1、業(yè)績目標(biāo)管理，廣東博深咨詢有限公司管理咨詢部周志良，課程目標(biāo)，解決辦法：全面介紹業(yè)績目標(biāo)管理的理論和方法，協(xié)助企業(yè)實行業(yè)績目標(biāo)管理，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，充分發(fā)揮員工活力，發(fā)揮潛力，提高經(jīng)營成績。 熟悉績效目標(biāo)管理的精髓和工作流程，根據(jù)本公司的特點引進(jìn)和實施績效目標(biāo)管理，問題說明：企業(yè)的發(fā)展需要全體員工共同努力。 如果工作人員認(rèn)為無法把握工作目標(biāo)，工作成果得不到認(rèn)可，無法發(fā)揮自己的工作能力，工作效率就會大幅下降。 業(yè)績目標(biāo)管理的核心意義是，設(shè)定目標(biāo)，通過制定業(yè)績評價制度來控制整個組織的行為，不僅僅是設(shè)定目標(biāo)，還要讓整個組織動員各種各樣的資源，為了圍繞目標(biāo)前進(jìn)，需要跟蹤工作。 如果發(fā)生偏差，通過工作跟蹤

2、及時評價其偏差情況，反饋其信息，采取一定措施，保證我們的目標(biāo)能夠按原來的設(shè)定實現(xiàn)。管理大師德魯克視角目標(biāo)管理的兩個核心目的：激勵與控制、績效目標(biāo)管理是提高經(jīng)理技能的主要內(nèi)容。 是企業(yè)經(jīng)營管理中最有效的基礎(chǔ)管理手段之一。 管理主管德魯克說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理過去監(jiān)督部下工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管和部下共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)定業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，使部下努力達(dá)到目標(biāo)。 協(xié)商這種雙方互相認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)模型，當(dāng)然形成了目標(biāo)管理和自我控制?？冃繕?biāo)管理的適用范圍、績效目標(biāo)管理和團(tuán)隊精神，拿破侖曾經(jīng)說過“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”。 士兵雄心勃勃，自然有很高的自我期待。 但是，想當(dāng)元帥的士兵

3、不一定是連長需要的部下。 在企業(yè)中，自我期待過高的員工通常難以加入團(tuán)隊或充分發(fā)揮才能。 我們經(jīng)常聽到老總們開會時要求部下們“各部門的職務(wù)，各有所為”。 但是，如果員工和經(jīng)理不知道自己的目標(biāo)，怎樣才能擔(dān)當(dāng)那個職務(wù)，盡可能做好呢？優(yōu)秀的管理團(tuán)隊一定要制定合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，把這個目標(biāo)化為每個員工的心，實行每個員工的行為強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理是團(tuán)隊的表現(xiàn)。 不僅僅是個人的期待。 “三個石工寓言”和組織目標(biāo)、目標(biāo)分析：我們用“自我期待”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來評價這三個石工：第一個石工的自我期待值太低，在崗位上，這個人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。 第二個石匠的自

4、我期待值太高，在團(tuán)隊中，這個人可能是獨斷獨行的“笑顏江湖”型人物。 第三個石工的目標(biāo)真正符合工程目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)，他的自我啟發(fā)意志和自我發(fā)展行為形成了與組織目標(biāo)的追求協(xié)調(diào)的合作力。 場景說明：有人通過建筑工地，問那里的石工們在做什么？3個石工有3個不同的答案。 第一個石匠說：“我在養(yǎng)家，吃飯。 “第二個石匠說：“我是最棒的石匠。 “第三個石匠說：“我在建教堂。 對結(jié)果進(jìn)行評價的是績效目標(biāo)管理嗎？ 強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)，充分授權(quán)，是為了調(diào)動團(tuán)隊各成員的積極性，統(tǒng)一行動方向。 考慮到現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化，績效目標(biāo)管理同時結(jié)合管理過程的問題進(jìn)行跟蹤、指導(dǎo)、監(jiān)督?？冃繕?biāo)管理的原理，人們普遍有共識。 在進(jìn)行表

5、演評價時，被實驗者一定會注意表演。 因為沒有人想要低估自己的表演，所以這是表演評估對表演的牽引作用。 實際制定審查內(nèi)容，被審查者制定做這些內(nèi)容工作的審查制度，被審查者被引入審查制度，在制度規(guī)定下做好業(yè)績，是審查對業(yè)績提高的貢獻(xiàn)原理。 因此，從評估中考慮管理績效目標(biāo)，也有理由促進(jìn)績效和目標(biāo)的實現(xiàn)。 績效目標(biāo)管理原理-績效評估促進(jìn)了績效和目標(biāo)的實現(xiàn)。 績效目標(biāo)管理的好處是，我們決心在能夠促進(jìn)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)時達(dá)到這一目標(biāo)，從而達(dá)到一般目標(biāo)決定。 激發(fā)自己的動力激發(fā)工作人員的熱情，發(fā)揮其最大潛力。 促進(jìn)上下級溝通的目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)過程管理、目標(biāo)評價有很多上下級溝通，創(chuàng)造了溝通機(jī)會，也促進(jìn)了溝通。 充

6、分的自我控制目標(biāo)管理需要上級解放權(quán)，下級自己決定完成方法，因此鍛煉工人的自我控制能力。 系統(tǒng)目標(biāo)的確立目標(biāo)在上下級別一起進(jìn)行，企業(yè)整體在級別1設(shè)定目標(biāo)，就是確立企業(yè)的目標(biāo)體系。 業(yè)績目標(biāo)管理是一種相對量化的管理方法，通過雙向溝通，設(shè)定目標(biāo)，實行考核制度，整合公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力和主動性。 有目標(biāo)的人，想方設(shè)法沒有目標(biāo)的人，找借口，你不會影響別人，而是別人會影響你；你不會控制自己的命運，而是被別人控制的職業(yè)經(jīng)理，有自己的目標(biāo)在這個過程中，你會知道誰是幫助你實現(xiàn)目標(biāo)的“好人”，誰是浪費你時間的“壞人”。 性能目標(biāo)管理流程，確定目標(biāo)的SMART原則，目標(biāo)的SMART原則：

7、特定，具體目標(biāo)要盡可能具體，范圍要縮小測量，可測量，目標(biāo)是否達(dá)到盡可能可測量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度attation 可以達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定必須通過努力達(dá)到的回報，相關(guān)的，盡量表現(xiàn)客觀要求和其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性的時間允許，基于時間的，修訂目標(biāo)的達(dá)成度必須與時間關(guān)聯(lián)。 確定目標(biāo)和績效考核制度，上下級員工必須一致同意。 上級善于提出下級同意的設(shè)想，設(shè)定明確的目標(biāo)，使下級感到工作有意義是成功的燈塔。 有放權(quán)的思想，允許下級的許多實踐，要自主地控制工作，并有毫不吝嗇地幫助下級的思想，允許下級的工作能力超越自己。 下級最高的領(lǐng)域是自我發(fā)展、奮斗的愿望和企業(yè)的理想統(tǒng)一，下級可以成為企業(yè)思想、企業(yè)做事、獻(xiàn)身于企業(yè)的企業(yè)人。 退

8、一步說，下級雖然沒有那么高尚的理想，但愿意服從企業(yè)的需要，可以享受完成工作的成就感，或者只是為了報酬而工作，達(dá)到一定的成果就有一定的收獲。 這是下級自主工作的動力。 績效目標(biāo)管理需要在上下級別決定目標(biāo)。 整個企業(yè)設(shè)定一級一級的目標(biāo)，就是建立企業(yè)的目標(biāo)體系。 同時，要制定公平公正、易于操作，即職工普遍接受的評價方法。 目標(biāo)必須上下員工一致同意，目標(biāo)越少越好，最好存在于完整的工作中。 工作努力集中在一件事上，容易達(dá)到目標(biāo)。 集中目標(biāo)使您可以集中精力解決一個完整的問題，即使目標(biāo)進(jìn)一步分解。 實施績效目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題是，第一，最常見的問題是上司把自己的目標(biāo)看作企業(yè)的目標(biāo)。很多企業(yè)并非沒有目標(biāo)，而是

9、問題是，這個目標(biāo)是老板的目標(biāo)，老板的目標(biāo)與個人的理想、抱負(fù)和興趣直接相關(guān)，但是很多時候它們與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。 第二，目標(biāo)總是在改變。 有人用形象來比喻他們上司的目標(biāo)。 “我們上司的目標(biāo)是移動目標(biāo)，他給了我目標(biāo)。 我剛跑到這里，他又搬到別的地方去了，不幾天他又改變了方向，我們繼續(xù)追趕著他的目標(biāo)。 我們不知道下一步要去哪里。 如果是導(dǎo)彈發(fā)射，也可以修正拋物線的軌跡，做好準(zhǔn)備，但是我們上司的目標(biāo)沒有一點變化。 這個靶子怎么打？ ”“這是一個很好的例子?！?第三，目標(biāo)非常模糊。 最一般的情況是有總體目標(biāo)，沒有具體目標(biāo)。 例如，企業(yè)最常談的是明年的銷售額能增長到5000萬，利潤能達(dá)到多

10、少，成本是如何控制的，銷售費用是如何投入的，營銷部門是增加人員，還是通過訓(xùn)練提高人員水平清楚地說，這個目標(biāo)完全是口號性的目標(biāo)，不能具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。 績效目標(biāo)管理和人力資源管理，職務(wù)說明-在績效目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，如何找到懶猴，在目標(biāo)績效評價問題上，猴王是否勤奮，是否帶回食物，或者是兩只猴子組成的對比，想出了幾種評價手段但是有問題。用是否勤奮來評價的話，很難操作。 猿王不可能每天都看到猴子。 它善于在猴子面前表現(xiàn)出自己的猴子被選中，這真的會嚴(yán)重打擊辛勤工作的猴子們的積極性。 在集體內(nèi)互相評價，有很多問題，互相評價的結(jié)果是猴子們互相照顧，誰都有可能不公正地評價誰，互相提出意見，影響團(tuán)結(jié)，達(dá)不到評

11、價的目的。 用帶回去的食物量來評價的話，可能會出現(xiàn)更多的問題。 猴子有分工，不是所有的猴子都去找食物。 兩只猴子成為一組，互相比較評價，同樣會出現(xiàn)問題。 除了小王不知道很多猴子以外，這樣評價的工作量非常多，職種不同的猴子之間怎么比較呢？ 不評價也可以嗎？ 干得好的猴子和不干得好的待遇都一樣，這不是鼓勵后進(jìn)嗎？ 問題是，山里住著猴子群，說明猴王管理著整個猴子群。 猴子群有明確的分工，有的照顧猴子，有的保護(hù)猴子群的領(lǐng)土，有的尋找食物。 國王發(fā)現(xiàn)出去找食物的猴子帶來的食物越來越少。 仔細(xì)一查，發(fā)現(xiàn)有些猴子很懶。 這些猴子不是把每次發(fā)現(xiàn)的食物全部帶回去，而是只帶回一部分。 因為反正有食物的話就可以帶回

12、去。 發(fā)現(xiàn)了不偷懶的猴子，覺得做的少，就偷懶了。 于是國王決定改變這種情況。 到底采取了什么樣的方法呢？ 你犯了難的事嗎？ 你能找到懶惰的猴子來提高性能嗎？ 要談目標(biāo)的表現(xiàn)，必須談條件約束。 績效目標(biāo)管理是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。 然而，實現(xiàn)各項目標(biāo)需要進(jìn)程，需要大量資源和條件。 因此，制定目標(biāo)實施方案，在確認(rèn)目標(biāo)責(zé)任時，預(yù)測分析可能面臨的問題，預(yù)測實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源，列舉實現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。 目標(biāo)停留在中層，不要分解。 “一家公司推進(jìn)業(yè)績目標(biāo)管理，以下是公司某部門用魚骨圖分解戰(zhàn)略目標(biāo)制定各級KPI (關(guān)鍵績效指標(biāo))，稱為量化目標(biāo)管理。 這是表演目標(biāo)管理嗎？ 附件：部門的重要績效指標(biāo)如下表所示。 強(qiáng)調(diào)業(yè)績型目標(biāo)管理、總體目標(biāo)，推進(jìn)目標(biāo)層分解執(zhí)行，偏重目標(biāo)鏈，實施過程按高級指令實現(xiàn)目標(biāo)，個人創(chuàng)造力受工作范圍限制。開發(fā)個人能力型目標(biāo)