1、1,建立以績效增進為目的綜合考評體系 - 目標管理,2,目錄,A 目標管理的意義及過程 B 實施目標管理的7個要點 C ESB與目標管理 D 績效考評表實例,A 目標管理的意義及過程,4,目標管理的內(nèi)容,目標管理是指對員工工作和發(fā)展目標確定的過程、實施過程、績效考評和改進過程的管理 目標管理是企業(yè)內(nèi)部上下級澄清彼此期望值，提高自我認同感的有效工具 每個部門的具體階段工作目標可以不斷變化，但目標管理的原則和方法基本不變 在復雜多變的環(huán)境中，目標管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機會，并促進部門和公司的學習過程 目標管理提倡雙向互動的方式，通過實踐，一組包括業(yè)績、流程改善和個人發(fā)展在內(nèi)的目標實現(xiàn)企

2、業(yè)和員工的雙贏局面,5,績效考評 所謂績效考評就是組織的各級管理者通過某種手段對其下層的工作完成情況進行定量與定性評價的過程。這個評價過程的完成不僅僅在于說明各級員工的工作完成情況，更重要的是在于通過這些考評活動去指導員工進行有計劃的工作改進，并設(shè)計有針性的培訓，以達到組織發(fā)展的要求。,6,目標管理績效考評的過程（1）,工作要項： 是指工作中最重要的部分。在考績時，我們并不是事無巨細地去評估每件事情，而是以工作要項做為考核的基準，而且所有考核的要項都應當由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可在考核中執(zhí)行。,7,績效標準：是指部屬完成工作達到可接受的程度。工

3、作要項指出“做什么”，績效標準則說明該“衡量尺度”。這個標準是判定績效的基礎(chǔ)。 工作效果 規(guī)矩/方法 資源支持 考核方式 激勵機制,目標管理績效考評的過程（2）,8,績效標準實例樣表(一),職位：秘書 工作要項績效標準 打字 A 一般性1依據(jù)聽寫或手稿打字 2擅打文件不得看出涂擦痕跡 3無字詞或語法錯誤 4工作按時完成 B信件，報告1黃色副本一份交撰稿人，綠色副本歸 檔 C復印文件1復印前主管先校閱 2擅打資料索引表 D表格，分發(fā)資料，請購單1依指示擅打此類文件 2請購單需親自交采購部門，交待清楚 需用時間并掌握回復時間,9,績效標準實例樣表(二),職位：部門主管 工作要項績效標準 規(guī)劃1.

4、9月15日前提出次年度支出預算建議 2. 9月15日前提出次年度資本財政支出建議 3. 12月1日前建立明年分項工作目標 4. 1月20日前報告上年度達成目標 5. 12月15日前預備5年長期計劃并逐年更新 6. 分派每日工作至少達成原訂進度的85%,10,評估： 它是對工作完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。這部分工作是由主管和部屬擔任，自我評價的結(jié)果一般做參考性使用。,目標管理績效考評的過程（3）,11,評估面談： 指發(fā)生在主管（主考人）與部屬（受考人）之間就評估所做的討論。面談內(nèi)容包括下列各點： 讓部屬知道主管對他的評估要點。 兩方面同意一個公平的評估的方案。 雙方都對評估的結(jié)果形成統(tǒng)一的看

5、法。 雙方對工作中應改進的部分進行討論。 雙方對績效改進計劃形成一致的意見。,目標管理績效考評的過程（4）,12,在職輔導： 經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。這時，對部屬施以在職輔導就變成主管日常工作的一部分了。這種輔導應是更新工作要項與更新績效標準。通過在職輔導，使得員工的日常工作在考績的基礎(chǔ)上得到有效的改善,目標管理績效考評的過程（5）,13,目標管理績效考評的過程（6） 引導部屬針對考績內(nèi)容制定績效改進計劃,所謂績效改進計劃就是采取一系列具體行動來改進部屬的績效，它包括做什么？誰來做？何時做？,一個有效的計劃應符合下列四點要求： 實際。計劃內(nèi)容應與待

6、改進的績效相關(guān)。 時間性。計劃必須有截止日期。 具體。應做之事必須闡述清楚。 計劃要獲得認同。主管與部屬雙方都應該接受這個計劃并努力實行。 并進入新一輪目標確定過程,14,兩種不同目的績效考評的區(qū)別,以績效改進為目的的考績,以薪資管理為目的的考績,不同的管理方式產(chǎn)生了兩種不同目的考績模式,15,合理的、以績效增進為目的的考評應使員工：,有做好一項工作的成就感 做得好有人賞識 擔負更多的工作責任，生產(chǎn)力提高 在本企業(yè)工作中成長,B 實施目標管理的7個要點,17,1。以績效增進為目的的考評應視考評為促進工作改善、員工的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個評估獎金多少的依據(jù)：,2、要注重績效評估與溝通

7、主管要能評估部屬的工作績效，也能把評估的結(jié)果傳達給部屬知道。這種評估與溝通的過程應該是經(jīng)常而且繼續(xù)的工作；不應拖到年度 或季度考核面談時才做；也不應該只是完全依賴日常的非正式的監(jiān)督。 3、要協(xié)助員工針對自己的不足進行改進 考評應能衡量出一項工作中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強。當主管掌握了這些資料而且與部屬取得一致的看法后，接著就要制訂一項績效改進計劃并付諸實行。,18,4、要始終支持員工，建立信賴感 建立并維持與員工的相互信賴，是一位成功的主管所必需的。有許多方式可以建立信賴，其中最直接明了的一種就是并部屬在事情做完 后肯定其價值。另一種方式

8、就是主管對部屬表示個人的關(guān)心。最主要的是主管必須對他的部屬在公司未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。 5、要善于用績效獎勵的辦法來肯定員工的努力 獎勵可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表揚、分派特別的工作、外派培訓、授權(quán)、升職，更多征徇其意見、較好的工作環(huán)境、身份的顯示等。,19,6. 考評過程始終要有適當?shù)目刂?既便主管們都能接受考績計劃，他們的上一級管理者也希望能照章實行，考績作業(yè)還是應該視為一件“必須做”的事，嚴格照章實行可以避免一些“該做”的事卻沒有做。 考績作業(yè)在多數(shù)公司仍是一項強制性的工作，是一項能提高上下級主動性的非自愿性工作。因此適當?shù)目刂迫匀皇潜夭豢缮伲?20,7 主持

9、考核工作的中層主管也需要接受培訓。主管們必須具備應有的技術(shù)來完成該計劃。,主管應具備的技能有： 如何訂出工作要項-在顧問的引導下在實踐中掌握 如何評估績效-結(jié)合本職工作與新的考評知識，不斷平衡各種評 估標準 如何輔導-精通本職工作、深刻理解考評目的與方法，善于輔導 如何做評估面談-掌握溝通的技巧和心理學知識 如何發(fā)展員工績效改進計劃 嚴格要求和高EBA投入,21,主管應把握以下兩點： 1.評估面談的目的在于討論工作績效而不是人格的問題； 2.是注重未來要做的而不是既往已做的。,面談的指導,主管面談的十點方針： 建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應酬式的交談也是值得 主管要用積極的字眼清楚地讓

10、部屬明了此次面談要做什么 鼓勵部屬說話。面談一定要是雙向的溝通 傾聽不打岔。要在傾聽的過程中挖掘?qū)Ψ降南敕?，以及他的感覺，而不只是保持緘默不說話 避免對立及沖突。雖然雙方能表示不同見解，但主管應避免造成對立及爭辯的場面 集中在績效，而不在性格。因為這是績效面談 集中在未來而非過去 優(yōu)點與缺點并重 該結(jié)束時立刻停止 以積極的方式結(jié)束面談，要使部屬離開時滿懷積極的意念,22,面談要注意的技巧,1、坦誠相見，把考績表拿給部屬看，不要藏起來。 2、就部屬的考績作解釋。 3、不要怕承認錯誤，考核只是暫時性的。 4、摘述要點。討論完畢之后，再與部屬一起回顧重點 ，,23,C ESB與目標管理,25,與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預算）相結(jié)合的績效考評,1、將公司目標分為四個方面來制訂,財務 投資收益、收益增長率、成本目標,客戶（代理商） 銷售領(lǐng)域擴張、服務目標、售后反應速度、客戶滿意度,內(nèi)部管理 制度的完善與執(zhí)行狀況、信息與流程的通暢,員工 員工的發(fā)展、福利計劃、戰(zhàn)略性技能培訓計劃,26,與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預算）相結(jié)合的績效考評,2、將公司目標、部門目標與個人目標牢牢地結(jié)合起來,部門 目標,個 人 目 標,財務 客戶 管理 員工,針對公司四