1、1,國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn),企業(yè)人力資源管理師（一級(jí)）,主講人：陳方亮,第一章：人力資源規(guī)劃,僅供內(nèi)部使用 請(qǐng)勿外傳 謝謝,2,本章內(nèi)容,第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì) 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理,3,第一節(jié),企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,4,第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理,一、正確界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念 “戰(zhàn)略人力資源管理“實(shí)際上就是”戰(zhàn)略性人力資源管理”或者“戰(zhàn)略上的人力資源管理” 首先，應(yīng)當(dāng)明確“戰(zhàn)略”與“策略”兩個(gè)基本概念的差異性 戰(zhàn)略：全局的計(jì)劃和規(guī)劃； 策略：行動(dòng)方針和方略 其次，人力資源戰(zhàn)略（規(guī)劃）與戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵是完全不同的 人力資源

2、戰(zhàn)略：企業(yè)總體戰(zhàn)略下屬概念；如企業(yè)擴(kuò)張期，吸引人才的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性人力資源管理：實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方略,知識(shí)要求,5,戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵,1.戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念（時(shí)時(shí)、處處把人力資源管理放首要位置） 2.戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程（方向性、整體性、時(shí)空性、規(guī)劃性；并及時(shí)監(jiān)督實(shí)施、修訂） 3.戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段（人事管理HRM 戰(zhàn)略性HRM） 4.戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求（有戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)和技能）,知識(shí)要求,6,人力資源管理的角色對(duì)比,總經(jīng)理或總

3、裁,負(fù)責(zé)企業(yè)行政管理的副總裁,全球性任務(wù)，長(zhǎng)期性目標(biāo)，創(chuàng)新,制定人力資源規(guī)劃 跟蹤不斷變動(dòng)的法律與規(guī)則 分析勞動(dòng)力變化趨勢(shì)和有關(guān)問題 參與社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展 協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組和裁員 提供公司合并和收購(gòu)方面的建議 制定報(bào)酬計(jì)劃和實(shí)施策略,招聘或選拔人員填補(bǔ)當(dāng)前空缺 向新員工進(jìn)行情況介紹 審核安全和事故報(bào)告 處理員工的抱怨和申訴 實(shí)施員工福利計(jì)劃方案,行政工作，短期目標(biāo)，以日常工作為目的,戰(zhàn)略性的,經(jīng)營(yíng)性的,角色,側(cè)重點(diǎn),匯報(bào)對(duì)象,常規(guī)工作,7,二、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果,縱觀西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的歷史，大致經(jīng)歷一下幾個(gè)時(shí)期： 1.經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期：現(xiàn)代人事管理之父羅伯特.歐

4、文 西方資本主義工業(yè)革命，勞動(dòng)者必須變成適應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)更新的機(jī)器，心理、生 理受到傷害。歐文創(chuàng)建績(jī)效評(píng)價(jià)，試圖改革 2.科學(xué)管理時(shí)期：科學(xué)管理之父泰勒 倡導(dǎo)“動(dòng)作與時(shí)間研究”理論 計(jì)時(shí)和計(jì)件工資制 科學(xué)管理理論：訓(xùn)練工人，使其工作標(biāo)準(zhǔn)化 3.現(xiàn)代管理時(shí)期：霍桑試驗(yàn)與行為科學(xué)理論 梅奧：提高照明-提高生產(chǎn)率無效，提高福利無效，員工訪談?dòng)行?，并傾訴 員工是“社會(huì)人” 群體實(shí)驗(yàn)-企業(yè)存在“非正式的組織”,知識(shí)要求,8,行為科學(xué)理論,需要層次理論（馬斯洛） 雙因素理論（激勵(lì)-保健；赫茨伯格） X-Y理論（性本惡、性本善麥格雷戈） Z理論 成就需要理論 期望理論 目標(biāo)理論 挫折理論 強(qiáng)化理論,不成熟-成熟

5、理論 團(tuán)體動(dòng)力學(xué)理論 敏感性訓(xùn)練理論 溝通理論 沖突調(diào)節(jié)理論 行為效果理論 領(lǐng)導(dǎo)方式一體化理論 支持關(guān)系理論 管理方格理論,美國(guó)人力資源專家韋恩.卡肖認(rèn)為行為科學(xué)理論為人力資源的時(shí)間和理論做出了貢獻(xiàn),9,二、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果,現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生背景與以下因素有關(guān)： 工業(yè)革命所帶來的技術(shù)更新、對(duì)勞動(dòng)專業(yè)化提出高要求。 勞資矛盾與自由勞資談判的出現(xiàn) 泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng) 芒斯特伯格創(chuàng)立工業(yè)心理學(xué)將心理學(xué)應(yīng)用到工業(yè)管理 美國(guó)文官委員會(huì)的建立所帶來的政府人事活動(dòng) 美國(guó)有關(guān)文官考試、考核、任用、獎(jiǎng)懲的管理機(jī)構(gòu) 人事專家及人事部門的出現(xiàn) 行為科學(xué)理論的發(fā)展 勞動(dòng)立法

6、及法庭判例 以上影響可總結(jié)為兩類：社會(huì)實(shí)踐與管理理論,知識(shí)要求,10,二、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果,4、后現(xiàn)代管理時(shí)期 現(xiàn)代人力資源管理三個(gè)發(fā)展階段 1.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段。 人事活動(dòng)制度化、規(guī)范化、如建立員工檔案、員工手冊(cè) 管理工作范圍擴(kuò)大、從一般行政事務(wù)過渡到招聘、甄選、績(jī)效評(píng)估 雇主由以績(jī)效為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)、激勵(lì)員工、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等科學(xué)管理 出現(xiàn)專門的人事部門和人事主管 2.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段 （1）人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大（P6幾十項(xiàng)） （2）不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)

7、資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé) （3）企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量 （4）企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的概念：“人力資源”是一種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀 3.現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段 人力資源作為專門學(xué)科 學(xué)術(shù)論文和專注雨后春筍般出現(xiàn) 人力資源管理理論取代傳統(tǒng)人事管理理論,知識(shí)要求,11,一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析,分析研究人力資源管理從以下幾個(gè)方面入手、研究戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征： 1.將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo) 2.集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最終成果于一身，從而極大地提升和

8、豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法 （1）一般系統(tǒng)理論：人力資源管理是組織子系統(tǒng)； （2）行為角色理論：?jiǎn)T工與員工相聯(lián)系，產(chǎn)生可預(yù)測(cè)結(jié)果。近朱赤。 （3）人力資本理論：人力資本投資最值得 （4）交易成本理論：企業(yè)會(huì)選擇適當(dāng)管理形式和組織結(jié)構(gòu)，使其在執(zhí)行、監(jiān)督、評(píng)估中成本最經(jīng)濟(jì)化。 （5）資源基礎(chǔ)理論：認(rèn)為企業(yè)存在物質(zhì)資源、人力資源與組織資源；人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具,能力要求,12,一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析,3.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變 （1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變：參謀雙重領(lǐng)導(dǎo)決策 （2）管理角色的轉(zhuǎn)變：如下圖 （3）管理職能的轉(zhuǎn)變：縱向（經(jīng)營(yíng)性與戰(zhàn)略

9、性），橫向（員工生活與社會(huì)責(zé) （4）管理模式的轉(zhuǎn)變： 管理的開放性和適應(yīng)性考慮企業(yè)內(nèi)部條件和適應(yīng)外部環(huán)境 管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性-是企業(yè)戰(zhàn)略分系統(tǒng)，管理方式不斷變化 管理的針對(duì)性和靈活性-管理目標(biāo)多樣，因人、時(shí)、事、地靈活調(diào)整,能力要求,13,戰(zhàn)略性HRM的角色轉(zhuǎn)變,戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略結(jié)合 戰(zhàn)略實(shí)施,變革的代理 組織的變革 培訓(xùn)與開發(fā),行政管理專家 構(gòu)建人力資源基礎(chǔ) 員工薪酬與績(jī)效評(píng)估,員工的領(lǐng)跑者 了解員工需求 員工的貢獻(xiàn)率,長(zhǎng)期戰(zhàn)略性,短期戰(zhàn)略性,管理作業(yè)程序,管理對(duì)象：人員,能力要求,14,二、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立,戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)（模型）的五個(gè)方面： 1.基礎(chǔ)工作的健全

10、程度：標(biāo)準(zhǔn)化、制度化與信息化 2.組織系統(tǒng)的完善程度：人力資源戰(zhàn)略制定、監(jiān)督、實(shí)施機(jī)制是否健全 3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度：視人事經(jīng)理為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴 4.綜合管理的創(chuàng)新程度：理念、方法、模式是否有創(chuàng)新 5.管理活動(dòng)的精確程度：基礎(chǔ)管理的精細(xì)化，管理評(píng)估的數(shù)量化和標(biāo)準(zhǔn)化。,能力要求,15,第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施,一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn) （一）戰(zhàn)略的含義: 企業(yè)運(yùn)用擁有的技術(shù)和資源、達(dá)成目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù) 企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)采取的行動(dòng)方案和決策 （二）企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn) 1.目標(biāo)性：基本因素有 獲利程度產(chǎn)出能力 競(jìng)爭(zhēng)地位技術(shù)水平 員工發(fā)展社會(huì)責(zé)任,知識(shí)要求,2.全局

11、性 3.計(jì)劃性 4.長(zhǎng)遠(yuǎn)性 5.綱領(lǐng)性特指文件 6.應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性,16,（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念,人力資源是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。 人力資源戰(zhàn)略：指在企業(yè)未來發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局了利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。 人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)： 是它的精神性（相對(duì)于物質(zhì)因素來說） 是它的可變性、可調(diào)性（周期短、見效快、潛力大、效益高）,知識(shí)要求,17

12、,（三）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義,1.有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的 2.有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間；對(duì)內(nèi)使工作高效率化，對(duì)外拓展發(fā)展空間（如：人才吸引）。 3.有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位 職能：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)、調(diào)整； 制定企業(yè)人事政策對(duì)人力職能的發(fā)揮起引導(dǎo)作用 4.有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全局出發(fā)、著眼未來 5.有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)，人力資源戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)天職 6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作拓寬員工發(fā)

13、展空間,知識(shí)要求,18,四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成,在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為： 1.總體戰(zhàn)略-公司戰(zhàn)略 2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略。 3.職能戰(zhàn)略-涉及各職能部門，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的分支戰(zhàn)略,知識(shí)要求,19,五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以做出如下區(qū)分： 1.從時(shí)限上可區(qū)分為：長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5Y）、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃(3-5Y) 2.從層級(jí)和內(nèi)容上可區(qū)分為：總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培訓(xùn)選撥策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略和勞動(dòng)關(guān)系管理策略等 3.從性質(zhì)上可區(qū)分為：

14、吸引策略（廉價(jià)策略）、參與策略(權(quán)利下方)和投資策略（人才投資）,知識(shí)要求,20,一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與人力資源策略的選擇,（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的確立 1. .企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略：是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略 人力資源策略：泛指企業(yè)戰(zhàn)略管理中人力資源問題。 2 美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特認(rèn)為，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具備兩個(gè)特點(diǎn)： 一是它的獨(dú)特性； 二是受到消費(fèi)者的青睞，得到消費(fèi)者的普遍認(rèn)可，為人們所珍惜和鐘愛 企業(yè)可依據(jù)自己的實(shí)際情況，采取以下兩類策略： 廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略- 富士康OEM廉價(jià)模式 獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略 (1) :

15、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略-Iphone時(shí)尚 (2) :優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略-“上海產(chǎn)”；“普?！?能力要求,21,一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與人力資源策略的選擇,（二）企業(yè)人力資源策略的選擇 在美國(guó)康奈爾大學(xué)的一份研究報(bào)告中，提出了與之對(duì)應(yīng)的三種人力資源管理策略： 1.吸引策略（對(duì)應(yīng)于廉價(jià)產(chǎn)品策略）： 人力資源策略：中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資獎(jiǎng)金 2.投資策略（對(duì)應(yīng)于創(chuàng)新性產(chǎn)品策略）： 人力資源策略：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資 3.參與策略（對(duì)應(yīng)于高品質(zhì)產(chǎn)品策略）： 人力資源策略：權(quán)力下放、參與管理,知識(shí)要求,22,人力資源管理各種策略運(yùn)行比較表,知識(shí)要求,P:24表1-1,23,企業(yè)人力資源策略模式,企業(yè)內(nèi)外

16、部 環(huán)境和條件,企業(yè)參與市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略 廉價(jià)策略、優(yōu)質(zhì)策略、創(chuàng)新策略,企業(yè)文化 企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、行為方式,人力資源策略 吸引策略、參與策略、投資策略,企業(yè)人力資源管理體系 招聘、錄用、調(diào)配、考評(píng)、薪酬福利、培訓(xùn),知識(shí)要求,決定,推動(dòng),P:24圖1-5,人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的關(guān)聯(lián)程度,知識(shí)要求,P:25表1-2,25,二、企業(yè)人力資源管理的主要影響因素的分析,企業(yè)外部環(huán)境 本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì) 勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育情況 國(guó)家勞動(dòng)人士法律規(guī)章 工會(huì)組織健全完善程度,企業(yè)內(nèi)在條件 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位 企業(yè)文化建設(shè)的情況 生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備 企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力,企業(yè)人力資

17、源戰(zhàn)略決策 吸引策略、參與策略、投資策略,企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 招聘、錄用、考評(píng)、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā),能力要求,P:26圖1-6,26,一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素,（一）企業(yè)外部環(huán)境和條件 1.勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度 如：信息不靈、供大于求、求職者不愿意冒失業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 2.政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度 主要體現(xiàn)薪酬、福利、保險(xiǎn)的約束 3.工會(huì)組織的作用 維護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益-如勞動(dòng)爭(zhēng)議 工資集體談判 合同簽訂 勞動(dòng)保護(hù)維權(quán),能力要求,27,（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件,1.企業(yè)文化 企業(yè)文化：就是在企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則(如：下頁圖) 2.生產(chǎn)技術(shù) 企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平與企業(yè)人

18、力資源管理制度存在著非常密切的聯(lián)系； 表現(xiàn)：設(shè)備水平?jīng)Q定員工素質(zhì)和技能要求；影響招聘、選拔、培訓(xùn) 3.財(cái)務(wù)實(shí)力,能力要求,28,企業(yè)文化的四種類型,內(nèi)在重心,外在重心,靈活性,控制性,家族式,發(fā)展式,官僚式,市場(chǎng)式,能力要求,P:28圖1-7,29,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略人力資源策略與企業(yè)文化,能力要求,P:29表1-3,30,三、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與形成、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制三個(gè)主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 1.信念是企業(yè)

19、文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇 2.遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國(guó)內(nèi)或國(guó)外成為一家什么樣的企業(yè)。摩托羅拉：成為世界最好公司 3.任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾。海爾：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó) 4.目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位 5.策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法,能力要求,31,四、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃環(huán)境的綜合分析,（一）人力資源外部環(huán)境分析 分析的目的：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢(shì)，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機(jī)會(huì)和威脅。（勞動(dòng)力市場(chǎng)，政策法規(guī)，地域條件） （二）人力資源內(nèi)部能力分析 企業(yè)人力資源內(nèi)部能力分析，是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入

20、的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。 （HR現(xiàn)狀、人才狀況、員工素質(zhì)）,能力要求,32,五、企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇,進(jìn)攻型戰(zhàn)略 當(dāng)年:紅桃K,多樣化戰(zhàn)略 格蘭仕多元戰(zhàn)略,防御型戰(zhàn)略 服裝等勞動(dòng)密集,扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn) 略 力帆汽車,寶貴的優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵的劣勢(shì),大量的環(huán)境機(jī)會(huì),關(guān)鍵的環(huán)境威脅（挑戰(zhàn)）,能力要求,四種戰(zhàn)略模型圖,P:33圖1-9,33,五、企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇,一個(gè)成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握全局性和關(guān)鍵性的問題，還需要從以下六個(gè)方面作出全面評(píng)析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體包括： （1）人員招募、

21、甄選、晉升和替換的模式 （2）員工個(gè)體與組織績(jī)效管理的重點(diǎn) （3）員工薪資、福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì) （4）員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型 （5）勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 （6）企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路,能力要求,34,六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià),（一）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施 對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施有效管理方法： 1.認(rèn)真做到組織落實(shí)組建專業(yè)團(tuán)隊(duì) 2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置 有賴于企業(yè)技術(shù)、財(cái)力、物力、信息等因素的配合 3.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 原有政策制度的調(diào)整和更新 建立暢通的信息傳輸、反饋機(jī)制 優(yōu)化職能和辦事程序，提高效率 4.有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素

22、； 工作氛圍營(yíng)造，物質(zhì)與精神激勵(lì)、企業(yè)精神培育 5.充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用,能力要求,35,（二）企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評(píng)價(jià),企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評(píng)價(jià)包括： 1.確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略使命與目標(biāo)的執(zhí)行情況 戰(zhàn)略實(shí)施過程中全局協(xié)調(diào)配合與運(yùn)作情況 影響戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素及變化情況 各部門員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn) 2.建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn) (崗位適合度、滿意度、流動(dòng)率、生產(chǎn)率、忠誠(chéng)度等) 3.評(píng)估實(shí)際績(jī)效 4.根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整,能力要求,36,第二節(jié),企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),37,一、企業(yè)集團(tuán)的概念,企業(yè)集團(tuán)：（Enterprise Gr

23、oup ，Business Group，Industrial Group ）是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場(chǎng)、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體 辛迪加：同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購(gòu)協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體 托拉斯：生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司，原來的企業(yè)主由法人變?yōu)橥侠沟墓蓶| 康采恩：將分屬不同經(jīng)濟(jì)部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，而以其中實(shí)力最強(qiáng)的一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)或大銀行為核心，通過持股控股方式控制一大批子公司

24、及其下屬公司、關(guān)聯(lián)公司而形成龐大的企業(yè)聯(lián)合體，但都是獨(dú)立法人,知識(shí)要求,38,二、企業(yè)集團(tuán)的基本特征,1.企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體 2.企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶（不是以契約為主） 3.企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體 4.企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu) 第一層：核心企業(yè)、集團(tuán)公司、母公司、控股公司 第二層：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)、協(xié)作層企業(yè) 第三層：一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司 企業(yè)集團(tuán)控股子企業(yè)或子公司包含： 1、全資子公司 2、控股子公司絕對(duì)控股大于50%相對(duì)控股小于50%,知識(shí)要求,39,企業(yè)集團(tuán)組織層級(jí)關(guān)系,知識(shí)要求,40,三、企業(yè)集團(tuán)的作用和優(yōu)勢(shì),（一）企業(yè)集團(tuán)

25、在國(guó)民經(jīng)濟(jì)法中的主要作用 企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量（晉煤-多產(chǎn)業(yè)升級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈） 企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體（鞍山鋼鐵新型號(hào)鋼） 企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者?？梢员苊馄髽I(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)、無序競(jìng)爭(zhēng)（金龍宇通） 能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用（中鐵集團(tuán)、世界500強(qiáng)）,知識(shí)要求,41,（二）企業(yè)集團(tuán)具有其他組織形式?jīng)]有的優(yōu)勢(shì),規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)（許村布藝） 分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)（蕪湖奇瑞汽車） 集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)（多產(chǎn)業(yè)鏈既抗風(fēng)險(xiǎn)又機(jī)動(dòng)靈活） “壟斷”優(yōu)勢(shì)（中國(guó)移動(dòng)） 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)（茅臺(tái)酒系列） 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)（海爾集團(tuán)）

26、迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)（吉利汽車） 技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)（格力電器）,知識(shí)要求,42,四、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個(gè)層次： 第一層次是法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu) 第二個(gè)層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的有兩個(gè)： 一是為了對(duì)公司進(jìn)行控制（法人股權(quán)越分散控制面越廣） 二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)（所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離當(dāng)外聘經(jīng)理人時(shí)應(yīng)有約束機(jī)制）,知識(shí)要求,43,五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu),企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括： 股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排 股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排 對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的

27、設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法 企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式,知識(shí)要求,44,五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu),（一）股東大會(huì)（最高權(quán)力機(jī)構(gòu)、非常設(shè)機(jī)構(gòu)） （二）董事會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)，代表股東大會(huì)行使決策權(quán)） （三）經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系、總經(jīng)、副總、總工） （四）監(jiān)事會(huì)（對(duì)股東或股東大會(huì)負(fù)責(zé)，不參與經(jīng)營(yíng)決策；原則上與董事會(huì)平級(jí)） 集團(tuán)公司的控制主要體現(xiàn)在董事會(huì)席位的多少，通過表決優(yōu)勢(shì)實(shí)行對(duì)成員企業(yè)的間接控制,知識(shí)要求,45,六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制,（一）企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn) 1.管理活動(dòng)的協(xié)商性（非隸屬關(guān)系） 2.管理體制的創(chuàng)新性 （1、松散型-協(xié)商議事機(jī)構(gòu) 2、緊密型-經(jīng)理負(fù)責(zé)制） 3.管理內(nèi)容的復(fù)雜性（跨行業(yè)

28、，地域；科工貿(mào)金一體） 4.管理形式的多樣性（源于股權(quán)、規(guī)模、技術(shù)、市場(chǎng)不同） 5.管理協(xié)調(diào)的綜合性（以經(jīng)濟(jì)和法律方式為主） 6.利益主體多元性與多層次性（多法人聯(lián)合）,知識(shí)要求,46,（二）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制,為了保證集團(tuán)能夠根據(jù)實(shí)際情況采取有效方法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益合理分配，并使成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團(tuán)整體利益同步增長(zhǎng)，必須堅(jiān)持正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個(gè)基本原則： 1.堅(jiān)持等價(jià)交換原則 2.堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則 3.堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 4.堅(jiān)持平等互利的原則,知識(shí)要求,47,（三）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型,1.歐美型（單體企業(yè)） 母公司子公司

29、工廠 集團(tuán)本部事業(yè)部）工廠 母公司的主要職能： 生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制 組織管理與協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)管理 投資的協(xié)調(diào)與控制 子公司高級(jí)職員的聘任 此外：提供法律、稅收、專利等一系列服務(wù) 備注：事業(yè)部非獨(dú)立法人,知識(shí)要求,48,（三）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型,2.日本型（日韓）： 經(jīng)理會(huì)公司工廠（經(jīng)理會(huì)：重要大公司經(jīng)理組成，金融機(jī)構(gòu)為主） 或集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)委員會(huì)子公司工廠（韓國(guó)企業(yè)） 經(jīng)理會(huì)的職能主要有： 在集團(tuán)成員公司進(jìn)行調(diào)整組合 決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司 決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資 決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題,知識(shí)要求,49,（四）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體

30、制,1.組織嚴(yán)密性 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括： 職能化系統(tǒng)、實(shí)行專業(yè)化分工 權(quán)利系統(tǒng)，團(tuán)成員受管理者決定 決策系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行合理決策。 國(guó)外集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型：直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會(huì)組織 2.因地制宜性（日本引進(jìn)歐美管理經(jīng)驗(yàn)有選擇的取舍） 3.重視人的作用（員工參與管理，如：QCC,海爾美國(guó)員工上班可聽音樂）,知識(shí)要求,50,（五）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán),1.母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) （1）母公司對(duì)子公司投資決策權(quán)高度集中 （2）母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)子公司經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) （3）母公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任三種情況:一般控股、協(xié)議子公司、利潤(rùn)上繳協(xié)議 （4）子公司有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)

31、自主權(quán)（P：48） 2.集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) （1）資金控制-本部申請(qǐng)、不能外借、事業(yè)部不互借 （2）計(jì)劃控制-集團(tuán)下達(dá)事業(yè)部年度指標(biāo) （3）分配控制-利潤(rùn)60%上繳本部；40%自己支配 （4）人事控制-事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)由本部一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)兼任,知識(shí)要求,51,七、企業(yè)集團(tuán)管控的基本概念和內(nèi)容,（一）企業(yè)集團(tuán)管控的含義 1、集團(tuán)管控的含義： 即企業(yè)集團(tuán)的管理控制；是指在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績(jī)效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對(duì)集團(tuán)成員的行動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，總而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。 2、管控模式的含義 狹義：指總部對(duì)

32、下屬企業(yè)的管控模式 廣義：包括狹義；還包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定，總部及下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分，公司組織架構(gòu)的具體形似選擇，對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（人、財(cái)、物等）以及績(jī)效管理體系的建立。,知識(shí)要求,52,七、企業(yè)集團(tuán)管控的基本概念和內(nèi)容,知識(shí)要求,（二）企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容： 1、管控基礎(chǔ) 指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機(jī)構(gòu)。 2、管控體系 包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管控模式 3、職能與業(yè)務(wù)管控 集團(tuán)管控必備內(nèi)容包括：戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控 同時(shí)、也可選定以下6項(xiàng)內(nèi)容：研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、品牌、流程、預(yù)算等管控 4、管控機(jī)制 是落

33、實(shí)管控只能和業(yè)務(wù)的手段；包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算評(píng)價(jià)、管理報(bào)告系統(tǒng)、績(jī)效管理、審計(jì)監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向部門管理 5、管控環(huán)境 是影響、制約集團(tuán)管控設(shè)計(jì)和運(yùn)行的環(huán)境條件。如：信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等,53,七、企業(yè)集團(tuán)管控的基本概念和內(nèi)容,（三）集團(tuán)管控的三種基本模式 1、財(cái)務(wù)管控型 指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)資本的運(yùn)營(yíng)，做好內(nèi)部財(cái)務(wù)規(guī)劃，投資決策，實(shí)施監(jiān)控，進(jìn)行對(duì)外投資機(jī)會(huì)挖掘和收購(gòu)、兼并工作。 2、戰(zhàn)略管控型 指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃并提出達(dá)成目標(biāo)所需要投入的資源預(yù)算。 3、運(yùn)營(yíng)管控型 實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的企業(yè)集團(tuán)擁

34、有龐大的集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管。,知識(shí)要求,54,P:53,55,八、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念和類型,（一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容 1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本含義 指一個(gè)組織內(nèi)部個(gè)構(gòu)成部分、或各部分之間所確立的關(guān)系的形式。從靜態(tài)上看指企業(yè)的組織框架體系；從動(dòng)態(tài)上指組織就夠各成員間的相互關(guān)系，即，責(zé)權(quán)利。 2、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的含義 是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。 更具體的說是在具有集團(tuán)運(yùn)作性質(zhì)和特點(diǎn)的前提下，集團(tuán)總部與下屬公司的部門設(shè)置、責(zé)權(quán)利關(guān)系，各層級(jí)之間的連接方式，以及處理責(zé)權(quán)利關(guān)系中所形成的關(guān)系形式。 3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)

35、構(gòu)體系的組成 職能結(jié)構(gòu)，它是完成集團(tuán)目標(biāo)、個(gè)組成部分之間的業(yè)務(wù)工作關(guān)系 層次結(jié)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)各管理層級(jí)的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu)，集團(tuán)中管理部門的設(shè)置，即橫向結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu)，集團(tuán)總部與成員企業(yè)的層次、各部門在權(quán)利、責(zé)任方面的分配關(guān)系。,知識(shí)要求,56,七、企業(yè)集團(tuán)管控的基本概念和內(nèi)容,（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型 1、U型組織結(jié)構(gòu)：直線制、職能制、直線職能制 2、H型組織結(jié)構(gòu)：控股公司持有子公司全部或部分股份。 3、M型組織結(jié)構(gòu)：包括事業(yè)部制和矩陣式,知識(shí)要求,57,58,59,60,七、企業(yè)集團(tuán)管控的基本概念和內(nèi)容,（三）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型 1、直線職能制 2、事業(yè)部制 3、控股子公司

36、,知識(shí)要求,61,62,63,64,七、企業(yè)集團(tuán)管控的基本概念和內(nèi)容,（二）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次 1.核心企業(yè)歐美是銀行；亞洲是特大型企業(yè) 企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)的職能就是通過資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等多種形式控制子公司 2.控股子公司 3.協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)：企業(yè)系列化(配套成龍)、人事參與、提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì),知識(shí)要求,65,（五）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式,1.層層控股型：依靠自身資本積累或自辦金融公司對(duì)企業(yè)實(shí)施控股 2.環(huán)狀持股型：相互占有對(duì)方股份，防御外部收購(gòu)（股權(quán)分散、財(cái)團(tuán)外無法獲得法定股權(quán)）、合并與換股等危機(jī)，并相互兼職 3.資金借貸型：以資金借貸關(guān)系為紐帶對(duì)企業(yè)實(shí)行控制；一般銀

37、行作為貸款方,知識(shí)要求,66,（三）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式,資金借貸方式進(jìn)入財(cái)團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是： 資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性 對(duì)于中小型企業(yè)來說，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)銀行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán) 債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤(rùn)中支付，所以選擇資金借貸方式對(duì)企業(yè)來說更有利,知識(shí)要求,67,（六）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,1、管理高效原則 2、顧客滿意原則 3、合理利用資源原則 4、適應(yīng)外部環(huán)境原則 5、集權(quán)和分權(quán)想結(jié)合原則,68,一、組織結(jié)構(gòu)影響因素分析,（一）變化的外在因素 1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)狹小且企業(yè)增多

38、；出現(xiàn)破產(chǎn)或并購(gòu)（中石油海外競(jìng)購(gòu)） 2.產(chǎn)業(yè)組織政策 政府實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有: 控制市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（提倡環(huán)保產(chǎn)業(yè)和行業(yè)；淘汰落后產(chǎn)業(yè)） 控制市場(chǎng)行為（處方藥銷售） 直接改善不合理的資源配置（云煙全國(guó)銷售成立3大集團(tuán)） 3.反壟斷法,能力要求,69,（二）變化的內(nèi)在因素 1.共同投資： 多法人共同設(shè)立新公司，有效融資、降低單個(gè)法人風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)聯(lián)結(jié)，排斥他人 2.經(jīng)營(yíng)范圍： 橫向擴(kuò)張：涉足行業(yè)以外產(chǎn)業(yè) 縱向擴(kuò)張：拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈 產(chǎn)業(yè)多元化：集合橫向和縱向 3.股權(quán)擁有：對(duì)發(fā)展重點(diǎn)企業(yè)實(shí)行更多控股，擁有更多股權(quán),能力要求,70,（三）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),變化趨勢(shì)： 由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，集團(tuán)對(duì)半

39、緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強(qiáng)趨勢(shì)。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型企業(yè)的的迅速增多是與資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)作型組織出現(xiàn)有關(guān)。傳統(tǒng)層層控股和環(huán)狀持股一定要擁有股份，二資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)作型具有廣泛的社會(huì)性。 業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括: 生產(chǎn)的分工和協(xié)作（零部件生產(chǎn)與核心企業(yè)） 技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)（西門子與中國(guó)電信） 原材料采購(gòu)和產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作（沃爾瑪出租鋪位）,能力要求,71,二、企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇,（一）集團(tuán)管控模式的影響因素 1、外部環(huán)境層面 2、母公司層面 3、子公司層面,能力要求,72,二、企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇,（二）集團(tuán)管控模式的選擇 現(xiàn)代組織學(xué)專家認(rèn)為選擇

40、集團(tuán)管控模式需要回答三方面問題： 首先，需不需要-集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理 其次，能不能夠-集團(tuán)有內(nèi)有能力下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理 最后、應(yīng)不應(yīng)該-集團(tuán)應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理 綜合上述三方面問題，可以通過對(duì)戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度（集團(tuán)掌握的資源）、發(fā)展階段三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，最終確定管理模式,能力要求,73,三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇,（一）橫向結(jié)構(gòu)型企業(yè)集團(tuán) 橫向結(jié)構(gòu)型企業(yè)特征： 綜合的產(chǎn)業(yè)體系、相互持股、社長(zhǎng)會(huì)形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設(shè)立共同投資公司、使用共同的商號(hào)和商標(biāo),能力要求,74,三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇,（二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán) 1.企業(yè)系列

41、企業(yè)集團(tuán)圖1-17 企業(yè)系列就是指成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股 企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)是集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的主營(yíng)產(chǎn)品。企業(yè)集團(tuán)最頂端是總裝公司，同時(shí)也是母公司。,能力要求,75,三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇,（二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán) 2.控股系列企業(yè)集團(tuán)圖1-18 控股系列是指控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列,能力要求,76,四、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的再設(shè)計(jì)主要程序,企業(yè)組織設(shè)計(jì)分為兩種: 新企業(yè)成立之初組織設(shè)計(jì) 因業(yè)務(wù)擴(kuò)展、環(huán)境變化進(jìn)行再

42、調(diào)整，設(shè)計(jì) 企業(yè)組織再設(shè)計(jì)指在對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，在心的集團(tuán)管理體制和管控模式引導(dǎo)下對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合、變革、創(chuàng)新的過程。 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)主要有一下四個(gè)階段： （1 ）、組織結(jié)構(gòu)的診斷分析：從戰(zhàn)略，集分權(quán)、管理層次、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織職能、部門分工與協(xié)作、流程效率、員工滿意度等方面分析；還包括內(nèi)外環(huán)境分析。 （2）、組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)：包括 組織結(jié)構(gòu)選擇：U、H、M結(jié)構(gòu)類型 集團(tuán)職能部門的設(shè)置：依托型、獨(dú)立型,能力要求,77,企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的幾種形式,1.依托型的職能機(jī)構(gòu) 也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同事作為企業(yè)集團(tuán)本

43、部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂的“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制(P-77 圖1-22) “兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制的優(yōu)點(diǎn)是： 減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率 集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),能力要求,78,79,依托性職能機(jī)構(gòu)的缺點(diǎn),缺點(diǎn)： 集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，在兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤 集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企

44、業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題,能力要求,80,企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的幾種形式,2.獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu) 它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) (P-78 圖1-23),能力要求,81,82,四、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的再設(shè)計(jì)主要程序,（三）制度體系的健全和完善 （四）組織運(yùn)行餓反饋調(diào)整,83,五、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行,公司人力資源管理部門應(yīng)采取以下措施對(duì)組織運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)督、分析、改進(jìn)： 1、對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。方法見書- 2、對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定。方法見書- 3

45、、對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期監(jiān)督檢查。,能力要求,84,第二單元 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造,一、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念和種類 集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)包括總部?jī)?nèi)個(gè)職能部門及其相互關(guān)系，總部與集團(tuán)公司以及成員企業(yè)間的關(guān)系。 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩種類型： 1、針對(duì)即將成立會(huì)新組建的企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 2、集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整，現(xiàn)存的組織存在明顯的缺陷和嚴(yán)重問題等情形出現(xiàn)時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的改進(jìn)、整合、革新，即總部組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)，再造。,知識(shí)要求,85,二、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展趨勢(shì),知識(shí)要求,（一）、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)

46、類型 1、運(yùn)作型總部： 高度集權(quán)、總戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施，都要作決定。 2、戰(zhàn)略性總部： 總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、各下屬但我和事業(yè)部也要同時(shí)制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)的各項(xiàng)資源預(yù)算。 3、資本經(jīng)營(yíng)性總部： 負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策、實(shí)施監(jiān)控；以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。其他智能有下屬企業(yè)承擔(dān),備注：區(qū)別集團(tuán)管控的三種基本模式：財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管控,86,二、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展趨勢(shì),知識(shí)要求,（一）、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì) 1、服務(wù)功能外包：如招聘，獵頭 2、戰(zhàn)略等功能外包：如人才培養(yǎng)，戰(zhàn)略規(guī)劃外包 3、提高總部影響力：,

47、87,三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則,1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則： 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 2、流程質(zhì)量原則： 保證工作流程質(zhì)量前提下，實(shí)現(xiàn)相互協(xié)作。 3、基于母子公司體制原則： 建立母子公司體制充分體現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)范的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織構(gòu)造特征,88,四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則,（一）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)涵 是根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，依據(jù)企業(yè)集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，從業(yè)務(wù)流程，組織結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對(duì)集團(tuán)總部進(jìn)行根本性改造，為集團(tuán)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供組織保障。,89,四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則,（二）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提 1、社會(huì)需要、科技進(jìn)步發(fā)生變化 2、集團(tuán)

48、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代 3、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化 4、集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化 5、集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)，剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化,90,四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則,（三）集團(tuán)總部流程再造的原則 1、采用系統(tǒng)化的漸進(jìn)方式 例如：企業(yè)合并后進(jìn)行目標(biāo)和制度整合、流程、結(jié)構(gòu)、人員進(jìn)行系統(tǒng)再造。 2、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 無論集團(tuán)基于什么情況的組織結(jié)構(gòu)再造，必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。 3、以市場(chǎng)為坐標(biāo) 必須滿足顧客的需要為流程再造的坐標(biāo)系 4、借助信息技術(shù),91,集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序,1、明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù) 依據(jù)：對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、總部掌握資源的分析

49、2、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理 包括設(shè)計(jì)原理和層次原理 3、組建組織結(jié)構(gòu)的框架 通過對(duì)組織職能和流程分析 4、總部職能部門設(shè)計(jì)與部門設(shè)置 把組織職能按照具體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解產(chǎn)生部門工作任務(wù)，進(jìn)而確認(rèn)部門結(jié)構(gòu)和職責(zé),能力要求,92,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總部職能的正確定位,（一）集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析 企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)是否明確 戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確 戰(zhàn)略重點(diǎn)是否突出 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟是否清楚 戰(zhàn)略措施是否合理、有效 戰(zhàn)略的實(shí)施和調(diào)控是否有力 出現(xiàn)危機(jī)時(shí)、能否進(jìn)行有效管理,能力要求,93,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總部職能的正確定位,（二）集團(tuán)總部職能的正確定位 總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心 1、戰(zhàn)略中心 2、

50、人力資源中心 3、制度中心 4、資本中心 5、文化中心 從集團(tuán)管控能力上看，集團(tuán)總部要發(fā)揮職能，必須具備以下能力： 1、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)能力：包括戰(zhàn)略管理，技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)運(yùn)作 2、掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力：包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn) 3、維系關(guān)鍵關(guān)系能力：包括戰(zhàn)略伙伴和政府關(guān)系 4、高效利用集團(tuán)資源能力：開發(fā)利用資源、實(shí)現(xiàn)資源的高效合理配置,能力要求,94,三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理,1、幅度與層級(jí)原理：管理層次和幅度成反比 2、核心原理：一個(gè)集團(tuán)只能有一個(gè)核心、避免二雄對(duì)立，三足鼎立 3、能級(jí)原理：集團(tuán)組織個(gè)成員單位應(yīng)找出自己的具體位置，和地位 4、系統(tǒng)原理：各部門和單位緊密相連，系統(tǒng)協(xié)

51、作 5、協(xié)作制衡原理：企業(yè)各部門間存在協(xié)作和制衡 6、權(quán)責(zé)對(duì)等原理：”權(quán)利和職責(zé)是孿生物“,能力要求,95,四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素：,1、職能分工 2、業(yè)務(wù)流程 3、協(xié)作關(guān)系 4、權(quán)利分層：決策層、高層、中層、基層權(quán)利范圍 5、控制幅度：每個(gè)管理層管理人數(shù)的數(shù)量 6、責(zé)任連：一個(gè)崗位在多大范圍內(nèi)對(duì)本崗位的工作任務(wù)負(fù)責(zé),能力要求,96,五、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì),（一）職能設(shè)計(jì) 對(duì)集團(tuán)總部職能分析： 總部職能和部門劃分等級(jí)層次設(shè)置職責(zé)全分配橫向協(xié)調(diào)關(guān)系 職能設(shè)計(jì)包括基本職能和關(guān)鍵職能；凡是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)和戰(zhàn)略做需要的職能就是關(guān)鍵職能。 （二）流程設(shè)計(jì) 流程設(shè)計(jì)目的將流程中個(gè)環(huán)節(jié)

52、組合在一起，密切相互合作關(guān)系，優(yōu)化流程提高效率。 集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程分析：總流程、主流程、分流程分析對(duì)管理與業(yè)務(wù)流程性質(zhì)和特點(diǎn)分析流程中人力、物力、財(cái)力利用狀況和配置分析對(duì)流程的組織和細(xì)聽化管理分析 （三）系統(tǒng)設(shè)計(jì) 基于系統(tǒng)論和控制論基本原理，強(qiáng)調(diào)和保障系統(tǒng)運(yùn)行的配套性、協(xié)調(diào)性、暢通性和一致性,能力要求,97,六、集團(tuán)總部個(gè)職能部門的設(shè)置,（一）集團(tuán)總部部門價(jià)值排序和定位 部門定位的方法: 1、比較參照法：在同行業(yè)、同類型企業(yè)中該部門處于一級(jí)部門？二級(jí)部門？ 2、要素評(píng)價(jià)法：責(zé)任、技能、環(huán)境和強(qiáng)度；類似崗位價(jià)值評(píng)估 3、職責(zé)權(quán)限定位法：根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任和權(quán)限范圍，內(nèi)容，復(fù)雜度進(jìn)行定位 （二）集團(tuán)

53、總部職能部門的協(xié)同規(guī)則 首先，建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的集團(tuán)發(fā)展和預(yù)算體系 其次，確立理性權(quán)威、實(shí)現(xiàn)信息量化 再次、建立KPI考核體系 最后，建立給予考核的分配體系。,98,七、對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析,（一）對(duì)集團(tuán)總部職能問題的分析 1、總部定位不清 2、缺少關(guān)鍵職能 （二）對(duì)集團(tuán)總部架構(gòu)的分析 1、總部組織架構(gòu)層次過于單一，沒有中間層 2、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)過于龐大 3、集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理（分工過粗、過細(xì)）,99,八、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的程序,（一）集團(tuán)總部主要職能的再造 （二）集團(tuán)總部主要流程再造 （三）集團(tuán)整體與總部類型的選擇 1、集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)模式選擇 直線職能、事業(yè)部制、母子

54、公司 2、集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇 運(yùn)作型、戰(zhàn)略型、資本經(jīng)營(yíng)型 （四）加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理 建立有效的選育用留人才機(jī)制,100,第三節(jié),企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理,101,一、人力資本的含義和特征,人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本,知識(shí)要求,102,一、人力資本的含義和特征,人力資本具有以下幾個(gè)方面的基本特征： 1.人力資本是一種無形的資本 2.人力資本具有時(shí)效性不同時(shí)期智力、體力、技能均不一樣；需休息 3.人力資本具有收益遞增性 4.人力資本具有積累性

55、消耗生產(chǎn)再消耗再生產(chǎn) 5.人力資本具有無限創(chuàng)造性潛能無限 6.人力資本具有能動(dòng)性（自主性、自動(dòng)自發(fā)） 7.人力資本具有個(gè)體差異性素質(zhì)測(cè)評(píng)能夠表現(xiàn),知識(shí)要求,103,二、企業(yè)人力資本的含義,在界定企業(yè)人力資本的概念時(shí)、應(yīng)強(qiáng)調(diào)一下幾點(diǎn)： 1.能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本 2.企業(yè)人力資本是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和 3.企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)作與合作的“整合“（1+12）,知識(shí)要求,104,三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系,人力資本是蘊(yùn)涵于人體之中且能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的人的知識(shí)、技能和體能 人力資本管理就是對(duì)人

56、力資本的激勵(lì)和約束 人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因?yàn)楦匾暩叽媪咳肆Y本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題 人力資源是物質(zhì)資本的被雇傭者，人力資本是企業(yè)的投資者 人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者之間不僅存在著利益的一致性，也存在著相互監(jiān)督和制約關(guān)系,知識(shí)要求,105,人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系,人力資源是建立在資源利用最大化的目標(biāo)和基礎(chǔ)上的 人力資本是建立在價(jià)值最大化的目標(biāo)和基礎(chǔ)上的 只有稀缺性人力資源才是人力資本，人力資本有權(quán)參與剩余收益的分配。人力資源交易額為工資，人力資本回報(bào)率為薪酬,106,四、人力資本管理的研究對(duì)象,廣義的企業(yè)人力資本包括：董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人員、管理人員和所有員工所擁有的人力資本 狹義的人力資本包括：經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才,知識(shí)要求,107,六、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理,（一）企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容 1.人力資本的戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略層面如何制定和實(shí)施人力資本管理 2.人力資本的獲得與配置-外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)；合理配置 3.人力資本的價(jià)值計(jì)量-如何綜合各企業(yè)的人力資本，如何對(duì)人力資本進(jìn)行比較分析，如何