1、教材目錄,管理學（第三版）,第1章 管理與管理工作,第3章 管理思想的演變,第4章 計劃,第5章 組織,第6章 領導,第7章 控制,第2章 管理決策,概述,職能,第6章 管理的領導職能,管理學（第三版）,引例：選拔誰最合適,討論題： 這家電腦公司為落實其“第二次創(chuàng)業(yè)”的決策，需要選拔誰擔任新設業(yè)務部門的領導人？為什么？,管理學（第三版）,作為名詞，領導（leaders）指的是領導人、領導者，即組織中確定和實現(xiàn)組織目標的首領。 領導者有兩種類型：一種是居于領導職位的人，另一種是并不處于正式的領導職位但對他人有影響力的人。 作為動詞，是把領導作為一項管理工作、管理職能。 廣義的領導（leaders

2、hip）是指一個領導者的行為，也即通過行使各種領導職能，促成被領導者（追隨者）努力地去實現(xiàn)既定的組織目標的過程。 狹義的領導或指導/ 指揮工作 （leading / directing）,第節(jié)領導的本質(zhì)與內(nèi)容,一、 “領導”一詞的基本含義,管理學（第三版）,第節(jié)領導的本質(zhì)與內(nèi)容,二、領導者與管理者的關系 范圍不同 領導者是對那些有追隨者或被領導者的管理者來言的。如果將管理者視為直線管理人員與參謀人員的統(tǒng)一體，那么管理者的范圍要大于領導者。 一個人可能是個領導者，但并非是一個管理者。未在非正式組織中擁有管理職位的領導者，被稱為非正式領導。,管理學（第三版）,第節(jié)領導的本質(zhì)與內(nèi)容,二、領導者與管理

3、者的關系 能力要求不同 管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)（authority）而指揮下級從事職責范圍內(nèi)的工作。 領導者（不論是組織所正式任命的，還是從一個群體中崛起的）則可以運用來源廣泛的權(quán)力（power），使受其影響的有關人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動。 正式組織中的直線管理者，要是除了職位權(quán)力外沒有個人的影響力，那么就不是真正意義上的領導者。,在理想的情況下，所有的直線管理者都應該是領導者。,管理學（第三版）,第節(jié)領導的本質(zhì)與內(nèi)容,三、領導職能與管理職能的關系 職能的內(nèi)涵和性質(zhì)不同 領導職能只是管理職能的一個組成部分，一個人能夠影響別人這一事實并不表明他同樣也能夠計劃、組織和控制。

4、側(cè)重于人的因素及人與人之間的相互作用，使領導職能與其他管理職能構(gòu)成了顯著的區(qū)別。 領導是最充分體現(xiàn)管理工作的藝術性的一項職能。,管理學（第三版）,第節(jié)領導的本質(zhì)與內(nèi)容,1. 權(quán)力或影響力的形成和運用 這是狹義的領導概念。在一個組織內(nèi)，一個人可能會利用職權(quán)的合法性而采用強制手段指揮命令他人做事情；在某些情況下，某個人可能根本就沒有合法的地位所賦予的職權(quán)，但是他卻能形成和發(fā)揮影響力，能以個人的才能、魄力和威望來引導和促進他人努力工作。 領導者基于職權(quán)運用而產(chǎn)生影響的過程，通稱為“指揮”(directing) 領導者運用各種來源的權(quán)力去影響一個組織或群體的成員去實現(xiàn)既定目標的過程，籠統(tǒng)地稱為 “引導

5、”（leading）。,四、領導職能包含的內(nèi)容,管理學（第三版）,第節(jié)領導的本質(zhì)與內(nèi)容,2. 激勵 激勵與領導是密切相關的。領導者要取得被領導者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領導者的愿望并幫助他們實現(xiàn)各自的愿望。 3. 溝通 溝通是領導者和被領導者進行交往的不可或缺的活動。通過溝通，領導者不僅可以使所發(fā)布的命令、指示得到下屬準確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿绱诵惺?。雖然管理工作的各個方面都離不開信息溝通，但在領導職能中，溝通的作用尤其重要。 4. 營造組織氣氛，建設組織文化 領導者不僅要對各種各樣的激勵因素作出反應，而且常常需要利用所創(chuàng)造的組織氣氛和組織文化

6、去激發(fā)或抑制某些激勵因素，使員工保持高昂的士氣和良好的工作意愿。,管理學（第三版）,第節(jié)領導的本質(zhì)與內(nèi)容,廣義的領導職能，就是通過建立組織內(nèi)外通暢的溝通渠道，采用適宜的激勵措施和辦法，以及不斷改進和完善領導作風等方面的工作，以營造出一個人人愿意作出貢獻的工作環(huán)境氛圍，使組織目標得到順利的實現(xiàn)。,“通過三個方面，達到一個目的”,四、領導職能包含的內(nèi)容,管理學（第三版）,第節(jié)領導的本質(zhì)與內(nèi)容,“通過三個方面，達到一個目的”,指揮/指導,營造組織氣氛 建設組織文化,管理學（第三版）,權(quán)力是領導者對他人施加影響的基礎。而權(quán)力在領導者和其他成員中的分配是不平等的。領導者通常擁有相對強大的權(quán)力，使他得以影

7、響組織中其他成員的行為。 權(quán)力是指一個人主動影響他人行為的潛在能力。狹義的領導工作，就是指領導者運用其擁有的權(quán)力，以一定的方式對他人施加影響的過程。,第2節(jié)領導的權(quán)力基礎,管理學（第三版）,第2節(jié)領導的權(quán)力基礎,1. 法定權(quán)力。指組織內(nèi)各領導職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。這種權(quán)力可以通過領導者利用職權(quán)向直屬人員發(fā)布命令、下達指示來直接體現(xiàn)，有時也可借助于組織內(nèi)的政策、程序和規(guī)則等而得到間接體現(xiàn)。 2. 獎賞權(quán)力。指提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。領導者所控制的獎賞手段越多，而且這些獎賞對下屬越是顯得重要，那么他擁有的影響力就越大。 3. 強制權(quán)力。指

8、給予扣發(fā)工資獎金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。強制權(quán)力和獎賞權(quán)力都與法定權(quán)力密切相關。,權(quán)力的五種來源：,管理學（第三版）,第2節(jié)領導的權(quán)力基礎,4. 專家權(quán)力。指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力。如律師、醫(yī)生、大學教授和企業(yè)中的工程師可能擁有相當大的影響力。 5. 感召和參考權(quán)力。這是與個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關的權(quán)力。 一個領導者獲得影響力的途徑是多樣的。法定權(quán)力、獎賞權(quán)力和強制權(quán)力等統(tǒng)稱為職位權(quán)力（或制度權(quán)力），而與個人因素相關的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力統(tǒng)稱為個人權(quán)力。正式組織中的有效的領導者應該是兼具職位權(quán)力和個人權(quán)力的領導。,管理學（第三版）,第節(jié)領導效能

9、的決定因素及有關的領導理論,一、領導效能的決定因素 領導的行為、行動能否產(chǎn)生預期的效能或效果，取決于如下三方面因素： 1. 領導者。領導者所擁有的職位權(quán)力和個人權(quán)力的大小，對領導效能起著十分重要的作用。領導者的職位權(quán)力是由組織制度所客觀規(guī)定的，它與組織的健全程度有關。 2. 領導風格。領導風格表現(xiàn)為領導行為。領導行為理論認為，個人可以通過合適的、最優(yōu)的領導行為的學習和培訓而使他們更加有效地開展領導工作。 3. 領導工作的情境。領導工作情境包括被領導者素質(zhì)和環(huán)境條件兩大方面。,管理學（第三版）,二、領導特質(zhì)理論 從古至今，一些學者在研究領導者個人權(quán)力的大小則與領導者的素質(zhì)、品質(zhì)或個性特征密切相關

10、。 “特質(zhì)論”的研究主要集中在領導者與非領導者 以及有效的領導者與無效的領導者之間的素質(zhì)差別上。 研究認為，偉大的人物和普通的人有很大的差異，正是這些與眾不同的特質(zhì)才使偉人們發(fā)揮杰出的領導作用。 有人將有效的領導者的特質(zhì)歸納為；身體特質(zhì)(如外貌、身高、精力)、背景特質(zhì)(如教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關系)、智力特質(zhì)(如判斷能力、語言能力)、性格特質(zhì)(如熱情、開朗、自信、機敏)、工作相關特質(zhì)(如進取心、忍耐性、創(chuàng)造性)以及社交特質(zhì)(如合作性、人際技巧、聲望、老練程度等)。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,二、領導特質(zhì)理論 中國傳統(tǒng)也有這樣一種認識，認為領導者必須大智(有謀

11、略)、大勇(有魄力、敢干)、大度(氣量大、寬以待人)。 對有效領導者特質(zhì)的歸納，不同的國家、不同的學者各不相同。但它們共同的方面都堅持認為：領導者是先天賦予的，而不是后天培養(yǎng)的，即便某些特質(zhì)可以通過“學習”得來，但人們學習能力的差異也是與生俱來的。 領導特質(zhì)理論對領導行為和現(xiàn)象的解釋顯然是不完善的。這表現(xiàn)在：一是對有效領導者所應具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對重要性的認識很不一致甚至相互沖突。二是認為領導者是先天的，這有片面性。三是忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,三、領導行為理論 領導行為理論認為，個人可以通過合適的、最優(yōu)的領導行為

12、的學習和培訓而使他們更加有效地開展領導工作。 領導行為可以有不同的方式、作風、風格或形態(tài)。領導風格的差異，不僅因為領導者的特質(zhì)存在著不同，更由于他們對權(quán)力運用方式及對任務和人員之間關系有不同的理解、態(tài)度和實踐。 早期研究領導行為的學者主要是以領導者如何運用其職權(quán)的角度來劃分領導方式、風格或形的。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,速度質(zhì)量士氣,V X X,X？ V V,X X X,1. 最基本的領導風格分類,管理學（第三版）,1. 最基本的領導風格分類 （1）專制式領導風格 專制式亦稱專權(quán)式或者獨裁式，這種領導者獨自負責決策，然后

13、命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從命令。專制式領導主要憑恃發(fā)號施令和實施獎懲的權(quán)力進行領導。 這種領導行為的主要優(yōu)點是，決策制定和執(zhí)行速度快，可以使問題在較短的時間內(nèi)得到解決。 主要缺點是，下屬依賴性大，領導者負擔較重，容易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極性。 專制式領導適用于任務簡單且經(jīng)常重復，領導者只需與部屬保持短期的關系，或者要求問題盡快得到解決的場合。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,1. 最基本的領導風格分類 （2）民主式領導風格 民主式亦稱群體參與式，指領導者在采取行動方案或作出決策之前聽取下屬意見，或者吸收下屬參與決策的制定。 這種領導風格有利于集思廣

14、益，制定出質(zhì)量更好的決策，同時還能使決策得到認可和接受，從而減少執(zhí)行的阻力，并增進部屬的自尊心和自信心，提高他們的工作熱誠和工作滿足感。 不足之處是，決策制定過程長，耗用時間多，領導者周旋于各派意見之間，容易優(yōu)柔寡斷、唯唯諾諾。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,1. 最基本的領導風格分類 （3）放任式領導風格 放任式的領導者極少行使職權(quán)，而留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。他們?nèi)鍪植还?，聽憑下屬自己設定工作目標和決定實現(xiàn)目標的手段，很少或基本上不參與下屬的活動，只是偶爾與他們有些聯(lián)系，且常處于被動地位。 這種領導方式雖能培養(yǎng)下屬的獨立性，但由于領導者之無為，下屬

15、各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一。 放任式領導很難得到提倡，除非被領導者是專家人物且具有高度的工作熱誠，才可在少數(shù)情況下采取這種“無為而治”的領導方式。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,2. 基于態(tài)度與行為取向的領導風格分類 從領導者態(tài)度偏向和行為傾向的角度，可以將領導風格區(qū)分為關心任務式的與關心人員式的，或者說,以任務為中心的和以人員或人際關系為中心的，以及兩者結(jié)合式的。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,2. 基于態(tài)度與行為取向的領導風格分類 （1）以任務為中心的領導風格 這種類型的領導者最為關心的是工作任務的完成，他們總是把工作任

16、務放在首位，而對人際關系卻不甚關心，有時為了完成任務甚至不惜損害與上下左右的關系。 這種領導風格通常可以帶來較高的工作效率，但會降低組織成員的滿意程度和影響群體團結(jié)。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,2. 基于態(tài)度與行為取向的領導風格分類 （2） 以人員為中心的領導風格 這一類型的領導者把主要精力放在下屬身上，關注的是他們的感情和相互之間的人際關系，以及員工個人的成長和發(fā)展。 其領導的權(quán)力多是建立在個人的專家特長和模范表率作用的基礎之上。 這種領導風格能夠提高組織成員的滿意程度，并加強群體的團結(jié)，但對工作效率的作用并不總是成正比的。換句話說，領導者多關心體諒下屬未必就

17、能保證提高工作的效率。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,2. 基于態(tài)度與行為取向的領導風格分類 （3）關心任務和關心人員結(jié)合式的領導風格 關心任務和關心人員結(jié)合式的領導風格是以任務為中心和以人員為中心的領導風格的兩種基本類型之間中間形式。 不過，這種結(jié)合具有多種的具體表現(xiàn)形式。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,3. 管理方格論 “管理方格論”認為，以任務為中心和以人員為中心這兩個方面并不是相互排斥、非此即彼的，它們可以按不同的程度結(jié)合在一起?？梢杂泻芏啾憩F(xiàn)形式，主要形式有9.1型、 1.9型、 1.1型、 5.5型、 9.9型。,第節(jié)領導效能

18、的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,3. 管理方格論 “管理方格論”認為，以任務為中心和以人員為中心這兩個方面并不是相互排斥、非此即彼的，它們可以按不同的程度結(jié)合在一起?？梢杂泻芏啾憩F(xiàn)形式，主要形式有五種： （1）9.1型。表示以任務為中心，對任務非常關系，對人不關心。 （2）1.9型。表示以人員為中心，對人非常關心，而對工作不關心。 （3）1.1型。表示既不關心工作任務也不關心人員，因而是不良的貧乏式，類似于自由放任式。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,3. 管理方格論 （4）5.5型。5.5型是以兩者的折中來求得平衡，領導者對工作任務和對人員的關心程度都

19、適中，這盡管可獲得正常的工作效率和合乎要求的員工士氣，但絕非出類拔萃，因此稱這種妥協(xié)平衡的領導方式為中庸式。 （5）9.9型。9.9型的領導者對工作任務和人員的關心都有高標準的要求，通過鼓勵互信、互敬及相互協(xié)作的團隊精神來取得關心任務和關心人員兩方面的高程度的、有效的結(jié)合，故稱之為團隊式領導。 管理方格論認為，9.9型團隊式領導是一種最理想的領導風格，應該以此作為領導者檢討和改進現(xiàn)有領導方式的努力方向。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,四、領導工作的情境 根據(jù)領導行為理論，不同的領導行為研究者有不同的主張。 從工業(yè)發(fā)展的歷史來看，早期的領導者傾向于采用任務中心式領導風

20、格，后來批判者提出了與之對立的人員中心式領導風格，管理方格論又提出了任務和人員結(jié)合式的領導風格，孰是孰非一時難成定論。 從表面上看，任務和人員結(jié)合式似是最為可取的，但要在復雜的現(xiàn)實中真正實現(xiàn)關心任務和關心人員的高程度結(jié)合又談何容易。而且，領導者在態(tài)度方面的關注并不意味著在行動上就一定表現(xiàn)出這樣的傾向。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,四、領導工作的情境 美國俄亥俄州立大學的教授在將領導行為研究的著眼點從態(tài)度取向轉(zhuǎn)到行為表現(xiàn)的實證調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，對領導行為有效性的評價，實際上并不取決于領導者所采用的某一特定領導方式，而是根據(jù)該領導方式所應用的情境而定。由此，提出了領導方式對

21、特定情境的適用性標準：與特定情境相適合的領導方式，可以成為有效的；而與特定情境不適合的領導方式，則往往是無效的。 研究發(fā)現(xiàn)，在一種情境下具有相當效能的領導方式，在另一種情境下可能失去效能。 因此，不存在一種普遍最好的領導方式，有效的領導方式是因情境而權(quán)變的。由此就形成了權(quán)變領導理論的各種研究成果。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,領導工作情境，包括被領導者素質(zhì)和環(huán)境條件兩方面。,管理學（第三版）,1. 依被領導者素質(zhì)而權(quán)變的領導方式 領導者在選擇合適的領導方式之前，必須考慮被領導者的素質(zhì)特征，這樣才能使所采取的領導行動產(chǎn)生應有的效能。 “領導壽命周期理論”認為領導者根據(jù)下屬的成熟程度不

22、同（下屬成熟程度反映被領導者在執(zhí)行某一特定任務時承擔起指導自己行動責任的能力和意愿），可以采取的領導方式有四種：命令式、說服式、參與式、授權(quán)式。 隨著下屬從不成熟逐漸向成熟過渡，領導行為應當按著命令式、說服式、參與型和授權(quán)式逐步推移和權(quán)變。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,1. 依被領導者素質(zhì)而權(quán)變的領導方式,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,1. 依被領導者素質(zhì)而權(quán)變的領導方式 （1）命令式 這是一種高任務與低關系組合的領導行為，適用于下屬成熟程度很低的情形，即被領導者既無能力也無意愿承擔責任。這時，領導者需要為被領導者確定工作任務，并以下命

23、令的方式告訴他們做什么，怎么做，何時何地做。 （2）說服式 這是一種高任務與高關系組合的領導方式，適用于下屬成熟程度中等偏低(較低)的情形。 由于被領導者雖有意愿承擔責任但缺乏應有的能力，所以需要領導者對其工作任務做出決策，但在決策下達過程中宜采取說服的方式讓被領導者了解所做出的決策，并在決策任務執(zhí)行中給予大力的支持和幫助，使其高度熱誠充滿信心地產(chǎn)生預期行動。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,1. 依被領導者素質(zhì)而權(quán)變的領導方式 （3）參與式 這是一種低任務與高關系組合的領導方式，適用于被領導者有能力但不愿意承擔責任的中等偏高(較高)成熟程度的情形。 這時需要讓被領導

24、者參與做出決策，領導者則從中給予支持和幫助。 （4）授權(quán)式 這是一種低任務與低關系組合的領導方式，只能適用于被領導者既有能力 也有意愿承擔責任的高度成熟的情形。 領導者既不下達指令，也不給予支持，而是讓被領導者自己決定和控制整個工作過程，領導者只起監(jiān)督的作用。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,2依環(huán)境條件而權(quán)變的領導方式 領導的隨機制宜理論指出，領導行為的有效性受環(huán)境條件的強烈影響。從領導行為取向的角度來看，究竟是采用任務中心式的還是人際關系中心式的領導行為更有效，取決于領導工作所面臨的環(huán)境條件。這種要求領導行為隨機制宜的環(huán)境條件由三方面因素構(gòu)成： （1）職位權(quán)力，即

25、領導者所擁有的正式權(quán)力的大小及上級和 組織對他支持的程度。 （2）任務結(jié)構(gòu)，即下屬所承擔任務的明確化和常規(guī)化的程度。 （3）上下級關系，即下屬對領導者的信任和忠誠程度。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,以上三個因素的組合形成了領導工作的八種不同環(huán)境情形,管理學（第三版）,2依環(huán)境條件而權(quán)變的領導方式 面對非常有利和非常不利環(huán)境的領導者，宜采用任務中心式的領導行為；反之，領導者若處在中等程度有利和中等程度不利的環(huán)境中，則采取人際關系中心式的領導行為，這樣匹配會取得較好的領導效能。,第節(jié)領導效能的決定因素及有關的領導理論,管理學（第三版）,總而言之，下屬的個人特點和工作環(huán)境的特點都可能影響

26、到領導行為取得預期的效果，因此它們同是決定領導行為有效性的決定因素。 “權(quán)變”意味著領導者說采取的行為方式可以有多種的選擇，它們沒有絕對的優(yōu)劣之分，而只有與領導者所面臨的特定情境是否適合的問題。 有效的領導者必須充分認識情境因素對領導效能的潛在影響, 并采取如下兩方面措施改進其領導效能： 改變自己的領導行為，使之適應特定的領導情境； 在可能的條件下也要設法改變領導工作所面臨的具體情境，以便使領導者所習慣采取的領導方式能更好地發(fā)揮出效能。,提高領導工作有效性的一個綜合框架,管理學（第三版）,提高領導工作有效性的一個綜合框架,情境因素A,情境因素B,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,一、激

27、勵的基本含義 激勵是領導工作的重要方面。激勵能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。 有人作過一項研究，在按時計酬方式下工作的員工，一般只要發(fā)揮20%30%的能力就可保住飯碗，但如果給予充分的激勵的話，他們的能力可以發(fā)揮出80%90%。這個反差正好說明了激勵對員工潛能發(fā)揮的重要性。,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,一、激勵的基本含義 激勵，就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標。,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,一、激勵的基本含義 優(yōu)秀的領導者一般都有調(diào)動員工積極性的心愿。但

28、員工的積極性不會因領導者的良好心愿而自動激發(fā)出來的。 領導者要指望員工們努力工作，就必須首先了解員工心里想些什么?需要什么?他們的工作動機是什么? 在此基礎上再有針對性地采取激勵措施，這樣才能取得預期的激勵效果。,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,二、人性的幾種假設 不同時期的管理學者和組織行為研究者們都不同的人性假設模式，主要有四種類型的人性假設。,人性的幾種假設,1. 經(jīng)濟人假設,2. 社會人假設,3. 自我實現(xiàn)人 假設,4. 復雜人假設,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,二、人性的幾種假設 1. 經(jīng)濟人假設 該假設認為人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為受經(jīng)

29、濟因素的推動和激發(fā)，而經(jīng)濟因素是受企業(yè)控制的，人在企業(yè)里處于被動的、受控制的地位。這是傳統(tǒng)的管理思想。 與之相應，激勵的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運用獎勵和懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領導者所要求的行為。,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,二、人性的幾種假設 2. 社會人假設 該假設認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。這是初期的人際關系論的思想。 與之對應的，領導者應該關心和體貼員工，重視員工之間的社會交往關系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率。,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,二、人性的幾種假設 3

30、. 自我實現(xiàn)人假設 該假設認為人是自我激勵、自我指導和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人的潛能。 企業(yè)就應當把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,二、人性的幾種假設 4. 復雜人假設 這是20世紀60年代末、70年代初以后提出的對待人性的一種權(quán)變思想。它認為現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設之下，而應該看到不同的人以及同一個人在不同的場合會有不同的動機需要。 認識到人是千差萬別的，因而激勵的措施也應該力圖多樣、變動，并根據(jù)具體的人靈活

31、機動地采取合適的激勵辦法。,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,三、人的行為基本模式 領導者要對員工采取合適的激勵措施，就必須了解人的基本行為模式。領導者要誘導和激發(fā)員工朝著所期望的目標采取行動，首先必須了解人的需要、愿望、目標或其他各種動力，這些構(gòu)成了人類行為的動機。 人的動機不論是有意識的還是無意識的，都是建筑在某些未滿足而要求得到滿足的需要基礎之上。人在非常想得到滿足而沒有得到滿足時，就會在生理上和心理上失去平衡。為了補償這種平衡，人就要去努力追求他所需要得到的東西。,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,三、人的行為基本模式,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,三、人的

32、行為基本模式 人的內(nèi)在動機是促使人產(chǎn)生行為的基本原因，從這個意義上說激勵是一個心理過程。另一方面，人的行為不僅產(chǎn)生于其內(nèi)在的需要和動機，還來自于外界環(huán)境對人的外在刺激，這構(gòu)成“誘因”。這些誘因包括了物質(zhì)方面的刺激，如食物的香味，服裝的款式，廣告的宣傳，也包括了精神方面的刺激，如群體的規(guī)范，朋友的勸告，表揚的力量和信仰的威力等。 外在的刺激只有同人的內(nèi)在需要匹配并發(fā)生共鳴，才能產(chǎn)生激勵作用。,管理學（第三版）,第4節(jié) 人性假設與激勵,四、幾種主要的激勵理論 1. 內(nèi)容型激勵理論 內(nèi)容型激勵理論是指領導者在激勵員工時，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當?shù)拇碳せ蛘T因以激勵員工努力工作。 內(nèi)

33、容型激勵理論主要有需要層次理論和雙因素理論。,管理學（第三版）,1. 內(nèi)容型激勵理論,（1）需要層次理論 這種理論是基于神經(jīng)心理學的研究提出的。 人的需要可以按其重要性和發(fā)生先后次序劃分為生理的、安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我實現(xiàn)的五種，這些需要從低級到高級逐步發(fā)展從而形成一個層次序列。 只有較低層次的需要得到基本滿足后，人們才能進升到另一較高層次的需要，而已得到滿足的需要就不再起激勵作用。,管理學（第三版）,1. 內(nèi)容型激勵理論,（1）需要層次理論,通常而言，等級層次越低的需要越容易得到滿足，而層次越高的需要得到滿足的比率越低。 每一個人在某一特定時期總有某一層次的需

34、要占據(jù)主導作用(稱之為主導需要)，其他需要則處于從屬地位。 領導者的激勵工作應主要針對主導需要來采取措施。,管理學（第三版）,（2）雙因素理論 這種理論基于對白領職員的工作態(tài)度的問卷調(diào)查，研究了激勵手段和激勵效果之間的關系。該理論認為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵因素和保健因素。 人們工作滿足(正值)的反面是沒有工作滿足(零值)，而不是工作不滿；同樣，工作不滿(負值)的反面是沒有工作不滿(也為零值)，而非工作滿足。 以這種區(qū)分作為基礎，雙因素理論提出，領導者在激勵下屬過程中，一方面需認識到保健因素不可缺少，以免引起員工對工作產(chǎn)生不滿，另一方面則更需

35、注意提供真正起作用的激勵因素，以便使員工切實產(chǎn)生對工作的滿足感和內(nèi)在動力。,1. 內(nèi)容型激勵理論,管理學（第三版）,（2）雙因素理論,1. 內(nèi)容型激勵理論,管理學（第三版）,1. 內(nèi)容型激勵理論,需要層次理論與雙因素理論的關系,管理學（第三版）,2. 過程型激勵理論,過程型激勵理論研究從動機產(chǎn)生到采取行動滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程(人是如何產(chǎn)生特定的行為)。 內(nèi)容型激勵理論只看到誘發(fā)人的行為的原因，沒有看到不同的人或同一個人在不同的時期對同樣的激勵措施會有不同的行為反應。為什么在需要相同的情況下還會產(chǎn)生這種行為上的差異?過程型激勵理論就試圖對此作出回答。 過程型激勵理論主要是期望理論和公平理

36、論，它們揭示了人的行為的激勵實際上是一件很復雜的事情，而不像需要層次理論和雙因素理論假設的那么簡單。,管理學（第三版）,（1）期望理論 期望理論試圖從個人對組織所提供報酬(或誘因)的價值的判斷以及對取得該報酬的可能性的預期來解釋人的行為，前者稱為效價(或取價)，后者稱為期望值（或期望率)。 一個人受激勵的程度，就取決于效價和期望值這兩個因素的共同作用。,2. 過程型激勵理論,管理學（第三版）,2. 過程型激勵理論,* 效價和期望值都是個人的一種主觀判斷。,管理學（第三版）,（2）公平理論 公平理論主要從社會比較角度研究激勵的心理過程。 它認為，在職業(yè)流動性很高的社會中，一個組織若要吸引現(xiàn)有職工

37、繼續(xù)留在本組織中，或者吸引更多的人加入本組織，至少必須做到貢獻(個人付出的努力或投入)與誘因(個人所得的報酬或獎勵)相平衡；但人們在缺乏評價其得到的報酬和付出的努力是否相當?shù)目陀^標準情況下，常常是將其付出和所得的比率與他人的付出和所得的比率作比較，以此衡量其得到的報酬是否公平。 比如，一個人可能對他每月800元的薪金感到滿意，可一旦他發(fā)現(xiàn)與他做相似工作的同事卻比他多得了1 000元的報酬，情況就會發(fā)生變化。,2. 過程型激勵理論,管理學（第三版）,（2）公平理論 由于人們借以作比較的標準是由個人選定的，所以對公平與否的感覺實際上只是一種主觀判斷。 人們在做公平比較時，通常出現(xiàn)的一個情況是，個人

38、會過高地估計自己所付出的努力和他人所得到的報酬，這樣個人就更容易感到不公平和不滿足。 ,2. 過程型激勵理論,管理學（第三版）,（2）公平理論 因為公平的感覺常常產(chǎn)生于比較之中，目前有些公司在發(fā)放工資獎金時往往采取保密的“發(fā)紅包”方式，以避免員工在相互比較中產(chǎn)生不公平感。這是一種比較消極的對策。 更積極的對策是，領導者對客觀上確已存在的差別予以公開，同時向員工解釋清楚差別的原因和領導有意拉開差別的意圖，從而使員工們對這種差別感到心悅誠服，以此引導更多的人朝著領導所希望的方向付出更多的努力。,2. 過程型激勵理論,管理學（第三版）,3. 行為修正型激勵理論,行為修正型激勵理論是把個人看作“黑箱”

39、，試圖避免涉及人的復雜心理過程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結(jié)果對以后行為的影響。 強化理論就是這類研究中的一個典型代表。強化理論認為，當某種行為的結(jié)果對個人有利時，這種行為在以后就會重復發(fā)生；不利時，則行為就會減少發(fā)生甚至不再發(fā)生。前者稱為“強化”，后者稱為“弱化”。,管理學（第三版）,3. 行為修正型激勵理論,強化理論認為，強化方式可以有四種：,3. 行為修正型激勵理論,（1）正強化 就是提供令人滿意的結(jié)果，如獎勵、提薪、表揚、晉升和給予進修機會等，這些措施無疑會使人努力表現(xiàn)出所希望的行為，如按時上下班，按要求保質(zhì)、保量完成任務等等。 （2） 懲戒 就是提供令人不滿意的結(jié)果，如扣薪金

40、和獎金、批評處分、降職甚至開除等，這些措施可以阻止該行為繼續(xù)發(fā)生下去。,管理學（第三版）,3. 行為修正型激勵理論,（3）負強化 就是通過建立一種對員工來說是令人不愉快的環(huán)境，使員工產(chǎn)生領導者或組織所希望的行為，以避免給自己帶來不合意的結(jié)果(如處罰)。 （4）自然消退 一般指從“冷處理”或“無為而治”角度使這種行為消除。如開會時，要是管理者不希望下屬提出無關的或干擾性的問題，則可以冷處理方式來消除這種行為，也即當這些員工舉手要發(fā)言時，無視他們的表現(xiàn)，那么舉手行為必然因得不到強化而自行消失。,管理學（第三版）,第5節(jié) 信息溝通,一、溝通的含義與重要性 溝通是人與人之間傳達思想感情和交流情報信息的

41、過程。 溝通之于組織，就好比血液循環(huán)之于生命有機體。血液向有機體細胞提供氧氣，沒有氧氣，細胞就要機能失常乃至死亡；溝通則確保組織內(nèi)的各部門、各個人獲得工作所需的各種信息，并增進相互間的了解和合作。 缺乏必要的溝通，組織內(nèi)各部門、各個人的工作將要發(fā)生紊亂，這樣整個組織的運轉(zhuǎn)也要發(fā)生故障。溝通在管理人員的工作中占有非常重要的地位，尤其對于領導工作具有特別重要的意義。,管理學（第三版）,二、溝通的要素與過程 任何溝通都是“兩方”之間的一種交流和聯(lián)絡。根據(jù)參與溝通的“兩方”的性質(zhì)不同，溝通可以表現(xiàn)為人與人之間的溝通(亦稱人際溝通)、人與機之間的溝通(如個人操作電子計算機)以及機與機之間的溝通(如兩傳真

42、機之間的信息傳遞)。其中，人與人之間的溝通在管理工作中具有典型意義。 人際間的溝通并不僅僅是單純的情報和信息的交流，而且還包括情感、態(tài)度、思想和觀念的交流 (我們權(quán)且將這些交流的對象統(tǒng)稱為信息),第5節(jié) 信息溝通,管理學（第三版）,二、溝通的要素與過程 溝通必須具有有效性。所謂有效的溝通，就是指發(fā)出的信息與對方收到的信息在內(nèi)容上能達到相互一致或基本上相接近。 信息溝通就是發(fā)送者通過一定的渠道將特定內(nèi)容的信息傳遞給接收者的過程。,第5節(jié) 信息溝通,溝通過程的基本要素： 信息的發(fā)出者，或信息源； 信息的接收者，或信宿； 傳遞溝通的內(nèi)容； 信息溝通的渠道； 反饋。,管理學（第三版）,二、溝通的要素與

43、過程 信息溝通的過程分為如下步驟： (1) 信息的發(fā)出 信息溝通過程是從信息的發(fā)出開始的。發(fā)送者具有某種意思或想法，但需納入一定的形式之中才能予以傳送，此即為編碼。編碼最常用的是口頭語言和書面語言，除此之外還有借助于臉部表情、聲調(diào)、手勢等表現(xiàn)出來的身體語言和動作語言等(通稱為非言語語言)。 (2) 信息的傳遞 這是通過一條連接信息發(fā)送者與接收者雙方的渠道、通道或路徑而將信息發(fā)送出去。 傳送信息可以透過一席談話、一次演講、一封信函、一份報紙、一個電視節(jié)目等來實現(xiàn)。溝通過程有時需要兼用兩條甚至更多的溝通渠道。,第5節(jié) 信息溝通,管理學（第三版）,二、溝通的要素與過程 (3) 信息的接收 這是指信息

44、的收受。從溝通渠道和路徑傳來的信息，需要經(jīng)過接收者接收并接受之后，才能達成共同的理解。 信息的收受實際上包括了接收、解碼和理解三個小的步驟。 (4) 信息的反饋 為了核實、檢查溝通是否達到預期的效果，信息溝通過程往往還需要有反饋的環(huán)節(jié)。 在信息反饋過程中，信息的原接收者變成發(fā)送者，原發(fā)送者成為接收者，而反饋信息傳遞的渠道就稱反饋渠道。,第5節(jié) 信息溝通,管理學（第三版）,三、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡 組織中存在著兩種類型的信息溝通：正式信息溝通、非正式信息溝通。 . 正式溝通的形式與渠道 正式溝通是通過正式的組織程序，依照組織結(jié)構(gòu)所進行的信息溝通。這種溝通的媒介物和線路都經(jīng)過了事先安排，因而被認

45、為是正式而合法的。從信息的流通方向看，正式溝通可以有如下幾條渠道：縱向信息溝通、橫向信息溝通、斜向信息溝通。,第5節(jié) 信息溝通,下行溝通,上行溝通,管理學（第三版）,三、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡 1. 縱向信息溝通 縱向信息溝通即沿著組織的指揮鏈在上下級之間進行的信息溝通。它可以區(qū)分為自上而下的和自下而上的兩種形式。 自上而下溝通亦稱下行溝通，指組織內(nèi)部同一系統(tǒng)內(nèi)的較高層次人員向較低層次人員的溝通，如命令的發(fā)送、計劃的下達和程序規(guī)則的頒布等。 自下而上溝通亦稱上行溝通，指組織內(nèi)部同一系統(tǒng)內(nèi)的較低層次人員向較高層次人員的溝通，如請示、匯報、要求和意見申訴等。,第5節(jié) 信息溝通,管理學（第三版）,三

46、、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡 2. 橫向信息溝通 這是指組織內(nèi)部同一層次人員之間的溝通，亦稱為平行溝通。 這種溝通主要是為了促成不同系統(tǒng)(部門、單位)之間的協(xié)調(diào)配合和相互了解而運用的。 例如，高層管理者之間，中層管理者之間，直線人員與參謀人員之間，生產(chǎn)工人與設備修理工之間，以及任務小組和專案小組內(nèi)部所發(fā)生的溝通。,第5節(jié) 信息溝通,管理學（第三版）,三、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡 3. 斜向信息溝通 這是發(fā)生在指組織內(nèi)部既不同系統(tǒng)有不同層次的人員之間的溝通。 斜向溝通對組織中的其他正式溝通渠道會起到一定的補充作用。例如，一家大公司的審計師要進行一項銷售成本分析，倘若以銷售人員與審計師之間的直接溝通取代

47、傳統(tǒng)的經(jīng)由銷售部門主管傳遞信息的辦法，則溝通線路和傳遞時間會大大縮短。但斜向溝通容易在部門之間，尤其是在直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間造成矛盾。 以上橫向溝通和斜向溝通都是脫離組織的指揮鏈而跨系統(tǒng)發(fā)生的。在一些嚴格、正規(guī)的機械式組織中，它們并不被承認是正式的、法定的溝通形式，而常常是作為非正式溝通渠道來看待。 ,第5節(jié) 信息溝通,管理學（第三版）,非正式溝通的特點和作用 所謂非正式溝通，包括非正式組織內(nèi)部的溝通和正式組織中不按照正式的組織程序而進行的溝通兩種。 非正式溝通的特點是，其信息傳遞的媒介和路線均未經(jīng)過事先安排，具有很強的隨意性、自發(fā)性。尤其在非正式組織中，成員間的社會交往行為就主要采用這種非

48、正式溝通渠道，其具體表現(xiàn)是各式傳聞或小道消息。 非正式溝通的主要優(yōu)缺點是，信息傳遞速度快，但失真比較嚴重。非正式溝通經(jīng)常發(fā)生于人與人之間的社會交往中，但它也可用來輔助組織中工作關系的協(xié)調(diào)。對非正式溝通，組織的管理者宜采取一種“管理”的態(tài)度來進行引導和利用，以更好地揚其所長而避其所短。,第5節(jié) 信息溝通, “小世界” 網(wǎng)絡 ,管理學（第三版）,. 正式溝通的網(wǎng)絡 信息溝通網(wǎng)絡實際上是由若干信息溝通渠道按一定的方式集結(jié)而成的。具體集 結(jié)方式有鏈式、輪式、Y式、環(huán)式和星式幾種。,第5節(jié) 信息溝通,X,鏈式,管理學（第三版）,第5節(jié) 信息溝通,. 正式溝通的網(wǎng)絡 信息溝通網(wǎng)絡實際上是由若干信息溝通渠道

49、按一定的方式集結(jié)而成的。具體集 結(jié)方式有鏈式、輪式、Y式、環(huán)式和星式幾種。,管理學（第三版）,第1章 管理與管理者,. 正式溝通的網(wǎng)絡 鏈式、輪式、Y式三種網(wǎng)絡的信息傳遞需經(jīng)過某個中心人物，并在此處形成信息的集中，因此稱此為核心網(wǎng)絡。 其中，鏈式網(wǎng)絡的信息是單線、順序傳遞的，溝通保密性較好(故非法販毒組織就經(jīng)常采用這種鏈式溝通網(wǎng)絡)。 在輪式和Y式網(wǎng)絡中，信息的傳遞都是經(jīng)由中心人物而同時向周圍多線聯(lián)系，所不同的方面只是，前者溝通的中心環(huán)節(jié)是領導者本人，而后者則是所增添的幫助篩選信息的秘書或助理等。Y式網(wǎng)絡實際上可看作是由輪式網(wǎng)絡與鏈式網(wǎng)絡混合而成的一種傘狀形態(tài)的網(wǎng)絡，所以亦稱為傘式。 以上溝通

50、網(wǎng)絡的基本特征是，組織成員在獲得和傳遞信息方面具有不同的機會，溝通網(wǎng)絡在中心人物處容易出現(xiàn)信息超載。,第5節(jié) 信息溝通,管理學（第三版）,. 正式溝通的網(wǎng)絡 非核心網(wǎng)絡不同于核心網(wǎng)絡，它在溝通過程中不存在任何中心人物，每個成員都有均等的機會參與溝通，彼此分享信息，因而可以獲得較高的滿足感。其具體形式有環(huán)式和星式(全通道式或全方位式)兩種。 在環(huán)式網(wǎng)絡中，信息是按圓圈方向依次傳遞的，因而溝通速度較慢，準確性也較低。 星式網(wǎng)絡可以多渠道和全方位地傳遞信息，成員之間直接、全面溝通的結(jié)果會使信息傳遞速度和準確性獲得提高。 與核心網(wǎng)絡相比，非核心網(wǎng)絡中很難有某個人物能成為溝通的關鍵人物，也沒有那個成員會

51、有信息超載的感覺。 核心網(wǎng)絡適用于解決相對簡單的例行性問題，而需要充分信息的、較為復雜的問題則適宜以非核心網(wǎng)絡進行溝通和解決。因此，非核心網(wǎng)絡是在民主式的群體決策中經(jīng)常采用的一種溝通渠道的結(jié)構(gòu)模式。,第5節(jié) 信息溝通,管理學（第三版）,第6節(jié) 組織氣氛與組織文化,一、組織氣氛的含義與意義 組織氣氛亦稱組織的氛圍、氣候等，就是組織成員對組織內(nèi)部環(huán)境所感覺到的某種特性或特質(zhì)。 它不是組織中某一成員的偶爾的感覺，而是組織內(nèi)所有成員共有的總的感覺，如對組織結(jié)構(gòu)和程序規(guī)則的感覺，對領導風格的感覺，對工作評價手段和獎懲制度的感覺，等等。 這種感覺一旦趨于穩(wěn)定或形成共識，就會對組織成員的士氣和行為產(chǎn)生強烈的

52、影響。,管理學（第三版）,第6節(jié) 組織氣氛與組織文化,一、組織氣氛的含義與意義 在某一組織中工作，人們可能感覺到溫暖、融洽與合作；在另一組織中工作，人們則可能感到冷漠、隔閡和沖突。 組織氣氛是經(jīng)由組織中的各項管理活動逐日積累發(fā)展形成的，一旦形成，它就具有相對的穩(wěn)定性，從而反過來對組織的各方面工作產(chǎn)生影響。 組織氣氛就像一座橋梁，橋的一端是組織的內(nèi)部環(huán)境，另一端是員工的士氣與行為。,管理學（第三版）,二、組織文化的內(nèi)涵 如果說組織氣氛是人們能感受到組織的特質(zhì)，組織文化則代表者組織成員的一種共同認知與行為規(guī)范。 廣義的組織文化通常也包含組織氣氛的內(nèi)容，但組織文化最本質(zhì)的含義應該是指組織成員共同或共享的價值觀體系。這種價值觀是深深根植于組織成員的腦海中的，并對組織成員的思想和行為產(chǎn)生重大影響。,第6節(jié) 組織氣氛與組