1、第一部分,引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考,平衡記分卡,一、平衡記分卡問題的提出,1、傳統(tǒng)財務模式的缺陷 A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如： 優(yōu)質的服務 顧客忠誠程度 雇員技能 對市場反映的靈敏 干勁和靈活性 員工的滿意度,平衡記分卡,發(fā)展與客戶的關系，從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務； 提出新型產(chǎn)品和服務，以滿足特定客戶群體的愿望 以低成本和高質量提供定做的優(yōu)質產(chǎn)品，并因人而異的服務； 調動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質量和水平，縮短反映時間； 運用信息技術、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等,平衡記分卡,B、傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資

2、促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為： 工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善，通過提高投資便可達到； 信息時代：輸出的個性化導致轉化過程多樣化，因此需要：雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。 然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價,平衡記分卡,C、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如： 在財務方面：我們要在財務方面取得怎樣的成功，應向股東們展示什么？ 在客戶方面：要想實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？ 內部經(jīng)營過

3、程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該有所擅長？ 學習與成長：要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力,平衡記分卡,戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與設想,平衡記分卡,內部經(jīng)營過程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？ 目標 評估 指標 計劃,財務 要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？ 目標 評估 指標 計劃,學習與成長 要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標 評估 指標 計劃,客戶 要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？ 目標 評估 指標 計劃,2、平衡記分卡的功能,A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關鍵過程的

4、有效控制和資源的優(yōu)化配置。 如： 1）對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施 2）對戰(zhàn)略目標和衡量方法進行傳播和聯(lián)系 3）制訂計劃、確定目標和做好戰(zhàn)略倡議的銜接 4）加強戰(zhàn)略反饋和學習,平衡記分卡,戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理 平衡記分卡,平衡記分卡,戰(zhàn)略學習和反饋 制訂共同設想 提供戰(zhàn)略反饋 幫助進行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學習,對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實施 闡明憧憬 達成共識,制訂計劃和確定目標 確定目標 資源分配 戰(zhàn)略倡議的銜接 建立里程碑,傳播和聯(lián)系 宣傳和教育 確定目標 把獎懲與業(yè)績聯(lián)系,B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 包括： 闡明戰(zhàn)略并達成共識 在整個組織中傳播戰(zhàn)略

5、 把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預算相銜接 對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系 進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結 為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋,平衡記分卡,C、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。 例如： *利用平衡記分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接 *利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具 *利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程 *利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。,平衡記分卡,D、對企業(yè)變革的有效推動 在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內部、外部各種變量的相互關系，保證組織系統(tǒng)變革

6、過程中的均衡性。 例如： 快速市場反應能力的提升（農藥、玩具、服裝、娛樂與餐飲業(yè)）：信息的采集與傳遞系統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員及團隊配合的有效性；激勵系統(tǒng)的有效性；生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；與顧客的關系；滿意的服務體驗等。,平衡記分卡,E、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結合 平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結合。,平衡記分卡,目標制訂 期望建立,連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的績效提升,前饋控制,過程控制 同步控制,反饋控制,目標執(zhí)行 行為過程引導,績效考核 績效改進,F、平衡記分卡的激勵功能主

7、要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。 *組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵（內激勵） *成果與報酬對等承諾關系的建立而產(chǎn)生的期望激勵（主觀與報酬的聯(lián)系；外激勵） *過程指導和溝通的激勵 *對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯(lián)系；工作的成就感）,平衡記分卡,二、平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的思考,平衡記分卡,1、平衡記分卡的設計思想,平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于： *協(xié)調各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致； *鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作； *凝聚組織，增加溝通。 因此，在設計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標,平衡記分卡,包括： 1）

8、精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素 2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的 3）指標包括： 成果和驅動指標 財務和非財務指標 內部和外部指標,平衡記分卡,成果和驅動指標,成果指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么 驅動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。 例如： 成果指標：加快周轉時間 驅動指標鼓勵員工特別關注周轉時間并努力于周轉時間的減少，最終導致成果指標的實現(xiàn)。,平衡記分卡,保險公司 因果關系,平衡計分卡,策略成果量度 （落后指標）,績效驅動因素 （領先指標）,財務標面

9、 財（1）：滿足股東期望 財（2）：改善營運績效 財（3）：達到獲利的成長 財（4）：降低股東風險,顧客構面 客（1）：改善經(jīng)紀人績效 客（2）：滿足目標投保人,內部構面 內（1）：發(fā)展目標市場的業(yè)務 內（2）：承保獲利率 內（3）：理賠和業(yè)務的配合 內（4）：改善生產(chǎn)力,學習構面 學（1）：提升員工技能 學（2）：改善策略資訊的使用,每股盈余綜合比率,業(yè)務組合,災難性虧損,爭取率和延續(xù)率（相對計劃）,經(jīng)紀人績效（相對計劃）,爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）,投保人滿意度調查,業(yè)務組合（依區(qū)隔別）,業(yè)務民展（相對計劃）,虧損率,承保品質審核,理賠品質審核,理賠頻率/理賠嚴重性,費用率,員工生產(chǎn)力,員

10、工人數(shù)的變動,控制開支,人才發(fā)展（相對計劃）,策略資訊科技可用性,平衡記分卡,財務指標,財務指標：費用標準（用貨幣衡量的定量標準：小時工資率、每件產(chǎn)品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產(chǎn)品的傭金、每一個單位產(chǎn)品的人工成本）、收益標準（與銷售相關的貨幣衡量標準：產(chǎn)品附加價值率、貨運噸-公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平 ）、資本標準（用貨幣衡量的費用標準：投資利潤率、流動資產(chǎn)和流動負債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉率）,平衡記分卡,非財務標準,計劃方案標準：具有彈性的預算計劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質量的方案、公關方案等 這類標準在評價是可能需要運用主管的判

11、斷，其中部分指標是客觀的 。 無形標準：如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等,平衡記分卡,內部和外部指標,優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內部指標相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內部指標基礎上提高對外部指標的關注。 外部指標：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企業(yè)的社會聲譽等。 內部指標：質量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應速度等。,平衡記分卡,2、平衡記分卡的四個緯度某建筑公司,平衡記分卡,財務方面 股東如何看我們 ？ 資本的回報率 現(xiàn)金流量 項目盈利能力 用戶如何看我們？ 利潤預測的可靠性 我們自己擅長？

12、 訂單的積壓 用戶方面 內部經(jīng)營方面 定價指標 和用戶溝通的時間 用戶排列順序 投標成功率 用戶滿意指標 返工 市場份額 安全指標 項目情況指標 項目周期 革新和學習方面 從新服務得到的收入（%） 改進指標的比例 員工態(tài)度調查 員工的建議 我們在學習和革新 每位員工創(chuàng)造的收入 方面做得如何？,遠景和策略,平衡記分卡,財務 目標 評價指標 為了使財務 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應該如 現(xiàn)金流 何向股東展 示,學習和成長 目標 評價指標 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性,客戶 目標 評價指標 為了實現(xiàn)我 市場份額 們的遠景， 客

13、戶滿意度 我們應該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 顧客排序,內部經(jīng)營過程 目標 評價指標 為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨期 我們應該怎樣 投標成功 內部經(jīng)營 次品率 時間,3、各項指標間的因果關系,指 標 方 法,平衡記分卡,革新與學習方面,內部經(jīng)營方面,用戶方面,財務方面,生產(chǎn)技能,合同執(zhí)行周期,用戶滿意調查,銷售收入增長,4、平衡記分卡的運作流程,平衡記分卡,說明遠景 *說明遠景：完整、具體 *達成共識：成功的因素,業(yè)務規(guī)劃 *設訂業(yè)務目標 *保證與戰(zhàn)略目標的一致 *資源的優(yōu)化配置 *建立衡量尺度和標準,平衡記分卡,溝 通 *溝通與理解 *設定目標：部門與個人

14、*報酬與績效的聯(lián)結,反饋與學習 *明確對遠景的共識 *提供反饋 *促進戰(zhàn)略考察與學習,第二部分平衡記分卡的設計,平衡記分卡,一、財務方面,1.1、財務效益狀況指標 1.1.1凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn) 1.1.2總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn) 1.1.3銷售（營業(yè)）利潤率= 銷售利潤/銷售凈收入 1.1.4成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額 成本費用= 銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用,平衡記分卡,一、財務方面,1.2、衡量資產(chǎn)運營狀態(tài)指標 1.2.1總資產(chǎn)周轉率=銷售收入/總資產(chǎn) 1.2.2流動資產(chǎn)周轉率= 銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù) 1.2.3存貨周轉率=銷售成本

15、/存貨平均值 1.2.4應收帳款周轉= 賒銷凈銷售額/應收帳款平均值,平衡記分卡,一、財務方面,1.3、衡量償還債務的指標 1.3.1資產(chǎn)負債率=總負債/總資產(chǎn) 1.3.2流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負債總值 1.3.3速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債 1.3.4現(xiàn)金流動負債率=現(xiàn)金存款/流動負債 1.3.5長期資產(chǎn)適合率= 固定資產(chǎn)/固定負債*自有資本,平衡記分卡,一、財務方面,1.4、衡量發(fā)展能力的指標 1.4.1銷售（營業(yè)）增長率= 本年度銷售額/上年度銷售額 1.4.2人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)） 1.4.3人均利潤增長率=（本年度利潤/本

16、年度員工數(shù)）/ （上年度利潤/上年度員工數(shù)） 1.4.4總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn),平衡記分卡,一、財務方面,1.5、常用其他財務指標 1.5.1投資回報率=資本周轉率/銷售利潤率 1.5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn) 1.5.3社會貢獻率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利 1.5.4總資產(chǎn)貢獻率= （利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計月數(shù) 1.5.5全員勞動生產(chǎn)率= 工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計月數(shù) 1.5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值 1.5.7附加價值率=附加價值/總產(chǎn)值,平衡記分卡,6、財務方面指標的討論,企業(yè)處于不同的生命周期，財務目標是不

17、同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財務指標也存在很大的差異性。 成長期 維持期 收獲期,平衡記分卡,成長期財務指標特征,成長期特點： 開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務 建設和擴大生產(chǎn)設施 培養(yǎng)和發(fā)展客戶關系 建設銷售網(wǎng)絡 增強經(jīng)營能力 消除各方面的瓶頸,平衡記分卡,成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負的，投資回報率也很低。因此，處于發(fā)展期的企業(yè)，其財務指標以收入增長為主： 收入增長率 目標市場增長率 顧客群體增長率 地區(qū)銷售增長率,平衡記分卡,維持期財務指標特征,處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關的財務指標。 例如： 經(jīng)常收入和毛利 資本回報率 投資回報率 現(xiàn)金流最大化,平衡記分卡,收獲

18、期財務指標特征,處于收獲期的企業(yè)，其財務目標是注重現(xiàn)金流動。一般采?。?投資回報率 經(jīng)營收入 經(jīng)濟附加價值,平衡記分卡,7、戰(zhàn)略性財務的重點,戰(zhàn)略性財務管理有三個重點： 1）收入的增長 成長期：按部門劃分的銷售增長率、從新產(chǎn)品、服務和客戶中得到的收入增長率 維持期：目標客戶銷售增長率、客戶與生產(chǎn)線利潤率、新做法增加百分比 收獲期：客戶和生產(chǎn)線利潤率、非盈利客戶百分比 收入增長的關注點在于：老產(chǎn)品的新的應用、新的客戶和市場、新的合作關系建立、新產(chǎn)品服務在收入中的構成、新的定價戰(zhàn)略等,平衡記分卡,2）降低成本，提高生產(chǎn)率 成長期：收入/員工 維持期：與競爭者的成本比、成本降低率 間接開支降低率 收

19、獲期：單位成本 降低成本，提高生產(chǎn)率的關注點：提高員工人均收入、降低單位成本、改善渠道效率、降低營業(yè)成本（銷售開支、一般性開支和管理開支）等。,平衡記分卡,3）資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略 成長期：投資占銷售額的百分比、研發(fā)占銷售額的百分比 維持期：貨幣轉化為貨幣的周期、重要資產(chǎn)利用率 收獲期：回報、投入 資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略的財務關注點在于：資金周轉（應收帳款、庫存、應付帳款）、提高資金利用率（重點投資和加快投資過程，盡早實現(xiàn)現(xiàn)金回報）,平衡記分卡,例：現(xiàn)金周轉期,采購、生管,業(yè)務,向供應商購買原 料或商品,出售產(chǎn)品,付款給供應商,收到顧客貨款,120天,45天,存貨天數(shù),應收帳款天數(shù),應付帳款天數(shù),6

20、0天,現(xiàn)金周轉期,60天,采購、庫儲、財務,業(yè)務、財務,平衡記分卡,1、客戶核心衡量組 市場份額 客戶維持率 客戶開發(fā)率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率,平衡記分卡,二、客戶方面,從絕對或相對意義上， 評估業(yè)務部門吸引或 反映了業(yè)務部門銷售市場 贏得新客戶或業(yè)務的 的業(yè)務比例（以客戶數(shù)量 比例。 、銷售額、銷售量的單位 來計量） 在扣除支持某一客戶所 從絕對或相對意義上，記 需的獨特開支外，評估 錄業(yè)務部門保留或維持客 一個客戶或一個部門的 戶現(xiàn)有關系的比例 凈利潤 根據(jù)價值范圍內的具體業(yè)績 標準來評價客戶的滿意程度,平衡記分卡,市場份額,客戶獲得率,客戶維持率,從客戶處所獲 得的利潤率,顧

21、客滿意度,二、客戶方面,平衡記分卡,1. 目標顧客市場細分 有些經(jīng)理人反對挑選目標顧客做為 細分，他們對顧客來者不拒，存心 取悅所有的人，最后往往得不到任 何人的歡心 2. 策略的本質不僅是選擇有所為，而 且亦是選擇有所不為,市場細分 為企業(yè)用來區(qū)別自己和競爭者 亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢 企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力， 進而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力,（一）顧客核心的成果量度,2.1. 市場占有率（市場份額） 2.1.1 特定產(chǎn)品在目標市場細分中，相對于主要競爭對手的占有率或對整體市場占有率 2.1.2 第一級顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務量的百分比 2.2.客戶維持率（ 舊顧客續(xù)約率） 2.2

22、.1 挽留目標細分中的既有顧客不要流失 2.2.2 進一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業(yè)務成長率 2.3. 新客戶開發(fā)率（新顧客成長率） 2.3.1 招攪活動評估 轉變率新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù) 2.3.2 衡量招來一個新顧客的平均成本 招攪成本/新顧客人數(shù) 新顧客營收/推銷活動次數(shù) 新顧客營收/招攪成本 2.4. 顧客滿意度 2.5. 顧客獲利率,平衡記分卡,二、客戶方面,2.4. 顧客滿意度 滿足顧客需求是為了驅動 2.4.1 舊顧客續(xù)約率 2.4.2 新顧客成長率 2.5. 企業(yè)獲利率 Q3. 在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時， 是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢

23、？ Q3-1 滿足顧客的成本是否小于邊際利潤？ Q3-2 顧客對企業(yè)終身獲利性？成長潛力？,平衡記分卡,二、客戶方面,（一）顧客核心的成果量度,（二）顧客價值主張,1. 定義： 代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務所提供給顧客的屬性，是核心顧客成果量度的 驅動因素和領先指標 2. 目的： 創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 3. 共通屬性： *產(chǎn)品和服務的屬性 * 顧客關系 * 形象和商譽,平衡記分卡,二、客戶方面,顧客構面,（二）顧客價值主張,2.3.1 產(chǎn)品和服務的屬性 2.3.1.1 功能 第一級顧客： 愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的服務 第二級顧客： 要求標準、可靠、價格便宜的產(chǎn)品和準時

24、交貨 2.3.1.2 時間 2.3.1.2.1 迅速和正確的回應以爭取新顧客并留住舊顧客 2.3.1.2.2 縮短新產(chǎn)品或服務上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望 即徒掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務速交到顧客手中的時間-愈短愈好 2.3.1.3 品質 2.3.1.3.1 每百萬個產(chǎn)品的不良率（6） 2.3.1.3.2 服務保證,何謂服務保證？,1 留住一個可能永遠喪失的顧客 2 公司可獲得警惕，即時糾正改進 3 本身即是一個強大的激勵和誘因,平衡記分卡,（二）顧客價值主張,2.3.1.4 價格 Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應商還是采購和使用成本最低的供應商？ 2.4： 2.4.1.

25、 供應商目標 調整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應商 2.4.2. 做成比較表來說明最低單價和最低使用成本之間的不同，最低成本來自： 2.4.2.1 批量/倉儲/收貨/運送/預付資金效益 2.4.2.2 品質/驗貨/退回/再驗 2.4.2.3 交期/安全存量/排程變更 2.4.3. 顧客獲利率 2.4.3.1 證明自己最能幫顧客賺錢 2.4.3.2 驅動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率 顧客關系 回應時間、交期、購物經(jīng)驗 建立和維護殷勤待客形象 長期允諾/賦予供應商優(yōu)先選用資格,例,卓越的顧客關系來自： 1. 知識豐富的員工 2. 接觸便利 3. 快速回應的能力,平

26、衡記分卡,二、客戶方面,（二）顧客價值主張,2.3.3 形象和商譽,例,知識豐富、態(tài)度極極、能夠提供 全方位人力資源商品和服務的管理顧問,第一級顧客：,需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的 長期的長期合作伙伴,所以我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客， 并與顧客建構長期的伙伴關系,平衡記分卡,二、客戶方面,滿足 顧客 需求,三、企業(yè)內部流程構面,辨別 市場,創(chuàng)造產(chǎn) 品和服務,生產(chǎn)產(chǎn) 品和 服務,遞交產(chǎn) 品和 服務,認識 顧客 需求,服務 顧客,創(chuàng)新流程,營運流程,售后服務流程,平衡記分卡,三、企業(yè)內部流程構面,內部價值鏈,第一階段-創(chuàng)新流程（長波）,第二階段營運流程（短波）,第三階段-售

27、后服務流程,1. 發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求 2. 然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務來滿足這此需求,1. 制造并速度產(chǎn)品和服務給顧客,1. 后繼為顧客效勞,例,超微半導體創(chuàng)新流程的量度,1. 新產(chǎn)品占營收的百分比 2. 獨家產(chǎn)品占營收的百分比 3. 新產(chǎn)品上市速度和競爭（計劃）之比 4. 制程能力 5. 開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間,平衡記分卡,收支平衡時間的量度,0 6 12 16 18 24 30 32 36 42,1,10,100,$1000,1,準備上市的時間 研發(fā)產(chǎn)品或服務,制造 銷售,市場 調查,投資,利潤,營收,收支平衡時間（BET）,累計成本和營收,時間（月）,開發(fā)后至收支平衡,平衡記分卡,企業(yè)內

28、部流程構面 第一階段-創(chuàng)新流程,產(chǎn)品開發(fā)流程的量度,1. 成果量度 1.1 上市時間 2. 績效驅動因素 2.1 產(chǎn)品初次設計即完全符合規(guī)格的比例 2.2 產(chǎn)品初次設計至量產(chǎn)的變更設計次數(shù) 2.3 設計錯誤造成的損失占營收的比例,3. 收支平衡時間（break-even time, BET） 3.1 用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效能 3.2 BET計算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，并產(chǎn)生 利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時間 3.3 強調產(chǎn)品開發(fā)效率 3.4 強調獲利能力（銷售利潤開發(fā)成本） 3.5 強調時間，搶先推出/加快回收,Q9. 如何區(qū)別何種產(chǎn)品真正創(chuàng)新？ A9. 衡量新產(chǎn)品的毛利 遞增式產(chǎn)品是現(xiàn)有產(chǎn)品線的

29、簡單延伸， 壽命短，通常不到五年 創(chuàng)新產(chǎn)品或服務可享較長的生命周期,平衡記分卡,企業(yè)內部流程構面 第二階段-營運流程,制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ）,MCE 加工時間（processing Time） 產(chǎn)出時間（Throughput Time）,平衡記分卡,企業(yè)內部流程構面 第二階段-營運流程,儲 存 時 間,等 候 時 間,移 動 時 間,檢 驗 時 間,加 工 時 間,無效時間,無效時間,95,5,平衡記分卡,企業(yè)內部流程構面 第二階段-營運流程,4.1.3 衡量指標,MCE1,一般服務業(yè)顧客服務的周期時間很長，但實際加工時間卻非常

30、短,4.2.1 衡量流程的品質 - 制造業(yè) 4.2.1.1 每百萬個產(chǎn)品的不良率 4.2.1.2 良品率 4.2.1.3 廢料率 4.2.1.4 廢品率 4.2.1.5 重作率 4.2.1.6 退貨率,4.2.2 衡量流程的品質 - 服務業(yè) 4.2.2.1 讓顧客久候 4.2.2.2 提供錯誤資訊/造成顧客的損失 4.2.2.3 拒絕或耽擱顧客使用服務 4.2.2.4 不能滿足顧客的要求或完成交易 4.2.2.5 不尊重顧客 4.2.2.6 溝通不良,Q12 如何衡量一個品質計劃是否成功？ A12不能只看出廠成品的品質，因已經(jīng)歷 無數(shù)資的檢驗和重工，正確的衡量應 是依顧客要求規(guī)格，嚴密檢視合格

31、率 變化，并且一次就完成顧客的需求,平衡記分卡,企業(yè)內部流程構面 第二階段-營運流程,品質不是檢查出來的， 而是做出來的,4.2.3 品質績效驅動因素 4.3 衡量流程的成本 作業(yè)制成本（Activity - Based Cost, ABC） 分類/分錄依管理需求細分,一次成功率,平衡記分卡,作業(yè)制成本 和 平衡計分卡的關系,作業(yè)基礎成本法（Activity-Based Costing, 簡稱ABC）的功能：,1. 幫助決策者決定放棄，是保留某個產(chǎn)品或客戶。 2. 顯示出個別產(chǎn)品真實的盈虧數(shù)字。 3. 為一項非常有利的管理工具，能為產(chǎn)品及服務帶來持續(xù)不斷的再思考及改善。 4. 在生產(chǎn)過程及市場

32、策略上也有同樣的作用。,運用ABC幫企業(yè)找出下列問題的解答：,1. 某種產(chǎn)品或某個特定的生產(chǎn)流程，成本是多少？ 2. 非附加價值的作業(yè)活動（未直接參與生產(chǎn)的活動），在成本中要如何計算？ 3. 如果公司決定放棄一項沒有利潤的產(chǎn)品或顧客，能為公司省下多少成本？ 4. 公司在產(chǎn)品的設計及策劃階段，應該怎么做才能避免不必要的成本？,ABC 制度不是一套用來控制支出的會計制度，而是能幫助 管理者做決策的制度。,平衡記分卡,企業(yè)內部流程構面 第三階段- -售后服務流程,1. 售后服務內涵 1.1 保修期和修理工作 1.1.1 故障回應速度周期時間,1.1.2 一次成功率,1.2.3 流程效率,1.2 瑕疵

33、和退貨處理 1.3 付款手續(xù) 1.3.1 衡量產(chǎn)品或服務速交后到顧客付清尾款的時間,平衡記分卡,四、學習與成長構面,協(xié)助第一線員工從照章行事，訓練成洞燭先機、值得信賴和倚重的知識工作者 1. 成果量度 1.1 員工滿意度 1.2 員工留任率 1.3 員工生產(chǎn)力 2. 員工的技術改造 2.1策略職位適任率(人力盤點) 用以衡量員工技術改造的目標,即 符合特定策略職位資格的人數(shù)/組織預期需求人數(shù),平衡記分卡,策略職位適應率,平衡記分卡,制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道,第1級資深（大師級）,第2級熟手（干練級）,第3級 半熟手（技師級）,第4級生手（學徒級）,平衡記分卡,學習與成長構面,資訊系統(tǒng)

34、的能力,資訊系統(tǒng)支援流程的能力 先期導入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng) 與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例,激勵/授權/配合度,成果量度衡量方法 員工建議的平均次數(shù) 建議被采納的次數(shù) 重要流程的實際改進速率,平衡記分卡,第三部分導入平衡記分卡需要注意的問題,平衡記分卡,一、高層管理者的充分參與,高層管理者的充分參與與上下溝通，是導入平衡記分卡能否成功的關鍵保證。 1、戰(zhàn)略方向 2、主持關鍵績效衡量的指標體系 3、上下的信息傳遞，確保人人皆知 4、政策支持和過程控制,平衡記分卡,二、防止目的單一化,為了確保平衡記分卡功能的發(fā)揮，防止把平衡記分卡僅僅當作考核的手段來使用。 1、目標的

35、導向和資源的分配 2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量 3、防止實施過程中的指標單一化傾向,平衡記分卡,三、指標選擇與標準,1、指標與目標的一致性 2、指標對目標實現(xiàn)的保證性 3、指標標準的明確與衡量手段的可靠 4、指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷 5、與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用 100：130或100：140,平衡記分卡,四、制度與程序的保證,1、每一關鍵指標必須有實施方案的保證 2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施 3、必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結果的時時反饋 4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和

36、團隊的合作,平衡記分卡,第四部分平衡記分卡應用案例討論,保險公司的平衡計分卡,策略目標,策略衡量標準,財務 財（1）：滿足股東期望 財（2）：改善營運績效 財（3）：達到獲利的成長財（4）：降低股東風險,顧客 客（1）：改善代理績效 客（2）：滿足目標投保人,內部 內（1）：開拓目標市場 內（2）：承保獲利能力 內（3）：理賠和業(yè)務的配合 內（4）：改善生產(chǎn)力,學習 學（1）：提升員工技能 學（2）：提供策略資訊,每股盈余 綜合比率 業(yè)務組合 災難性虧損,爭取率和延續(xù)率（相對計劃） 爭取率和延續(xù)率（相區(qū)隔別）,業(yè)務組合（依區(qū)隔別） 虧損率 理賠頻率 理賠嚴重性 費用率,員工生產(chǎn)力,經(jīng)紀人績效（

37、相對計劃） 投保人滿意度調查,業(yè)務推展 承保品質審核 理賠品質審核 員工人數(shù)的變動 控制開支的變動,人才發(fā)展（相對計劃） 策略資訊科技可用率 （相對計劃）,（落后指標）,（領先指標）,平衡記分卡,保險公司的績效量度反映了復雜的企業(yè)流程,平衡計分卡,承?？冃Ｊ?有效的制作人關系,提高銷售和報價比率,有交效的承 保作業(yè),降低虧損率,降低顧客成 本和風險,回應時間,慎選客戶,正確定價,減少理賠,顧客溝通,有效的指導原則,學習風險管理,認識危機和風險,策略目標,策略行動方案,策略量度,落后指標,領先指標,內 部,承保具獲利 能力的業(yè)務 管理理賠的 預防和控制,改進承保流程 理賠、虧損控制、 保費稽核

38、及承保 配合,虧損率 費用率,價格監(jiān)測 承保品質調查 理賠頻率 理賠重性,平衡記分卡,保險公司利用結構化設計流程進行企業(yè)轉型,承?？冃Ｊ?有效的制作人關系,提高銷售和報價比率,有交效的承 保作業(yè),降低虧損率,降低顧客成 本和風險,回應時間,慎選客戶,正確定價,減少理賠,顧客溝通,有效的指導原則,學習風險管理,認識危機和風險,績效支持流程,5. 分享學習 _ 4. 知識 _ 3. 技術 _ 2. 組織和獎勵 _ 1. 流程 _,平衡記分卡,零售商店基于因果關系而設定伸張指標,投資報酬率（ROI）,資產(chǎn)利用,成本降低,營收成長,商店平均銷售額,坪效,商店平均面積,顧客平均消費額,顧客人數(shù),衣柜占

39、有率（組收組合） 襯衫 裙和褲 連身裙 配件,舊雨,新知,領導時尚,優(yōu)質產(chǎn)品,銷價技術,促銷,商店數(shù)目,非購物中心,財物中心,新店,老店,平衡記分卡,滿足 顧客需求,認識 顧客需求,銀行價值鏈,創(chuàng)造 市場,創(chuàng)造 產(chǎn)品,決定 通路,市場和 銷售,配銷和 服務,利用 關系,創(chuàng)新流程,營運流程,售后服務流程,管理風險,管理業(yè)務,策略主題,策略量度,瞄準獲利區(qū)隔,組合顧客和通路,服務品質,交叉銷售,市場占有率的 品質（各區(qū)隔的 獲利率）,新產(chǎn)品占營收 的百分比 通路交易組合,內部顧客滿 意度 逐客令指數(shù),交叉銷售比率 業(yè)務員平均售 出多少合約 業(yè)務員平均新營收,平衡記分卡,營收成長策略 擴大來自目前顧

40、客的營收， 以增加收入的穩(wěn)定性,生產(chǎn)力策略 把顧客轉移到成本效益較高的 配銷通路，以改善營運效率,財務 構面,顧客 構面,內 部 構面,學習成長 構面,銀行的策略,改善利潤,擴大營收入組合,改進營運效率,增加顧客對我們 金融咨詢的信心,透過良好的執(zhí)行 來提高顧額滿意,了解顧 客區(qū)隔,交叉銷售 產(chǎn)品線,開發(fā)新 產(chǎn)品,轉至合適 的通路,提供快速 的回應,減少 問題,提高員工生產(chǎn)力,發(fā)展策略技術,提供策略資訊,校準個人目標,平衡記分卡,銀行的平衡計分卡,策略目標,策略衡量標準,財務 財（1）：改善利潤 財（2）：擴大營收組合 財（3）：減少成本結構,顧客 客（1）：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員 的滿意度

41、 客（2）：增加售后服務的滿意度,內部 內（1）：了解我們的顧客 內（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品 內（3）：交叉銷售產(chǎn)品 內（4）：轉移顧客至成本效益較高的 通路 內（5：減少營運問題 內（6）：回應迅速的服務,學習 學（1）：培養(yǎng)策略技術 學（2）：提供策略資訊 學（3）：校準個人目標（）,投資報酬率 營收成長 存款服務成本改變,顧客區(qū)隔占有率 顧客延續(xù)率,新產(chǎn)品的營收 交叉銷售比率 通路組合改變 服務出錯率 滿足顧客要求的時間,員工滿意度,營收組合,顧客關系的深度 顧客滿意度調查,產(chǎn)品開發(fā)周期 面對顧客的時間,策略職位適任率 策略資訊可用率 個人目標配合率,（落后指標）,（領先指標）,平衡記分卡

42、,1、頓 悟,2、溝 通,3、共 識,財 務 為了財務成功， 我們對股東應如 何表現(xiàn)？,顧 客 為了達到愿景， 我們對顧客應如 何表現(xiàn)？,內部流程 為了滿足顧客和 股東，哪些流程 必須表現(xiàn)卓越？,學習和成長為了達到愿景， 我們如何維持改 變和改進的能力？,建立 企業(yè) 愿景,專案 小組,溝通 活動,CSF 關鍵 成功 因素,需求評估 1. 策略目標 2. 市場區(qū)隔 3. 成果量度 （落后指標） 4. 驅動因素 （領先指標）,為何需 要改變？,平衡記分卡,4、衡 量,5、檢 討,6、回 饋,組織目標,個人目標,薪資獎酬,人力資源,作業(yè)流程,定期檢討 短/長期 績效,系統(tǒng)支 援檢討,如何 繼續(xù) 改變

43、？,平衡記分卡,7、規(guī) 劃,8、 執(zhí) 行,設計績效 衡量系統(tǒng),確認作業(yè)流程,確認人力資源,確認績效目標,組織架構,工作分析,職位說明,職位評價,人力需求,修訂 內部 管理 規(guī)則,資訊系統(tǒng) ERP/KM 建立和導入,平衡記分卡,服務行業(yè)（保險）的平衡記分卡 遠景和策略,平衡記分卡,財務 評價指標 指標 為了使財務 保險凈值 66 活動成功， 索賠率凈值 48% 我們應該如 保險收入 222 何向股東展 凈保費增加 20% 示,學習和成長 評價指標 目標 我們將如何保 員工滿意度 80% 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 92% 和成長的能力 員工缺勤率 2%,客戶 評價指標 目標 為了實現(xiàn)我 參加的數(shù)量

44、 65 們的遠景， 聯(lián)盟的數(shù)量 130 我們應該如 重復率 98% 何展示給顧 客,內部經(jīng)營過程 評價指標 目標 為了我們的股 捐贈數(shù)量 6550 東和客戶滿意 背書數(shù)量 我們應該怎樣 凈管理開支 3% 內部經(jīng)營 人均保額 2.6,服務行業(yè)（保險）的平衡記分卡 遠景和策略 持續(xù)進步,平衡記分卡,財務 評價指標 指標 為了使財務 保險毛收入 2087 活動成功， 經(jīng)營成果 176 我們應該如 管理基金 6641 何向股東展 示,學習和成長 評價指標 目標 我們將如何保 員工數(shù)量 48 持我們的改革 授權指數(shù) 46.4% 和成長的能力,客戶 評價指標 目標 為了實現(xiàn)我 合同數(shù)量 153104 們的

45、遠景， 放棄比例 1.1% 我們應該如 續(xù)訂開發(fā) 3180 何展示給顧 客,內部經(jīng)營過程 評價指標 目標 為了我們的股 管理費率 5.0% 東和客戶滿意 IT費率 29.6% 我們應該怎樣 人均保額 內部經(jīng)營 增加率 40%,服務行業(yè)（保險）的平衡記分卡 遠景和策略,平衡記分卡,財務 評價指標 指標 為了使財務 凈資產(chǎn)回報 22.5% 活動成功， 運行結果 36.4 我們應該如 管理基金 3675 何向股東展 示,學習和成長 評價指標 目標 我們將如何保 員工 人數(shù) 797 持我們的改革 和成長的能力,客戶 評價指標 目標 為了實現(xiàn)我 合同的數(shù)量 250807 們的遠景， 儲蓄/合同 15.0

46、 我們應該如 服務報酬 5 何展示給顧 客,內部經(jīng)營過程 評價指標 目標 為了我們的股 賠費增加 -34% 東和客戶滿意 新養(yǎng)老金 我們應該怎樣 銷售份額 23% 內部經(jīng)營 管理基金 增加 25%,價值創(chuàng)造（保險）過程 業(yè)務部門 價值創(chuàng)造過程 組織資產(chǎn) 業(yè)務影響 有利潤顧客 *系統(tǒng)風險評價與選擇 *顧客類別，所謂 *風險水平（投訴率） 風險風險、無風 要好于平均水平 險、自動系統(tǒng) 的關系過程 *為延期而開發(fā)分銷渠道 *提高分銷效率 *開發(fā)以信息技術為基礎 *銷售顧客服務， *增長市場份額 的支持系統(tǒng) 顧客測評，運行， *增加的顧客忠誠 投訴處理的手冊 *降低管理費率 和系統(tǒng) *相對聯(lián)盟銷售增加 *提供管理和分析 系統(tǒng) 風險管理 *風險評定管理和選擇 *風險管理指南 *更大的客戶忠誠 過程 *關系開展和顧客服務 *關系開展和顧客 *提高合同續(xù)簽率 服務工作程序 *更多可提供項目 *能力合作 *組合與通訊戰(zhàn)略 *降低管理費率,平衡記分卡,價值創(chuàng)造（保險）過