1、案例八,戴爾的存貨管理,1,一、戴爾公司發(fā)展史,戴爾公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家總部位于美國德克薩斯州的世界五百強企業(yè)。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備及打印機等電腦周邊產品。 2012年公司營業(yè)額達到了574億美元，在全球共有約75,100名雇員。,2,3,戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速

2、做出回應。這種直接銷售的商業(yè)模式消除了中間商，使戴爾公司減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。,4,戴爾的靈魂人物,邁克爾戴爾，1965年出生于美國休斯頓的一個中產家庭。12歲時小戴爾就在集郵雜志上登廣告做郵票生意，由此賺得了2000美元并用這筆錢購買了他自己的第一臺個人電腦。這次經歷讓戴爾認識到越過中間商做買賣的好處。中學畢業(yè)后戴爾遵父母之命進入得克薩斯大學選修醫(yī)學，大學第二年因過度迷戀電腦和立志在PC機領域有所建樹而退學。,5,1984年19歲的邁克爾戴爾以1000美元創(chuàng)立戴爾計算機公司; 1985年推出首臺自行設計的個人電腦; 1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行

3、350萬新股，每股作價8.5美元 ,籌集資金近3000萬美元; 1989年推出首部戴爾筆記本電腦 ;,6,1992年首次被財富雜志評為全球五百強企業(yè) ; 1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元 ; 1998年2月正式進入中國市場; 2000年網上營業(yè)額達到每天5,000萬美元; 戴爾公司目前已經發(fā)展成為世界上最大的電腦直銷商.,7,雖然從1998年2月正式進入中國市場(在中國廈門成立中國客戶中心)以來，一直面對種種關于直銷模式是否會水土不服的質疑，但戴爾用自己市場份額的提升證明了自己：在中國市場，戴爾已經成為僅次于聯(lián)想的計算機供應商。,8,戴爾還通過大幅提高本地采購和擴

4、大生產規(guī)模等手段，將中國市場全面納入到戴爾的全球業(yè)務體系中。戴爾在北京、上海及深圳等地相繼開設了國際采購據點（IPO），通過與國內供應商的緊密合作，為戴爾全球工廠開辟出一條更加有效的供貨途徑。戴爾已經深深扎根于中國，成為帶動中國信息技術產業(yè)發(fā)展的一支重要力量。,9,二、戴爾的經驗教訓庫存過量,1989年，戴爾公司剛從資本市場獲取了大量資金。邁克爾急于做大市場，于是動用巨資“購買能夠買到的存儲器，實施存儲器囤積計劃，以便謀求暴利和發(fā)展”。后來因市場發(fā)展變化(存儲器的容量幾乎在一夜之間從256K提升到1MB(1MB =1024K ,1GB=1024M, K（kilo）千, M（million）兆（

5、百萬）, G（giga）千兆（十億） ) ，戴爾存儲器產品被套牢，于是被迫低價甩賣庫存，引發(fā)公司收益下降。,10,戴爾遇到巨大的庫存風險之后，通過媒體向投資者公開披露風險信息，造成股價暴跌，同時受到華爾街的質疑和批評. 由于該事件的沖擊，戴爾公司進行了“重大的省思”，迫使戴爾調整腳步，并且“重新發(fā)現存貨管理的價值和重要性”。從這次教訓，戴爾公司得出了“擯棄存貨”的經營原則。,11,其實,在電子產業(yè)里，科技改變的步調之快，可以讓你手上擁有的存貨價值在幾天內就跌落谷底。對于原料價格很容易快速滑落的產業(yè)而言，最糟糕的情況便是擁有存貨. 注意：如果是稀缺資源(如銅)則不同。,12,三、戴爾的零存貨管理

6、,1、戴爾的成功之道“直銷模式” 戴爾的直銷模式分為以下三個階段： 第一階段：訂貨階段; 第二階段：生產階段; 第三階段：發(fā)運階段.,13,在訂購階段，戴爾有兩種方式,一是電話訂單;二是網上訂購. 電話訂單:顧客可以撥打800免費電話叫通戴爾的銷售小姐，直接訂貨。戴爾在中國的258個城市設立了109條免費電話，顧客只要撥通訂購電話，就可以向銷售小姐咨詢戴爾的產品和服務，也可以對產品功能提出特殊的要求進行定制。一般情況下，銷售小姐會安排當地的銷售代表與客戶聯(lián)系；在確定客戶購買后，會安排付款事宜。,14,網上訂購:顧客還可以瀏覽戴爾的網站進行網上訂購，只需在戴爾的網站上點擊“買一臺戴爾”按鈕，顧客

7、就可以用電子方式設計定制化的計算機系統(tǒng)并且確定價格；然后點擊“購買”按鈕，就可以發(fā)出訂單，并且選擇網上支付方式。 舉例：本人2005年在網上訂購一臺戴爾臺式電腦的經歷。,15,第二階段：生產階段。當顧客的訂單傳送到生產部門后，所需的零部件清單也就自動產生，并將零部件備齊通過傳送帶送到裝配線上。組裝人員將零部件組裝成計算機，然后用戴爾特制的測試軟件進行測試，通過測試的產品送到包裝車間，包裝后裝入相應的卡車運送給顧客。 (所謂生產其實就是組裝和測試),16,第三階段：發(fā)運階段。怎樣把產品發(fā)送到顧客手中呢？戴爾采用了第三方物流。戴爾與專業(yè)的第三方物流公司如大海國際貨運、聯(lián)邦快遞、美國聯(lián)合包裹運送公司

8、簽訂了代理合同，由這些第三方物流公司負責戴爾產品的運送。在戴爾的廈門制造中心，大海國際貨運的車隊24小時隨時待命；在馬來西亞的戴爾生產基地，戴爾的工作人員與聯(lián)邦快遞的工作人員同時作業(yè)；貨物一旦發(fā)出，戴爾的網上系統(tǒng)會給顧客發(fā)送一個電子郵件予以通知。,17,總之，戴爾直銷模式的特點是快速配送、產品定制化、低價格和備受贊譽的顧客服務。,18,2、庫存管理物料的低庫存與成品的零庫存,邁克爾戴爾說:“人們只把目光停留在戴爾公司的直接模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式?！?在庫存的數量管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫

9、存而聲名遠播。,19,戴爾的平均物料庫存只有約5天；（而戴爾最接近的競爭對手庫存也有10天以上；聯(lián)想的庫存管理是中國廠商的最高管理水平是22天；業(yè)內的其他企業(yè)平均庫存更是達到了50天左右(即中國一般的企業(yè)存貨庫存是戴爾的10倍)。 據測算，電子材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。,20,而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的競爭對手企業(yè)都高達2%3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%5%。,21

10、,戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。,22,需要注意的是，當我們?yōu)榇鳡枴拔锪系牡蛶齑媾c成品的零庫存”給予喝彩和掌聲的同時，應該看到：戴爾沒有倉庫，但是供應商在它周圍有倉庫。事實上，戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網上或電話里接到定單，收了錢之后會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應商，下單之后，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的。,23,無須諱言，戴

11、爾把庫存的壓力轉移給了供應商，這是加入戴爾供應鏈的代價，也是一件兩廂情愿的事情。因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。,24,戴爾致力于與少數優(yōu)秀的供應商合作，并努力使這種合作關系簡單化。戴爾擁有穩(wěn)定的訂單，而且這些訂單量足夠大，比如一次為1億美元的采購量，足以使想和戴爾合作的供應商動心：自己必須按戴爾的標準執(zhí)行，按照戴爾的要求，確保迅速配送，而且這樣的經營運作必須是高品質的。,25,3、戴爾的供應鏈,戴爾需要一個組織嚴密的供應商網絡，才能按照這樣的安排準點送貨，才能實現物料的低庫存和成品的零庫存。事實上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應鏈。,

12、26,戴爾公司之所以能圍繞直銷實現JIT(Just In Time)生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網絡。戴爾公司95%的物料來自這個供應網絡，其中75%來自40家最大的供應商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應商。戴爾公司幾乎每天都要與這60家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天要與其中的許多家打多次交道。,27,實際上，戴爾每天都監(jiān)控著每一個部件的供應狀況。在生產運營中，如果生產線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道

13、后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯(lián)系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內完成。,28,戴爾公司從1984年創(chuàng)立,到今天不過31年,在段暫的30多年時間里,已經發(fā)展成為世界上最大的電腦直銷商,并成為最受尊敬的企業(yè),但現在也受到許多沖擊和挑戰(zhàn).,29,四、 問題提出,、“零庫存”是不是意味著沒有庫存？戴爾公司的“零庫存”運行模式的精髓在哪里？ 、在企業(yè)里推行“零庫存”運行模式需要什么條件？是不是所有的企業(yè)都適合“零庫存”的管理模式？ 、戴爾在全世界都是直銷,為何在中國不但直銷,而且實行

14、分銷?,30,五、分析參考,、“零庫存”并不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒有庫存意味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低，周轉很快，并且善于利用供應商庫存，所以其低庫存被歸納為“零庫存”，這只是管理學上導向性的概念，不是企業(yè)實際操作中的概念。,31,2.零庫存是一個完整的體系模式。戴爾的零庫存需要客戶支持、供應商關系、市場細分、供應鏈等多個環(huán)節(jié)的參與配套。離開任何一個方面，零庫存都是不可能實現的。 戴爾的零庫存優(yōu)勢是如何形成的呢?主要的方式是: 一是整合供應商工作做得好。戴爾通過各種方式，贏得了供應商的信任，以至于不少供應商在戴爾工廠附近建造自己的倉庫，形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應商勤

15、慎送貨”的運作模式;,32,二是形成了良好的溝通機制，戴爾與供應商形成了多層次的溝通機制，使戴爾的采購部門、生產部門、評估部門與供應商建立密切的業(yè)務協(xié)同; 三是打造強勢供應鏈運作機制，使供應商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經營計劃。,33,戴爾在中國為什么不采用它橫掃全球的銷售方法？首先，這和中國的物流鏈有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產品3天內從工廠送到用戶手中尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。,34,更重要的是，分銷還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場里可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對于電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得

16、踏實。像美國人那樣還沒看到真品模樣，就打個電話購買了產品，一般的中國消費者還難以接受。這歸根結底還是因為中國的人均收入暫時還處于較低的水平：美國人買一臺電腦稀疏平常，算不得什么大件。,35,國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法戴爾深諳此道，在中國干脆采用分銷和直銷結合的形式，能賣出產品就行。畢竟產品的質量、品牌、服務還是一流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。所以說，分銷是戴爾適應市場的行為。,36,另一故事:四川長虹囤積事件,四川長虹是中國家電企業(yè)第一品牌，從資本市場籌集數十億元資金，又是中國彩電產能最大的企業(yè)。針對當時的彩電價格戰(zhàn)，善打價格戰(zhàn)的四川長虹打起小算盤，控制上游彩管資源，既可以

17、消化大量的存貨，又可以引發(fā)彩電市場價格回升，以穩(wěn)固四川長虹的龍頭老大地位。在1998年前后，通過精心策劃，四川長虹發(fā)動了震驚中外的囤積彩管事件，花費的資金多達數十億元人民幣。這是四川長虹在其鼎盛時期所犯的最大錯誤。,37,1998年，市場上彩電已經出現了供大于求的局面，行業(yè)整體過剩200萬臺。四川長虹電器股份有限公司董事長兼總經理倪潤峰想到了囤積彩管，希望以此抑制彩電的產量，從而平衡市場供求。為此，長虹拿出10個億的6個月銀行承兌，控制了300萬只21英寸彩管。倪潤峰當時最大的賭碼在于國家嚴打走私，不會放開口子。行業(yè)之內無秘密，其他彩電企業(yè)很快知道了長虹囤積彩管的行為。,38,由于各地企業(yè)牽扯

18、到各地方政府的利益，牽扯到當地的GDP，于是許多彩電企業(yè)就跑到北京找信息產業(yè)部，當地政府官員也配合去找信息產業(yè)部、國家外經貿部，一致要求進口彩管。于是，本來由于中央打擊走私而滯留在香港不準入關的大批彩管蜂擁而至。此外，由于長虹買下的彩管還留在彩管廠倉庫里，受利益誘惑，彩管企業(yè)放水，又偷偷賣出了大批彩管，長虹整體囤積計劃完全落空。,39,媒介曾普遍公布的長虹曾壟斷了300萬只彩管，實際情況卻是，長虹花了購買300萬只彩管的錢，事實上只得到了82萬只彩管。本來，倪潤峰把錢給了彩管廠之后，并沒有把彩管拉回四川綿陽本部，而只是將自己的彩管暫存在各彩管廠，但是后來，各個彩電廠家紛紛到彩管廠“搶貨”，彩管廠覺得有利可圖，又偷偷地把本屬于長虹的彩管賣了。表面上，長虹壟斷了彩管，但實際上，市場上的彩管供應并沒有出現緊張。等到長虹發(fā)覺市場不對，再要求要回自己的彩管時，只得到了82萬只。