須接觸其他國家的文化和習(xí)慣。,日本企業(yè)的人才也已經(jīng)開始與國際接軌。日本 的家長們無法理解孩子們的心情，這種代溝已不可能 依靠日本固有的價值觀來填平。日本社會已進(jìn)入一個 多樣化的社會，人云亦云的做法已經(jīng)行不通了。因 此，作為交流的基礎(chǔ)，或者說是交流的原則，我們開 始需要“符合邏輯的思考”這一必要條件與“符合邏輯的 討論”這一充分條件。,無論英文多么出色，無論怎樣學(xué)習(xí)異域文化，如

11、果不具備符合邏輯的思考方法，不進(jìn)行符合邏輯的討 論，則無法獲得討論的能力。外行依靠感情和經(jīng)驗(yàn)， 而專家至少要依靠邏輯來討論問題。,討論的能力可以后天養(yǎng)成討論問題所必不可少的能力與素質(zhì)，我們有可能通過后天的學(xué)習(xí)獲得，而且無論我們從何時開始練習(xí)，都能取得很好的效果。,與邏輯相比，日本自古以來更重視的是揣摩別人 的心理，因?yàn)楣灿型黄斓氐娜藗?，他們的呼吸?和諧，配合要默契。比如他們會突然提出諸如“怎么樣 了”或“那件事”之類的問題，請對方做出正確的回 答。如果只是為了在“自己人”這個狹窄的范圍內(nèi)達(dá)到 交流的目的，這種方法毫無問題，但有人把它當(dāng)作日 本人的美德和常識，這就會帶來很大的問題?？赡苡?

12、人會反駁說：“沒有那種頑固不化的商人”，而實(shí)際上 這樣的商人很多。,成為常識與經(jīng)驗(yàn)之奴隸者，他們其實(shí)也在尋求 與周圍人的和諧一致。換言之，自己所得出的正確答 案雖然有精彩與平庸之分，但大家都會在不知不覺之 中強(qiáng)迫別人聽從。在這樣的環(huán)境中，不斷涌現(xiàn)出謹(jǐn)慎 地執(zhí)行上司命令的“操作員”，卻難以出現(xiàn)打破慣例和 常識的“創(chuàng)新者”以及能夠與世界一流選手平等討論問 題的“全球選手”。,30多年前，我曾經(jīng)出版過一本書，名為惡魔的 循環(huán)副標(biāo)題為“對于日本人依賴之物的看法與想法”。 不少日本人依賴別人的想法和公司的方針，自己卻不去 思考，也不去興辦事業(yè)。我在書中指出，他們機(jī)警地觀 察周圍人的一舉一動，隨聲附和，以

13、求步伐一致，這種 習(xí)性今后將會帶來很大的問題。此后，我在另一本名為 提問的能力的書中，對于通過自己的能力思考、提 問并找到答案作了進(jìn)一步的闡述。但是又有多少人真正 理解了我的意圖呢？,日本人討論問題的能力相對低下，這只要看看屢戰(zhàn) 屢敗的日本外交便可一目了然。只要出現(xiàn)問題，日本外 交的負(fù)責(zé)人便立刻從旁觀察美國的反應(yīng)，事無巨細(xì)地贊 同并追隨美國，討論與談判往往形同虛設(shè)?？傊?，日本 的問題在于討論問題缺乏邏輯性。我們不得不說，日本 在外交上缺乏保護(hù)自己國家利益的氣魄，以及以此為目 的進(jìn)行邏輯思考與談判的能力。日本偽裝成和美國正在 度“蜜月”，而實(shí)際上是在單方面地遵從美國的邏輯。,在日本的經(jīng)濟(jì)力量被認(rèn)

14、為世界最強(qiáng)的那段時期，美 國在鋼鐵、半導(dǎo)體、電視和汽車等日本主要的產(chǎn)業(yè)上對 日本發(fā)起猛烈的攻擊，時而聲稱日美之間的貿(mào)易不均 衡，時而打出多國出口協(xié)調(diào)委員會（CCECA）的旗號 ，時而又搬出反托拉斯法的盾牌。此外，在專利糾紛 上，美國采用向最早的發(fā)明者授予專利的方法，輕而易 舉地?fù)魯×巳毡九c其他國家采用的向最早申請者授予專 利的方法。,有人認(rèn)為，在歐美接受過教育的一代年輕人在一線積累一些實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，自然會成長為能夠在理論領(lǐng)域討論問題的人才。我認(rèn)為，這種想法未免有些輕率。,日本政府親自控制強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)，保護(hù)國際競爭力較 弱的產(chǎn)業(yè)，此舉無疑會使日本的國力減弱，這在當(dāng)時便 顯而易見。日本政府之所以這樣做，其

15、原因在于缺乏邏 輯思考與邏輯交流的能力。政府早就知道自己在力量均 衡方面處于不利地位，它的任務(wù)是想辦法改變這一情 況，但由于政府缺乏討論問題的能力，也就是通過邏輯 分析從可能考慮到的幾種選擇中找到最佳方案并制定戰(zhàn) 術(shù)和戰(zhàn)略的能力，因此只能走條捷徑，即追隨美國并聽 從國民片面的說法。,在日本的商業(yè)界，具備國際通用的邏輯思考與邏 輯交流能力的人才也并不多。能夠占據(jù)全球經(jīng)濟(jì)的一 角并與全球企業(yè)平等競爭的企業(yè)人屈指可數(shù)，他們中 有小林陽太郎先生、小笠原敏晶先生，此外還有已經(jīng) 故去的服部一郎先生和盛田昭夫先生等。他們在自己 的企業(yè)品牌受到世界好評之前，便已具備了這種能 力。如今，偶爾出現(xiàn)能夠在國際舞臺上

16、發(fā)言的年輕 人，但考慮到日本經(jīng)濟(jì)的規(guī)模，不得不說這樣的人才 太少了。,無論是政界還是產(chǎn)業(yè)界，都在逐漸更新?lián)Q代。有人認(rèn) 為，在歐美接受過教育的一代年輕人在第一線積累一些實(shí) 際經(jīng)驗(yàn)，自然會成長為能夠在理論領(lǐng)域討論問題的人才。 我認(rèn)為，這種想法未免有些輕率。因?yàn)榧缲?fù)著日本未來重 任的一代，他們的學(xué)習(xí)能力，即討論問題必不可少的“基 礎(chǔ)能力”正在逐年下降。日本曾在奧林匹克數(shù)學(xué)競賽的排 行榜中居首位，六年前便已降到了第十三名。中國與俄國 為第一名，第二名之后都是些新興的國家。日本政治家曾 經(jīng)嘲笑美國的教育環(huán)境簡陋，但現(xiàn)實(shí)情況是，美國位于第 10名，日本則排在美國的后面。,各國托福的平均分，日本在亞洲主要國

17、家中排第 10。這并不是日本人“不爭氣”的問題，而是一個非 常嚴(yán)重的問題。雖然日本政府部分承認(rèn)了寬松教育政 策的失敗，但一旦喪失基礎(chǔ)學(xué)習(xí)能力，便無法期待它 在國際競爭中具有強(qiáng)大的實(shí)力。,美國的商學(xué)院中如果有日本人入學(xué)，班級的整體 水平便會下降。我自己站在講臺上也切身感到日本人 的平均智力水平明顯地低下。這并不是說日本人缺少 知識。他們致命的弱點(diǎn)在于不具備提問與發(fā)言的能 力。在班級討論中的表現(xiàn)占成績的很大比例，在這一 現(xiàn)狀下，問題便突現(xiàn)出來。正如盛田昭夫先生在日 本制造一書中所指出的，在公眾場合提出自己的意 見和主張，迅速理解別人發(fā)表的意見并就這一意見展 開討論，這是日本人非常不擅長的。在商學(xué)院

18、的學(xué)習(xí) 中，日本人使班級水平下降，是因?yàn)檎嬲齾⒓佑懻摰?日本學(xué)生太少的緣故。,在日本，大家很少有機(jī)會參與世界水平的討 論。從舉辦國際會議的次數(shù)來看，東京顯然比同等 規(guī)模的歐美城市要少，連新加坡也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及，甚至 比遠(yuǎn)在南半球的悉尼還要少。日本國內(nèi)外都沒有形 成提高討論能力的環(huán)境，這種狀況非常令人遺憾。,然而，討論的能力與先見能力和構(gòu)思能力不 同，討論問題所必不可少的能力與素質(zhì)，我們有可 能通過后天的學(xué)習(xí)而獲得，而且無論我們從何時開 始練習(xí)，都能取得很好的效果。,回到上述美國商業(yè)學(xué)校的例子，那種討論可能會 讓人感到很有壓力，不過，通過兩年的學(xué)習(xí)，日本學(xué) 員的邏輯思考與邏輯交流的能力都得到了鍛煉，兩

19、年 后，在研究生院的課程即將結(jié)業(yè)之際，他們也能夠參 加班級的討論了。總之，由于在日本社會中討論的能 力難以提高，因此，盡管與各國學(xué)員相比，日本人的 能力并不低下，但日本整體卻居于世界末流水平。如 果改變環(huán)境，給與日本人機(jī)會，日本社會將會涌現(xiàn)出 更多的人才，他們能夠與身經(jīng)百戰(zhàn)的商業(yè)人士進(jìn)行討 論。,麥肯錫從很早開始就具備這種環(huán)境。在國籍、 經(jīng)歷、年齡與性別各異的人們匯集一處的環(huán)境中，大 家只有在邏輯的基礎(chǔ)上才能進(jìn)行交流。無論從事多大 規(guī)模的項(xiàng)目，工作中缺乏邏輯的咨詢顧問都是不受人 尊敬的，這樣的人早晚會離開。我原來是工程師，進(jìn) 入麥肯錫之初，并未掌握討論的能力。鍛煉了我這種 能力的正是環(huán)境，是高

20、度緊張的在職培訓(xùn)。無論在何 種情況下，顧客在企業(yè)中的地位都是最高的。他們的 機(jī)會成本非常高，如果不能通過討論提供高于他們機(jī) 會成本的價值，咨詢顧問便沒有理由再存在下去。,這種壓力促使大家學(xué)習(xí)，鍛煉自己邏輯思考與 邏輯交流的能力，通過討論，不斷給企業(yè)帶來收 益。日本企業(yè)是否也能在這種良性循環(huán)中發(fā)展呢？,邏輯是全球唯一的通用語邏輯思考的基礎(chǔ)在于首先建立假說，以事實(shí)為依據(jù)對假說進(jìn)行驗(yàn)證。,不少日本人非常不擅長面對并解決未曾遇到過 的問題?！斑@是第一次遇到，沒有辦法”如果這樣 想，那么你還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到商業(yè)專家的境地?；乇芪丛?遇到過的課題，重復(fù)熟悉或經(jīng)歷過的事情風(fēng)險要小， 也非常容易，但得到的東西也很少

21、，無法期待著從中 得到創(chuàng)新。我這樣說并不意味著對任何事情都采取不 怕死的精神才是明智的。此外，利用以往成功的經(jīng) 驗(yàn)，風(fēng)險多少會有所減小，但再次重復(fù)同樣的過程恐 怕沒那么順利。,那么，應(yīng)該采取怎樣的方法面對新的問題呢？答 案依然是符合邏輯地去思考與行動。無論是攻破未曾 遇到過的課題，還是初次開展一項(xiàng)工作，符合邏輯的 思考都必不可少。在既沒有地圖也沒有路標(biāo)的越野比 賽中，邏輯思考將成為指南針。,大部分組織對起初建立的假說都不去進(jìn)行驗(yàn)證，因此也就不會做出修正。他們會說“邊干邊思考”，而實(shí)際上是不去思考，一味地蠻干。,邏輯思考的基礎(chǔ)在于首先建立假說，以事實(shí)為依 據(jù)對假說進(jìn)行驗(yàn)證。然而，不少人把假說誤當(dāng)

22、作目標(biāo) 和結(jié)論。也許有人會反駁說：“怎么會有那么愚蠢的 事？”但大部分組織對起初建立的假說都不去進(jìn)行驗(yàn) 證，因此也就不會做出修正。他們說：“邊干邊思 考”，而實(shí)際上是不去思考，一味地蠻干。,錯誤首先在于把假說當(dāng)作目標(biāo)，出現(xiàn)這種錯誤有 以下幾點(diǎn)原因： 不加懷疑。 沒有掌握驗(yàn)證的方法。 認(rèn)為中途修正不夠果斷。 不愿去協(xié)調(diào)有關(guān)人員。 希望保持和諧的氣氛。,歸根結(jié)底，這些原因的共同點(diǎn)是組織與個人都缺 乏討論的能力。如果不對假說進(jìn)行討論，那么，假說 既得不到檢驗(yàn)，也得不到修正，隨著時間的推移，在 不知不覺之中，我們便把假說當(dāng)作了目標(biāo)與結(jié)論。,我再重復(fù)一遍，真正的討論是避免不了摩 擦的。但任何人都想避免這

23、種摩擦，這是因?yàn)橛^ 點(diǎn)與觀點(diǎn)互相摩擦、交融會產(chǎn)生不和諧的音符。,首先，討論不等于談判。討論與談判都是一種交 流，但談判是為了協(xié)調(diào)利害關(guān)系，而討論是為了尋找 最佳答案。會議中不和諧的音符大多是由利害沖突帶 來的。臨時工作組之所以會失敗，不是因?yàn)楦鱾€部門 持不同的觀點(diǎn)，而是它們之間存在著利害沖突。無論 如何對利害關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，小組成員也很難朝著共同 的目標(biāo)行動，其原因在于各部門之間的利害關(guān)系是無 法通過討論而協(xié)調(diào)一致的 。,其次、缺乏規(guī)則與紀(jì)律。正因?yàn)槿绱?，利害沖突 才凸顯出來。在缺乏規(guī)則與紀(jì)律的情況下討論問題， 如果有人發(fā)言咄咄逼人，其他人便會靜觀發(fā)展動態(tài)， 或是重復(fù)自己的觀點(diǎn)，于是會議最終流于

24、形式。,最后、缺乏“共同語言”?！肮餐Z言”是大家運(yùn)用 語言時必須遵守的協(xié)議，例如在計算機(jī)領(lǐng)域，操作系 統(tǒng)可稱之為共同語言。在系統(tǒng)中，它起著平臺的作 用。討論中的共同語言指的當(dāng)然是邏輯。在討論中， 有的人發(fā)言符合邏輯，有的人發(fā)言不符合邏輯，這樣 的討論是無法奏響和諧的樂章的。然而，如果大家的 意見是在邏輯的基礎(chǔ)上發(fā)生碰撞，起初可能只會出現(xiàn) 最基本的幾個音符，但最終定會發(fā)展為一首完整的樂 曲。,語言學(xué)家諾姆喬姆斯基認(rèn)為語言中存在著“普遍 語法”和“生成語法”。普遍語法指的是在語言習(xí)得方 面，所有人天生具備的一種處理能力；而生成語法則 是在普遍語法的基礎(chǔ)上建構(gòu)新的語言體系的能力。遺憾的是， 邏輯思

25、考這種能力并非與生俱來。這正如普遍語法和生成語法 的關(guān)系所顯示的那樣，盡管如此，在就邏輯思考能力與討論問 題能力的關(guān)系進(jìn)行討論時，我們還是能夠用普遍語法和生成語 法的關(guān)系進(jìn)行說明。討論問題的能力來源于邏輯這個“普遍語 法”的平臺，在邏輯的基礎(chǔ)上，加入某些理論、常識或個人“生 成”的經(jīng)驗(yàn)，我們便獲得了討論問題的能力。,在現(xiàn)實(shí)世界中，我們越來越需要邏輯這一“商業(yè) 語法”。在全球化的發(fā)展進(jìn)程中，邏輯必不可少。在日 本，人才的流動和并購活動雖然出現(xiàn)得較晚，但也正 在成為普遍現(xiàn)象。不同文化背景的人坐在一起，大家 的意見十有八九會不一致。在其他企業(yè)工作過的人， 無論是優(yōu)秀還是平庸，進(jìn)入新的企業(yè)之后，恐怕都

26、會 歷盡艱辛。正如那些有名的企業(yè)高層管理者在談?wù)摬?購后管理（post M&A management）的困難時所說的 那樣，企業(yè)在并購或聯(lián)合之后，問題比此前的更多。,一般認(rèn)為，出現(xiàn)這種情況的原因在于文化的差 異，這種看法既正確也不正確。對異質(zhì)的存在心懷警 惕，先觀察一段時間再說，這是人類的本性。因此， 在一段時期之內(nèi)關(guān)系冷淡也是無可奈何的事。一般來 講，轉(zhuǎn)學(xué)的學(xué)生融入新的班級只是時間的問題。然 而，在商業(yè)領(lǐng)域，這種局面卻難以改善，甚至?xí)?dǎo)致 決裂。事先沒有充分協(xié)調(diào)利害關(guān)系，則有可能會“同床 異夢”事實(shí)上，不少此類情況都是由于缺乏共同語言 而出現(xiàn)的。,正因?yàn)槿绱?，才會有人無事生非地去計較利害關(guān)

27、系，或是采取敵對的態(tài)度，結(jié)果在一個組織中形成 “權(quán)力的橢圓形結(jié)構(gòu)”，即兩個中心。為了避免出現(xiàn)這 種現(xiàn)象，我們必須創(chuàng)造一個環(huán)境，保證參與者在討論 的過程中運(yùn)用邏輯這一共同語言。,確保提問符合邏輯 對于自己想要達(dá)到的目的非常明確，尋找能夠達(dá)到這一目的的切入點(diǎn)，這才是提問的關(guān)鍵。,1994年秋天，某電視臺給了我一個采訪新 加坡前總理李光耀的機(jī)會。李光耀的功績得到很 高的評價，被稱為新加坡的“國父”，我也非常尊 敬他，但在當(dāng)時，不少人從他的言行之中嗅到了 獨(dú)裁者的氣息。關(guān)于這一點(diǎn)，我詢問了他本人的 想法。,我在20世紀(jì)70年代曾作為新加坡經(jīng)濟(jì)開發(fā) 廳的咨詢顧問工作過一段時間，對李光耀并不陌 生。不過，

28、在電視采訪中我并沒有表現(xiàn)出這一 點(diǎn)，我采用的是與一國總理一問一答的形式。,如果李光耀所思考的方向與民眾的期望不一致的話，我當(dāng)時的使命便是找到這種差距。這對于作為采訪者的我而言，是能力上的一種考驗(yàn)。如果我直接問“您被稱為獨(dú)裁者，這是真的嗎”，則只能引起對方的憤怒。那么，對于此類難度較大的問題，又該如何發(fā)問呢？,我引用弗朗西斯福山的話，開始了我的采 訪?！皣缀醵家呀唤o了接班人，但福山卻 認(rèn)為您至今實(shí)際上依然是首領(lǐng)，是善意的獨(dú)裁 者。對這種意見，您如何看待？”,李光耀回答得非常巧妙，他順著我的思路往下 說，完全不觸及獨(dú)裁者這一點(diǎn)，“對于福山以及那些生 活在美國這一富裕國家的人而言，是無法想象新加

29、坡 總理的無奈的。新加坡突然從馬來西亞獨(dú)立出來，沒 有水，沒有糧食，總理必須讓國民吃飽肚子”。他抓住 福山這位旁觀者輕率的發(fā)言，繼續(xù)他的邏輯推理：“我 所做的一切并非獨(dú)裁，而只是對國民盡自己的責(zé)任而 已?！?關(guān)于權(quán)力的移交，我說：“我詢問了民眾對您的看 法?！比缓髲膫?cè)面問道：“大家異口同聲地說非常尊敬 您，愿意跟著您走。如果現(xiàn)在不移交國政，以后會不會 很麻煩？”事實(shí)上，李光耀并沒有搬出他任總理時住的 房間，我們的談話就是在這個房間進(jìn)行的，而吳作棟總 理則住在別的地方。,“國政可隨時移交，但國民的心果真能夠移交 嗎？接班人必須依靠自己的力量贏得國民的信 任，必須親自證明自己建立的社會能夠反映民

30、意，”他進(jìn)一步斷言：“國民親近自己是因?yàn)樽约?讓他們吃飽了肚子。如果吳作棟總理想贏得國民 的尊敬，就應(yīng)該讓國民切實(shí)感到他給他們帶來了 溫飽?！?在討論的過程中，隱瞞自己的想法或歪曲表達(dá)自己的想法都是不利于解決問題的。無論對方是誰，都不必畏懼。,李光耀并未直接觸及“移交權(quán)力”的討論， 他提出了接班人有可能缺乏能力的問題，把談 論社會對自己的批判引向評價自己業(yè)績的標(biāo) 準(zhǔn)?？梢哉f，正是這種“固執(zhí)”的做法、這種巧妙 的邏輯贏得了國民的信任，于是國民把他推為 一國之首。,在討論的過程中，隱瞞自己的想法或歪曲表達(dá)自己 的想法都是不利于解決問題的。無論對方是誰，都不必 畏懼。應(yīng)該詢問的情況不去詢問，則達(dá)不到

31、自己的目 的。不過，同樣的問題，采用不同的問法，會賦予問題 不同的特點(diǎn)?？紤]對方的性格、心情等方面的因素，提 問時“切入的角度”可有所不同，可采用“直接”的方式，也 可采用“間接”的方式，但不可把討論的目的直接變?yōu)閱?題。對于自己想要達(dá)到的目的非常明確，尋找能夠達(dá)到 這一目的的切入點(diǎn)，這才是提問的關(guān)鍵。,無論在理論方面多么擅長，當(dāng)自己的主張 遭到別人的反駁時，還是有人會失去理智。在 此我想介紹一個提問的方法，這便是機(jī)智的提 問。經(jīng)過深思熟慮的機(jī)智提問具有緩解現(xiàn)場緊 張感的作用。在對李光耀的訪談中，我稍微動 了一下腦筋，并未違背自己的想法，便讓對方 進(jìn)入了我設(shè)定的圈套。當(dāng)然，我的提問是有適 當(dāng)?shù)?/p>

32、依據(jù)，并富于邏輯性的。,結(jié)果取得了意想不到的成果，我弄清了李光 耀的真實(shí)想法。他認(rèn)為，只要國民跟隨自己，自 己就要對他們負(fù)責(zé)到底，而與總理的職位無關(guān)， 這就是他所認(rèn)為的對國民的責(zé)任。因此，對他而 言沒有引退這個詞。,他還說：“如果中國經(jīng)濟(jì)崛起，新加坡完全 不是對手。不過，我還是向中國投資，從中得到 的收益解決了300萬人的溫飽問題。因此，我是 給國民發(fā)放養(yǎng)老金的理事長?！卑l(fā)放養(yǎng)老金與其說 是總理的工作，倒不如說是對于“滿足國民的溫 飽”至關(guān)重要，正因?yàn)槿绱?，他才做了這項(xiàng)工作。 總之，他出色地完成了自己的任務(wù)。,通過機(jī)智的提問，我們聽到了李光耀的諸多 發(fā)言，從這些發(fā)言中我們可以窺見這位男人的本

33、性以及他深邃的思想。提出的問題符合邏輯的回 答。遇到對方含糊其辭或訴諸感情時，自己的思 考方法也必須符合邏輯，否則，討論是不會收到 任何效果的。,提出問題符合邏輯，對方自然會做出符合邏輯的回答。遇到對方含糊其辭或訴諸感情時，自己的思考方法也必須符合邏輯，否則，討論是不會收到任何效果的。,提問是從對方那里獲得有用信息的手段，與此同 時，也是表明自己主張的出發(fā)點(diǎn)。提問是討論的開始， 在討論的過程中，有時會發(fā)生激烈爭論，有時會達(dá)成一 致意見，只有具備豐富的想象力，才能在提問時打開思 路。例如，如果自己是索尼公司的社長該怎么辦，如果 自己是日本的首相該怎么辦平時不斷進(jìn)行換位思考， 那么無論自己被置于怎

34、樣的立場，都能夠通過靈活多變 的思考坦率地提出問題。不過，請不要忘記，無論是贊 成還是反對，都有責(zé)任傾聽對方的意見，并對自己的看 法做出有條理的說明。,傾聽的能力與說服的能力 韋爾奇談到自己追求實(shí)事真相的感情時說：“要展開問題攻勢。我會坐在椅子上，一口氣問上一萬八千個問題。”,就特定的問題交換意見，這是我們每一個人在 日常生活中都曾經(jīng)經(jīng)歷過的。因此，在不涉及討論 結(jié)果的情況下，不少人都認(rèn)為討論這件事并不難， 但對于通過討論最終得出正確結(jié)論，他們則毫無把 握。,在雙方互相交換意見的過程中，包括上述提問的能力在內(nèi)，傾聽的能力與說服的能力必不可少。通用電氣前任CEO杰克韋爾奇在這一過程中，一直是一位

35、不知厭倦的學(xué)生，同時他也是一位滿懷熱情的教師。大部分事情他都比別人知道得要多一些，這是因?yàn)樗?jīng)常傾聽富于智慧的人們的談話，并不恥下問，這也是他優(yōu)秀的素質(zhì)之一。,韋爾奇談到自己追求事實(shí)真相的感想時說：“展開問題攻勢。我會坐在椅子上，一口氣問上一萬八千個問題”。他在分析自己時說道：“我并不具備什么特別的創(chuàng)造性，只不過是發(fā)現(xiàn)這種創(chuàng)造性的能力較強(qiáng)而已?！闭?yàn)槿绱?，他才能夠認(rèn)真地傾聽別人的談話并提出問題。他嚴(yán)格要求自己，也嚴(yán)格要求別人。即使是面對基層員工，他也依然保持這種姿態(tài)，絕不回避問題，正如他所表述的那樣：“對于任何事情，都必須說明得讓員工能夠理解?！?當(dāng)然，談話的技巧高明，并不意味著說服能力強(qiáng)。

36、是否具備說服能力，關(guān)鍵在于能否有效地展示出作為發(fā)言根據(jù)的事實(shí)。即使自己的結(jié)論與對方的主張大相徑庭，但如果能夠提供確鑿的根據(jù)并通過對這些根據(jù)進(jìn)行分析得出新的觀點(diǎn)，也會使對方產(chǎn)生傾聽自己主張的欲望。不過有一點(diǎn)需要注意，這就是我們?nèi)菀装炎⒁饬性谧约旱闹鲝堃约榜g倒對方觀點(diǎn)的技巧上。如果說服對方的能力特別強(qiáng)，自己的主張壓倒別人的主張而占上風(fēng)，那么雙方是很難通過討論達(dá)成共識的。此外，在全神貫注于說服對方之時，容易誤解對方的想法和邏輯，讓別人抓住把柄。,韋爾奇力求了解對方的點(diǎn)子和意見的閃光之處。另一方面，他慣于有條有理地表達(dá)自己的主張。他在擔(dān)任通用電氣的董事長時，每次來日本，必定要問我：“研一先生，最近

37、你對什么事情感興趣？”有一年，我回答說“中國”，于是他便問“為什么”，他覺得可能會對通用電氣有價值，當(dāng)場便向同行的幾個人逐一發(fā)出指示，把如何利用中國的最新信息作為下一次會議的主題。即使是吃一頓飯，他也絕不浪費(fèi)時間。當(dāng)韋爾奇來日本時，與此人談話的瞬間，我感到壓力很大，這種感覺每年只有一次。,從提問、展開討論到解決問題韋爾奇是具備這方面才能的為數(shù)不多的經(jīng)營者。像通用電氣那樣的大型企業(yè)，20年來收益持續(xù)增加并非易事。但當(dāng)我面對具有思考癖的韋爾奇時，我終于明白，通用電氣能取得這樣的成果并不奇怪。,不可掉入詭辯的陷阱 我們必須養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)人們的意見驚人地一致時，回到討論的出發(fā)點(diǎn)，重新審視結(jié)論的依據(jù)

38、與議論的主旨。,不可把詭辯與符合邏輯的討論混為一談，這兩者似是而非。當(dāng)討論達(dá)到白熱化的程度時，滿懷自信地與別人激烈爭論的人，使會場的氣氛顯得非常熱烈，這些人的發(fā)言大多屬于詭辯，他們的目的在于謀求自身的利益。詭辯也是符合邏輯的，稍一疏忽，我們便會陷入詭辯者的邏輯。正因?yàn)槿绱?，在傾聽對方的發(fā)言、提出問題或說服對方時，我們必須像韋爾奇那樣集中自己的全部精神。,在歐美有一個常用的詞叫做“sophisticate”，“sophist”這個詞的意思是雄辯家，原本是一個貶義詞。在喜歡辯論的中國，百家爭鳴的時代，能言善辯的人靠花言巧語哄騙周圍的人，把國家引向歧途，被諸侯國吞并，此類事例不勝枚舉。古希臘也曾經(jīng)出

39、現(xiàn)過為數(shù)眾多的雄辯家。,然而在蘇格拉底、柏拉圖與亞里士多德的時代，他們以自己的理論代替了雄辯家的詭辯。亞里士多德在詭辯駁議的開頭這樣寫道：“詭辯性質(zhì)的駁斥看上去像是駁斥，這種言論實(shí)際上只不過是荒謬的推理（謬論）而已。”換言之，無論口齒如何伶俐，聽起來多么動聽，在由事實(shí)推出結(jié)論的邏輯推理過程中，都包含著謬誤。換一個角度來看，即使沒有惡意或貪婪的意圖，但在忽略這種謬誤的情況下反復(fù)進(jìn)行討論，是無法得出正確結(jié)論的。,不少詭辯利用人們先入為主的心理。比如：我們公司在這方面從未有過成功的嘗試；日本人不習(xí)慣這種想法；全家人本應(yīng)該在一起生活等等。對于由此類前提引發(fā)的討論，我們必須加以注意。從普遍的觀點(diǎn)而言，這

40、些說法無可非議，但以此為前提推出的結(jié)論卻是建立在感情和情緒的基礎(chǔ)之上，而缺乏證據(jù)與邏輯。,我們必須能夠從某人發(fā)言的前后邏輯或開場白中捕捉到與此后進(jìn)行的討論之間的矛盾之處，為此需要進(jìn)行嚴(yán)格的訓(xùn)練。此外，參加討論的人身份與地位各異，我們必須集中精力傾聽來自各種視點(diǎn)與角度的意見。此時不要受“發(fā)言者是誰”的影響。養(yǎng)成關(guān)注“說的是什么”的習(xí)慣至關(guān)重要。傾聽別人的意見非常重要，也應(yīng)該尊重別人的意見，但由這些意見推出的結(jié)論則必須具備確鑿的證據(jù)并符合邏輯。,參加討論的人身份與地位各異，我們必須集中精力傾聽來自各種視點(diǎn)與角度的意見。此時不要受“發(fā)言者是誰”的影響。養(yǎng)成關(guān)注“說的是什么”的習(xí)慣至關(guān)重要。,我們還必

41、須養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)人們的意見驚人地一致時，回到討論的出發(fā)點(diǎn)，重新審視結(jié)論的依據(jù)與議論的主旨。這是因?yàn)檎窃谶@種時候，才最有可能受到“現(xiàn)代雄辯家”的影響。在發(fā)言的開場白中加上“某某先生說”，比如某位學(xué)術(shù)權(quán)威、有名的經(jīng)營者或公司內(nèi)部的權(quán)威，此類意見中大多潛藏著某種偏見。如果囫圇吞棗地接受這樣的意見，便不會用自己的頭腦去思考，也無法鍛煉自己討論問題的能力。,當(dāng)然，我并不是說對任何意見都要給予反駁。動不動就懷疑別人主張的人，是不會懷疑自己的，因此他們最終會走向詭辯。我們應(yīng)該傾聽的是對方說了些什么。如果把精神集中到對方“說了些什么”這一點(diǎn)上，所要討論的事情的輪廓則會變得清晰起來，事情的本質(zhì)終將水落石出

42、。,盡情討論，直到權(quán)威者發(fā)話 明知不合時宜，但是還是敢于對前提提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常的重要。,日本有一個詞叫“一聲鶴鳴”。當(dāng)問題的討論進(jìn)入最后階段，或雙方各持不同的見解爭執(zhí)不下時，決策者的判斷便是打破這種僵局的方法之一，其內(nèi)容總體來講便是達(dá)成一種妥協(xié)，使雙方戰(zhàn)成平局。在一般的企業(yè)組織中，大概沒有人會違背這種決策。與其和負(fù)最終責(zé)任的決策者的意見相抗衡，倒不如服從他們的決策，這樣做自己既不必負(fù)任何責(zé)任，也不會與他人產(chǎn)生沖突。,有些場合當(dāng)然需要權(quán)威者發(fā)話。但歸根結(jié)底，這是最后一招，如果討論中稍微產(chǎn)生些紛爭便使用這個辦法，那么就沒有必要進(jìn)行討論了?！耙宦曻Q鳴”不過是一種強(qiáng)權(quán)而已。,在事業(yè)發(fā)展的過程中，從

43、原則上講，事實(shí)比職位更重要，為了追求事實(shí)真相，我們才進(jìn)行討論。應(yīng)該不怕誤會、直言不諱地展開徹底的討論，不惜火上澆油。此時你需要傾聽、再傾聽，不斷地提問。也許有人對這種反復(fù)討論的過程感到厭倦，希望權(quán)威者盡快做出判斷。正因?yàn)槿绱?，?quán)威才不應(yīng)該輕易發(fā)話。如果沒有做好讓參加討論的人盡情討論的思想準(zhǔn)備，會議終將流于形式。,首先對前提提出問題或懷疑，發(fā)現(xiàn)根據(jù)站不住腳或邏輯上有破綻，要毫不猶豫地提出質(zhì)疑。為了得到重要的信息，為了了解對方的真實(shí)意圖，絕不可不懂裝懂。,經(jīng)營當(dāng)然需要判斷。由于是將來的事，所有的一切都通過邏輯去論證恐怕不太可能。此外，經(jīng)營實(shí)體是有生命的，有時候最好的辦法是早日得出結(jié)論，盡快取得成果

44、。松井證券的松井道夫社長決定只在互聯(lián)網(wǎng)上開展證券業(yè)務(wù)，便是一個典型的例子。,“過去的業(yè)務(wù)難以割舍，不能只從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)?！泵鎸Σ煌庖姡捎眠壿嫷姆椒ㄕf服對方非常困難。然而，兩方面的業(yè)務(wù)都做的話，風(fēng)險會很高。特別是對于大型證券公司而言，兩方面的業(yè)務(wù)都做，則無法完成區(qū)別化，只能背水一戰(zhàn)，把賭注押在新的業(yè)務(wù)上。這樣的決策我們是無法通過討論做出的，只能依靠決策者拍板定論。,“或者下到地獄，或者升入天堂?！弊龀鰶Q策后，便要排除反對者。如果作出的決策是錯誤的，決策者應(yīng)該向反對者道歉。松井社長在當(dāng)時做出決策時甚至說：“如果我的決策是錯誤的，那么我會請反對這一決策的人來當(dāng)社長。”在此我想指出，在討論中很可能

45、會出現(xiàn)這種局面，盡管如此，在決策者發(fā)話之前，我們還是要盡情地討論，這一點(diǎn)非常重要。,我想再次強(qiáng)調(diào)，在討論的過程中，我們應(yīng)該采取嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。如果放棄驗(yàn)證發(fā)言的根據(jù)與邏輯，可能會錯誤地確定討論的課題，使事業(yè)偏離發(fā)展方向。無論是對于道路公團(tuán)的民營化，還是對于郵政事業(yè)的解體，都沒有任何人心存疑問：“出于何種目的而必須要這樣做呢？”媒體報道的都是些偏離本質(zhì)的問題，如怎樣進(jìn)行民營化、誰做了怎樣的發(fā)言等等。因此，國民的興趣也完全脫離了“為什么要民營化”，而是轉(zhuǎn)向了偏離問題本質(zhì)的討論。,明知不合時宜，但還是敢于對前提提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常重要。首先對前提提出疑問或懷疑，發(fā)現(xiàn)根據(jù)站不住腳或邏輯上有破綻，要毫不

46、猶豫地提出質(zhì)疑。有時可能會顯得有些吹毛求疵，但為了得到重要的信息，為了了解對方的真實(shí)意圖，絕不可不懂裝懂。,關(guān)于民營化的討論，我曾多次提出過自己的主張，我認(rèn)為民營化本身是錯誤的。在此我不再闡述這一觀點(diǎn)的論據(jù)，我認(rèn)為無論是實(shí)現(xiàn)道路的民營化，還是讓類似于道路公團(tuán)的組織實(shí)體茍延殘喘，都沒有多大的價值。高速公路作為0號國道不再收費(fèi)，30萬億日元的累計損失和借款由這一代人通過“貨運(yùn)稅”的形式支付即可。把借款轉(zhuǎn)嫁給下一代人無濟(jì)于事。郵政事業(yè)也是一樣。只要廢除郵政儲蓄和簡易生命保險，郵政即可繼續(xù)維持國營的形式。國家的一項(xiàng)重大決策未引起充分的討論，這種決策與“結(jié)構(gòu)改革沒有圣地”的口號一拍即合，現(xiàn)實(shí)情況是這種主

47、張暢通無阻，這正說明了如今日本政府在政治方面的無所作為。,符合邏輯的反駁 首先“守”住自己不要受到攻擊；其次攻“破”對方邏輯的薄弱之處，指出對方目標(biāo)的錯誤；最后雙方共同“離”開最初的討論，轉(zhuǎn)移到最佳境地,刊登在2000年第5期財富雜志封面上的是一對奇特的組合杰克韋爾奇和太陽微系統(tǒng)公司的CEO斯科特邁克尼利。事情起源于邁克尼利希望與韋爾奇成為好友，而這一計劃獲得了成功。4個月后，邁克尼利被聘為通用電氣公司的外部董事，他從韋爾奇和通用電氣那里學(xué)到了不少東西。,然而在韋爾奇看來，“邁克尼利為通用電氣帶來了獨(dú)具一格的言行”，也就是說，學(xué)到更多東西的不是邁克尼利，而是通用電氣。通用電氣以坦率直言與不拘一

48、格的組織形式而感到自豪，而邁克尼利的發(fā)言與言行更是沖破了條條框框。他發(fā)言的內(nèi)容十分大膽，甚至是在通用電氣中所無法想象的，給通用電氣帶來了巨大的沖擊。他提出的反證以及代用方案產(chǎn)生了極大的效果，使不知不覺之中氣氛變得沉悶的討論重新活躍起來。,提出不同論調(diào)的人要負(fù)責(zé)證明自己的論調(diào)，也就是說需要履行這樣的義務(wù)：針對對方的主張?zhí)岢龇线壿嫷姆醋C與有效的代用方案。在大多數(shù)人贊成的情況下得出的結(jié)論可能是錯誤的。邁克尼利采用反命題的方法，保證了討論朝著正確的方向發(fā)展。,在此我們并不想討論邁克尼利的理論，但我想利用這個機(jī)會做一些補(bǔ)充。眾所周知，邁克尼利非常討厭比爾蓋茨，他對蓋茨的厭惡之情溢于言表，“在沒有圍墻的

49、世界中，不需要門（Gates，與蓋茨諧音）”、“在沒有墻的家中，沒有窗戶（Windows）也能看到外面”，他甚至分發(fā)印有這些字樣的T恤衫。我曾經(jīng)與他交談過幾個小時。他討厭蓋茨的原因用一句話來概括就是：微軟阻礙了以“Java”為中心的開放體系的發(fā)展，在電腦世界搞歪門邪道。,他的主張都是正確的，但現(xiàn)實(shí)情況是全球百分之九十以上的電腦都在依靠微軟的操作系統(tǒng)工作?？偠灾瑹o論怎樣討厭微軟，在經(jīng)營上卻不得不承認(rèn)微軟的實(shí)力。你可以認(rèn)為把英語作為世界通用語毫無道理，但至今世界語仍未普及。作為一位經(jīng)營者，邁克尼利沒有認(rèn)清這一點(diǎn)。他主要經(jīng)營服務(wù)器，無論使用什么操作系統(tǒng)，主要目的都是高性能的服務(wù)器能夠售出。他不應(yīng)

50、該花費(fèi)過多的精力去批評蓋茨。,正因?yàn)槿绱?，在服?wù)器領(lǐng)域，惠普與IBM超過了太陽微系統(tǒng)公司，甚至有人要求太陽微系統(tǒng)公司退出競爭。總而言之，我認(rèn)為邁克尼利的正確看法雖然在通用電氣產(chǎn)生了巨大的反響，但卻使自己的公司脫離了現(xiàn)實(shí)。,反駁的目的并不在于擊倒對方，而是為了加深相互之間的理解。這主要有兩種情況：一種是“論證型的反駁”，指的是駁倒支撐對方主張的論據(jù)；另一種是“主張型的反駁”，指的是提出與對方的主張相反的主張。,通過論證進(jìn)行反駁,通過論證進(jìn)行反駁指的是指出對方的主張所依據(jù)的數(shù)據(jù)與事實(shí)的錯誤或不足。但不能僅僅停留于此。如果不通過邏輯推理進(jìn)行反證，直至指出主張與論據(jù)之間在邏輯上不存在相關(guān)性，便無法駁倒

51、對方的主張。,我們只要對自己與對方主張的框架作出冷靜的分析，便可達(dá)到上述目的。不過有一個前提，這就是自己必須準(zhǔn)備好充足的論據(jù)。此外，只有傾聽對方的談話，條件反射般地捕捉其論據(jù)不足與錯誤之處，才能抓住反駁的機(jī)會。僅通過有效的反證駁倒對方的主張，是無法達(dá)成一致意見的。在通過論證進(jìn)行反駁的過程中，反復(fù)的反證只是一場前哨戰(zhàn)，是為了把自己的結(jié)論暗示給對方。為此，需要在諸多可能得出的結(jié)論之中，把自己的結(jié)論暗示給對方，并把討論引向此處。,單方面的反駁只會使對方的態(tài)度變得強(qiáng)硬，討論本身很有可能失敗。尚未進(jìn)行徹底的討論便陷入僵局，這樣的討論是沒有任何作用的。為了讓對方接受自己的結(jié)論，必須接受對方的主張，讓對方看

52、到自己讓步的條件。不能僅停留于互相交換自己的觀點(diǎn)，摩擦與碰撞同樣是必不可少的。,此外，為了順利推進(jìn)從反駁到達(dá)成共識的過程，利用對方的邏輯反擊對方，或是在部分同意對方邏輯的同時，誘導(dǎo)對方得出結(jié)論，這些都是普遍采用的技巧。在FTA（自由貿(mào)易協(xié)定）的談判中，日本政府希望取消工礦業(yè)的關(guān)稅，但卻不想放開農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)和勞動市場，政府很清楚對方不會接受自己的結(jié)論，于是便靜觀對方的動靜。當(dāng)對方表示“停止談判”時，日本政府立刻失去了回旋的余地，乖乖地落入對方設(shè)好的圈套之中。今后在東南亞各國聯(lián)盟（ASEAN）以及日中韓經(jīng)濟(jì)合作協(xié)定等多邊談判中，如果日本政府還是這樣不了解談判過程中的邏輯與心理，是不會獲得有價值的成

53、果的。,FTA的談判是在政府之間進(jìn)行的，我認(rèn)為，日本政府代表的并非日本國民的利益，而是日本部分生產(chǎn)者的利益。從墨西哥大量進(jìn)口廉價而優(yōu)質(zhì)的豬肉，我想國民是不會反對的。從菲律賓調(diào)入大量費(fèi)用低廉、和藹可親的護(hù)士，老百姓也會同意。但是，部分生產(chǎn)者的利益卻會受到損害。日本政府代表的恰恰是這部分人的利益。,關(guān)于這一點(diǎn)，媒體應(yīng)該予以抨擊，但日本國民與媒體都袖手旁觀，有時甚至站在部分生產(chǎn)者的立場上考慮問題，鼓勵他們“不要屈服”?？梢哉f，這是把感情、情緒與談判混為一談的典型事例。,反駁的目的在于使討論進(jìn)行得徹底而充分，而并不在于為對方設(shè)置圈套。把針鋒相對的意見擺到參加討論者的面前，制造緊張氣氛，使環(huán)境變得有利于

54、引導(dǎo)出正確答案。,通過提出對立的主張進(jìn)行反駁,提出的主張必須與對方的主張完全相反。為了驗(yàn)證對方在邏輯上是否存在破綻，或論據(jù)是否不夠充分，要果斷地拋出相反的主張。把針鋒相對的意見擺到參加討論者的面前，制造緊張氣氛，使環(huán)境變得有利于引導(dǎo)出正確答案。,反駁的目的在于使討論進(jìn)行得徹底而充分，而 并不在于為對方設(shè)置圈套。另外，反駁時提出的主 張也不一定是自己真正的主張。關(guān)鍵在于提出的主 張必須與對方完全相反，因此請切記，模棱兩可的 主張毫無意義。也許不習(xí)慣討論的人從中會感到強(qiáng) 烈的敵意，他們在遭到反駁時會失去理性。因此， 希望大家保持從容的心態(tài)，聽到別人提出全新的觀 點(diǎn)，由衷地感到喜悅，理解建設(shè)性對立意

55、見的價值 之所在。,松下幸之助先生曾經(jīng)提到“請適當(dāng)?shù)赝讌f(xié)”，并闡述了其重要性。行不通的時候先不推進(jìn)工作，而是期待著時機(jī)成熟后，使工作更加完善。松下先生在戰(zhàn)后曾經(jīng)想從美國企業(yè)引進(jìn)技術(shù)，但在對方所要求的條件中，有一個條件難以接受，因此他放棄了簽約。此后，他獨(dú)自開發(fā)新技術(shù)，打造出了舉世聞名的松下公司。應(yīng)該固守的時候則不惜退出；應(yīng)該前進(jìn)的時候則不惜付出努力；應(yīng)該進(jìn)攻的時候則發(fā)起猛烈的攻勢松下先生所論述的“經(jīng)營的奧妙”，其真意正在于此。討論的能力也與此相同。,我們從世阿彌留下的“守、破、離”的過程中能學(xué) 到不少東西。首先“守”住自己不受到攻擊；其次攻 “破”對方邏輯的薄弱之處，指出對方目標(biāo)的錯誤；最 后

56、雙方共同“離”開最初的討論，轉(zhuǎn)移到最佳境地。正 如日本曾經(jīng)受到猛烈批判一樣，在討論的起跑線上受 到猛烈攻擊的時候，最重要的是首先斷然否定對方的 主張。如果此時對對方的觀點(diǎn)稍加認(rèn)可，便會給對方 以窮追猛攻之機(jī)，此后的反擊則變得十分困難。,對于日本的市場是封閉的這種指責(zé)，我們應(yīng)該在斷然否定之后，向?qū)Ψ教峁┑氖聦?shí)發(fā)起攻擊。當(dāng)時，作為日本市場封閉的證據(jù)，美國政府列舉了對日貿(mào)易收支的例子。美國的論調(diào)是，對日貿(mào)易逆差龐大是由于日本把美國商品拒之門外，日本應(yīng)該更多地購買美國的商品。然而現(xiàn)實(shí)情況是眾多的美國企業(yè)在日本建立了生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，開始從事銷售活動。日本人不購買美國商品這一論據(jù)是錯誤的，貿(mào)易收支上的靜態(tài)數(shù)字反

57、映的并不是這一情況。擺出事實(shí)，有條理地具體分析論據(jù)的錯誤，完全可以遏制對方先發(fā)制人的攻勢，這就是“守”。而當(dāng)時的日本政府不具備這種能力。,我當(dāng)時經(jīng)常被邀請到關(guān)于衛(wèi)星電視等直播日美談判的現(xiàn)場，因此經(jīng)歷了不少此類事件。只要有證據(jù)，美國大多都能夠接受，而當(dāng)時的日本政府卻只會辯解。盡管這并非我的工作，但我還是找時間進(jìn)行了詳細(xì)的分析，證明“日美之間并不存在貿(mào)易不均衡的問題”。事實(shí)上，雖然美國國內(nèi)生產(chǎn)的商品日本購買的不多，但日本卻大量購買了美國企業(yè)在日本生產(chǎn)的商品。通過論證，我得出結(jié)論：這是美國國內(nèi)的問題，即美國企業(yè)把生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)設(shè)立在國外。不少人對此表示贊成，甚至連當(dāng)時的曼斯菲爾德大使都把我的“大前學(xué)說”拿

58、到美國去演說。,成功地攻破攻擊日本的立足點(diǎn)之后，再脫離 最初討論的問題，去尋找雙方共同獲利的方法。 以通商談判的情況為例，順著美國人最喜歡的邏 輯“依照自由競爭與資本主義的理念”，應(yīng)該能夠 使美國人認(rèn)識到個別領(lǐng)域的收支平衡并不重要。 這就是“破”。如果再進(jìn)一步提出大家應(yīng)該發(fā)揮各 自的相對優(yōu)勢，美國的觀點(diǎn)便會動搖。,最后一步“離”，指的既不是讓步，也不是回到 原位，而是提出全新的構(gòu)想。出色的構(gòu)想會打動 聆聽討論的第三者，并引導(dǎo)對方同意自己的觀 點(diǎn)。在關(guān)于收購的談判中，對方與自己隔著談判 桌相對峙，此時則要求動搖對方的意志。,在公開的討論會上，即使討論的雙方無法達(dá) 成一致，但如果大多數(shù)聽眾都同意自己的觀點(diǎn)， 也便達(dá)到了討論的目的。無論在怎樣的場合都要 正確理解自己想改變什么，以及為此需要動搖什 么人的意志。,亞里士多德的邏輯學(xué) 關(guān)于符合邏輯的思考，其源頭也可追溯到亞里士多德的邏輯學(xué)。,我認(rèn)為，討論的本質(zhì)及其真正的起源可追溯到希 臘哲學(xué)。大約2500年前，不少人匯集到希臘的城市 國家廣場，進(jìn)行了一場熱烈的討論。他們的討論成 為邏輯學(xué)、哲學(xué)與辯證法的起源，在文藝復(fù)興之 后，為近代科學(xué)的誕生奠