1、1,組織行為學(xué),激勵(lì) ：從理論到實(shí)踐,2,一、激勵(lì)攻略總論,激勵(lì)具有 激發(fā)、鼓勵(lì)、 誘導(dǎo)、驅(qū)使 之意,3,我國古代先人就懂得激勵(lì)的原理并充分應(yīng)用在政治、軍事等方面。 我國企業(yè)對激勵(lì)的運(yùn)用和在過去因?yàn)轶w制的限制而較少，在思想上也有許多誤區(qū)。 “如果你不對別人抱以信任，還想取得什么成就，那就奇怪了。”-亞伯拉罕.林肯 日本著名企業(yè)家盛田昭夫說過：“對有功之人，應(yīng)給與獎(jiǎng)金，而不是地位，地位應(yīng)給與那些具有相應(yīng)才華的人。” 競爭的形勢要求我們學(xué)習(xí)領(lǐng)會掌握正確的激勵(lì)觀念和激勵(lì)方法，從經(jīng)營思想到企業(yè)機(jī)制全面解放與變革是一個(gè)當(dāng)務(wù)之急。,4,員工激勵(lì)問卷表(1) l、你認(rèn)為什么事管理者真正的責(zé)任？ A.下達(dá)指令

2、 B.監(jiān)督下屬 C.規(guī)劃與完成任務(wù) D.建立激勵(lì)新團(tuán)隊(duì) 2、在組織中作為管理者，你覺得你的員工需要你的激勵(lì)嗎？ A.要 B.不要 C.有一些 D.不清楚 3、在組織中作為管理者你能對你的員工產(chǎn)生影響和鼓舞他們嗎？ A.是的 B.不能 C.可有可無 D.不知道 4、你了解員工的心愿嗎？是怎么知道的？ A.YN B.觀察 C.交談 D.聽說 5 、你意識到你的員工最大的心愿是什么？ A.提高工資 B.提高學(xué)術(shù)水平 C.有住房 D.晉升職位 E.發(fā)展空間 F.跳槽 G.出國 H.其他 6.你認(rèn)為他們的想法怎樣？ A.合理Y B.不合理 C.自私 D.不好說 E.與他們有類同的想法 7、你認(rèn)為你所工作

3、單位的組織目標(biāo)是什么？ A、完全上級任務(wù) B.賺錢 C.形成組織的人才隊(duì)伍 D.提升本單位在行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)水平 E.其他_ 8、（1）第5題與第7題中各自列出的目標(biāo)是否矛盾、沖突 ？（2）你認(rèn)為兩間存有共同點(diǎn)嗎？ （3）是些什么？ （1）A 、矛盾與否Y /N B、說不清 （2）C 、與有共同點(diǎn)Y /N D、說不清 （3）E、請自由填寫您對該題的看法 9、你認(rèn)為員工的愿望與所里的目標(biāo)可以一試嗎？ A、不可能 B、大部分可以 C、少部分 D、完全可以 兩者的共同點(diǎn)可以找到嗎？哪一些？有有機(jī)地結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)的可能性嗎？,問卷表（l）回答的問題是想了解： 你對組織中的員工、管理者的基本核心問題要害是否

4、知曉。,5,（一）激勵(lì)具有規(guī)律,激勵(lì)具有特殊的規(guī)律，有效地激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，管理者必須了解人們的各種需求和強(qiáng)度，恰如其分地進(jìn)行激勵(lì)。 激勵(lì)要堅(jiān)持效用最大化原則，即對不同的人采取不同的激勵(lì)方式和激勵(lì)頻率。,6,（二）了解人的需要與激勵(lì)原理,人對物質(zhì)和精神的需求是形成激勵(lì)的基本條件。 管理學(xué)是人學(xué)，管理者的任務(wù)就是要活用人才，激發(fā)他們的才干、積極性和創(chuàng)造力，發(fā)生相乘的結(jié)果。 管理者要了解激勵(lì)原理，就必須弄清楚人一般有什么需要，人的需要與行為又是怎樣發(fā)生關(guān)系的。,7,（三）人的需要及需要的產(chǎn)生：,餓了,饑腸難受,覓食動機(jī),尋食,充饑需要,進(jìn)食,滿足,（生理本能）,（生理，吃的本能）,（心理）

5、,（行動）,（行動）,（生理、心理）,此處是一個(gè)具體行為發(fā)生、發(fā)展、終止的基本心理與行為過程。 管理者要實(shí)行有效的管理就要研究人們的需要。,人們的一切活動，都是為了滿足自己的 某種需要，需要是人們行為的出發(fā)點(diǎn)。,8,（四）需要概念：,1. 定義：需要是人的一種主觀的狀態(tài)，是個(gè)體在 生存過程中對既缺乏又渴望得到的一種心理反應(yīng)。 人們需要（人所追求的目標(biāo)）尚未滿足、達(dá)到的一種表現(xiàn)形式。個(gè)體在某種重要而有用或必不可少的事務(wù)匱缺、喪失和被剝奪時(shí)內(nèi)心的一種主觀感受。 缺乏某種東西，并期待獲得滿足-產(chǎn)生欲望。 需要形成的兩個(gè)條件： 缺乏、不足之感；期待，求足之感。,9,從以上例子可以看出：需要與刺激分不開

6、，刺激是多種多樣，但可分為兩大類：,內(nèi)部刺激-人的本能，來自自身機(jī)體內(nèi)部的刺激，通過內(nèi)部感受器官感受到。如：疼痛、饑渴等是人的本能及心理活動的反應(yīng)。-是產(chǎn)生“需要”根據(jù)。 外部刺激-通過外部的感受器官如眼、耳、鼻、舌、等感受到的。是客觀環(huán)境（自然、社會）的各種事物在人的大腦中的反應(yīng)。-是“需要”具體化的條件。,人的本能,客觀環(huán)境,內(nèi)部,外部,刺激,需要,10,1. 產(chǎn)生需要,4. 尋找目標(biāo),3. 產(chǎn)生動機(jī),2. 心理緊張 的狀態(tài),5. 目標(biāo)行動,7. 產(chǎn)生新 的需要,6. 需要滿足,2. 需要的運(yùn)動過程,外來刺激,需要的螺旋上升運(yùn)動過程,11,馬斯洛的需求層次理論,12,4. 美國心理學(xué)家赫茨

7、伯格的雙因素理論,赫茨伯格從大量得到的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)大量使職工感到不滿意的因素與使職工感到滿意的因素是不同的。 他從1844個(gè)案例的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，造成職工非常不滿的主要原因是由于公司政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、地位、安全等方面的因素處理不當(dāng)。這些因素改善了，只能消除職工不滿，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性。 他把此類因素成為“保健因素”，-只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。（見左圖，左邊一列）,13,美國心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論,當(dāng)赫茨伯格從1753個(gè)案例的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，使職工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能得到社會承認(rèn)，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有重大的責(zé)任，在事

8、業(yè)上能得到發(fā)展和成長等。 這類因素的改善能夠激勵(lì)職工的積極性和熱情從而提高一個(gè)人的生產(chǎn)率。 他把這一因素稱為激勵(lì)因素。他認(rèn)為傳統(tǒng)的“滿意-不滿意”的觀點(diǎn)是不正確的。 滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意， 不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。 只有靠激勵(lì)因素來調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性，才能提高生產(chǎn)率。,傳統(tǒng)觀點(diǎn),滿意,不滿意,赫茨伯格的觀點(diǎn),滿意,沒有滿意,沒有不滿意,不滿意,14,赫茨伯格雙因素理論 (理解圖解),不滿意 （保健因素）,沒有不滿意,0,滿意 （激勵(lì)因素）,沒有滿意,正常情緒,逐漸消除“不滿意”,“滿意”逐漸消失,15,西門子公司對通信、電子行業(yè)中銷售、研發(fā)兩個(gè)部門普通員工進(jìn)行了一次問卷調(diào)查，列

9、舉了與工作有關(guān)的因素和描述，讓員工首先對之進(jìn)行評價(jià)，找出員工滿意什么？不滿意什么？,16,員工不滿意什么分析各激勵(lì)因素對員工的作用，建立規(guī)范的激勵(lì)制度，從而激發(fā)員工的積極性，才能保證較高的工作績效。,17,在此基礎(chǔ)上，可以得出如下結(jié)論： 兩部門員工共同看重的因素有： 成長的機(jī)會/ 專業(yè)技能的培訓(xùn)/ 員工在團(tuán)隊(duì)中的重要性/ 個(gè)人能力得到施展的程度/ 工作挑戰(zhàn)性等 銷售人員看重：良好的人際關(guān)系，個(gè)人素質(zhì)的培訓(xùn)，提升的機(jī)會，薪酬分配制度，權(quán)力需要滿足程度。 研發(fā)人員看重：工作興趣，工作成就感，學(xué)習(xí)新的知識，自尊需要滿足程度。,18,二、 掌握激勵(lì)的根本原則,不同的人有不同的需求，同一個(gè)人在不同的時(shí)期

10、有不同的欲望。 故激勵(lì)最根本的原則就是區(qū)分不同的人，不同時(shí)期靈活運(yùn)用各種不同的激勵(lì)手段去滿足人的種種需求。 不加區(qū)別、長期運(yùn)用一種激勵(lì)手段的管理者很難調(diào)動員工的積極性。 真正的管理大師是根據(jù)實(shí)際情況的變化運(yùn)用多種激勵(lì)手段。,19,員工激勵(lì)問卷表(2) 10、（1）你認(rèn)為你了解你的員工的個(gè)性并能說出他們各自的特點(diǎn)嗎？ A、Y /N B、說不清 C、欣賞與否 Y / N a. 姓名_ 主要個(gè)性特點(diǎn)_ b. 姓名_ 主要個(gè)性特點(diǎn)_ c. 姓名_主要個(gè)性特點(diǎn)_ d. 姓名_主要個(gè)性特點(diǎn)_ （2）您欣賞他們嗎？是哪幾位？你表達(dá)出了你對他（她）的欣賞嗎？ D、y / N E、說不出口 F、不知怎么說 G、

11、從未想過 11、你知道你的員工，尤其是年輕員工，在你的領(lǐng)導(dǎo)和管理之下，他們對工作氛圍感到滿意、快樂嗎？為什么？ Y / N 理由_ _ 12、你經(jīng)常以何種方式表達(dá)你對員工的欣賞？（其他請?jiān)斕睿?A、公平表揚(yáng) B、私下贊揚(yáng) C、會心一笑 D、輕拍其肩膀 E、會心地一笑 F、適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì) G、一起喝一杯 H、向上級反映 I、其他_ 13、你還記得當(dāng)你表示對員工的欣賞后，被表揚(yáng)者的反應(yīng)嗎？ A、高興 B、受到鼓舞 C、無所謂 D、反感 你覺得這種贊賞的激勵(lì)作用能持續(xù)多久？ A、沒有多久 B、較長時(shí)間 C、很快就消失了 D、不知道 為什么？_ _ 14、（l）你是否意識到將員工的“動機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃А狈矫?，?/p>

12、會對他們產(chǎn)生直接影響，不僅能提高他們的工作動力，還會提高他們的工作效率及工作態(tài)度？ A、是的 B、不會 c、有限 D、不清楚 （2）你理解“動機(jī)與績效”之間的關(guān)聯(lián)嗎？ Y / N （3）你告訴過你的員工你對他們明確的期望，-對他們有新的高要求，讓他們突破自身的舊模式與局限性，激發(fā)他們的動力？ Y / N 通過以上的問答，使您了解：“對員工的欣賞、肯定是對人的最直接、有效 而又不必花很多錢的激勵(lì)方法?！?作為管理者，要幫助員工形成正確的內(nèi)在動機(jī)，自己必須首先具有正確的激勵(lì)觀念和一些方法。,20,1. 不同人性假設(shè)、不同理論指導(dǎo)下的激勵(lì)方法,作為受雇人的激勵(lì)對象與方法 作為經(jīng)濟(jì)人的激勵(lì)對象與方法

13、作為社會人的激勵(lì)對象與方法 作為自我實(shí)現(xiàn)人的激勵(lì)對象與方法,21,什么是自我實(shí)現(xiàn)人？,一般人都是勤奮的； 人們是能夠自我管理、自我控制的，外來控制、懲罰的不是鞭策人們?yōu)榻M織目標(biāo)的工作的唯一方法； 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)并不矛盾，在適當(dāng)條件下，人們會將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來； 人們認(rèn)主動承擔(dān)責(zé)任，力求有所成就，富有抱負(fù)； 大多數(shù)人都具有充盈材質(zhì)與創(chuàng)造性，人的潛能是得到了部分的發(fā)揮。,22,聯(lián)想集團(tuán)老總柳傳志的激勵(lì)方法,第一代聯(lián)想人： 100%中國科學(xué)院計(jì)算所過來的科研人員。年齡40歲至50歲之間； 特點(diǎn)：事業(yè)要求極高、進(jìn)取心很強(qiáng)、集體榮譽(yù)感很強(qiáng)、富于學(xué)識，物質(zhì)要求不高。 辦公司目的：一半為國分憂

14、、一半為證明自己擁有的知識能夠變成財(cái)富。 聯(lián)想集團(tuán)激勵(lì)策略： 創(chuàng)業(yè)初期主要以事業(yè)目標(biāo)以集體主義精神培養(yǎng)為主，以物質(zhì)分配為輔。 初期的聯(lián)想給員工最多和最大的激勵(lì)是事業(yè)、理想和目標(biāo)，是一種精神激勵(lì)，而物質(zhì)激勵(lì)微乎其微。,23,新一代聯(lián)想員工： 特點(diǎn)：與老一代聯(lián)想人在價(jià)值觀方面存在差距。榮譽(yù)感方面也承認(rèn)集體主義，但更多的是突出個(gè)人的價(jià)值。在物質(zhì)方面，他們的要求比老一代聯(lián)想人高出許多。 聯(lián)想激勵(lì)新機(jī)制： 大幅度地提高員工薪水、提高員工的福利; 在管理體制上實(shí)現(xiàn)重大的變革: 由中央集權(quán)式的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式向集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合“艦隊(duì)模式”轉(zhuǎn)變。前者強(qiáng)調(diào)集體主義精神，后者強(qiáng)調(diào)集體主義的同時(shí)提高對部門和個(gè)人

15、的尊重。 激勵(lì)效果： 新來的年輕人感到自身的價(jià)值和作用，受到很大的鼓舞。激勵(lì)手段的創(chuàng)新使聯(lián)想集團(tuán)充滿活力、生機(jī)盎然。,24,三、人的動機(jī),人的行為是人的思想、情緒、感情、能力和行為動機(jī)等因素的綜合反映。 我們研究人的動機(jī)的目的，就是為了解答人類行動發(fā)生、發(fā)展和預(yù)測與控制的問題。 （一）行為產(chǎn)生的動機(jī)與模式 動機(jī)的概念： 心理學(xué)等對動機(jī)的概念：引起動作、行為的直接原因。它是一個(gè)全部的心理過程。 動機(jī)是需要與行為之間的重要中介。 此種由動機(jī)引發(fā)的、維持與導(dǎo)向的行為， 稱為動機(jī)性行為。受內(nèi)外因素交互影響。,25,2. 動機(jī)的來源,內(nèi)在條件（需要）：個(gè)人缺乏某種東西的狀態(tài) -失去平衡、緊張?jiān)黾?不舒服

16、。 外在條件（刺激）：個(gè)人身外刺激因素存在。 動機(jī)行為會因時(shí)、因地、因情況、因人而產(chǎn)生不同的結(jié)果。 P=f(PE) -行為是個(gè)體與環(huán)境交互作用的結(jié)果。,26,3. 需要、動機(jī)、目標(biāo)與行為關(guān)系,刺激 （原因）,需要,動機(jī),行為,目標(biāo),27,4. 對動機(jī)具有決定性影響作用的因素三種：,嗜好與興趣：在同時(shí)有幾個(gè)目標(biāo)時(shí)，或同樣可以滿足某種個(gè)人需求時(shí)，則以興趣嗜好為選擇目標(biāo)。如逛街、看電影、讀小說、聽音樂都可滿足休閑目的時(shí)，你選哪種？ 價(jià)值觀：價(jià)值觀與興趣有關(guān)，其終極點(diǎn)就是理想。與生活方式、生活目標(biāo)有關(guān)，價(jià)值觀涉及到更廣泛、更長期的行動。 抱負(fù)水準(zhǔn)：一種現(xiàn)象將自己的工作做到某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的心理需求。,努力

17、,達(dá)到,超過-成功感,未達(dá)-失敗感,規(guī)定（預(yù)計(jì))成就目標(biāo),28,（二）行為動機(jī)的測量方法：,行為動機(jī)無法直接測量，只能從外在的表現(xiàn)行為去推斷分析。 觀察法 自陳法 投射法等,29,史玉柱“還錢”,史玉柱：昔日全國十大改革風(fēng)云人物，原珠海巨人集團(tuán)總裁。 巨人1997年轟然倒下，史玉柱1998年初黯然悄別珠海。 巨人集團(tuán)成為一個(gè)頗多爭議的泡沫，也留下了一個(gè)爛攤子，最著名的是沒有完工的巨人大廈。 史玉柱淡出人們的視野。 2001年2月，珠海一家神秘公司開始收購“爛尾工程”巨人大廈樓花。其實(shí)就是向當(dāng)年深陷“巨人大廈”的投資者還錢。一時(shí)成為焦點(diǎn)新聞，媒體記者開始追尋背后人物。 沉寂多年的史玉柱浮出水面。

18、有人說：史玉柱的還錢、復(fù)出，無疑是一個(gè)精心“策劃”。 腦白金的廣告鋪天蓋地。腦白金的背后依然是史玉柱。 史玉柱從OEM貼牌生產(chǎn)“腦白金”，到收購無錫一家藥廠自己做產(chǎn)品；從選擇江蘇省的一個(gè)縣級市江陰開拓市場，到進(jìn)軍無錫、蘇州、南京等市場，進(jìn)而開拓全國市場；從具體的市場促銷，到中央電視臺姜昆、大山廣告的品牌拉動。 腦白金又創(chuàng)造了保健品市場的一個(gè)成功案例。 史玉柱的復(fù)出以還錢作為切入點(diǎn)，挾道義閃亮登場，贏得滿堂喝彩。 在中央電視臺出鏡時(shí)，IT名人張樹新曾經(jīng)對史玉柱說，你其實(shí)是不用還錢的，從法律角度上說確實(shí)是如此：股份有限公司或責(zé)任有限公司是不必承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的無限責(zé)任的。 史玉柱說：“作為一個(gè)民營科技

19、企業(yè)家，要有一種社會責(zé)任感，是我的錯(cuò)就要敢于承擔(dān)，再說欠的是老百姓個(gè)人的錢呀！另外，我忘不了在最困難之時(shí)，浙江大學(xué)幾位大學(xué)生寫的信，他們希望我這個(gè)校友不要讓創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生失望！正是這些鼓勵(lì)，我今天才會有錢還，才能再站起來！” 2002年底，史玉柱又完全出讓“腦白金”品牌，又一次讓人出乎意外。 分析提示： 1史玉柱的行為值不值得稱道？為什么？一個(gè)人應(yīng)當(dāng)如何理解有限責(zé)任與社會責(zé)任兩 者之間的關(guān)系。 2 從史玉柱一次又一次地制造新聞焦點(diǎn)，分析他的動機(jī)與行為。,30,晉升副總經(jīng)理,增加一級工資,跳槽到好公司,社會認(rèn)可,收入豐厚,自尊心得到滿足,社會地位高,經(jīng)濟(jì)富有,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板,獲得MBA文

20、憑 或留學(xué),完成百萬元營業(yè)額,一階結(jié)果（最初結(jié)果）,二階結(jié)果（最終結(jié)果）,1,2,3,1a,1b,2a,2b,2c,3a,3b,3c,3d,?,期望： 我應(yīng)干哪一件呢？ 那一件最能夠滿足我心中的要求？,期望理論舉例,31,（三）弗魯姆的效價(jià)、期望理論 (圖解),激發(fā)力量（F） F=效價(jià) x 期望,期望,結(jié)果1,工具性,結(jié)果2,結(jié)果1a,結(jié)果1b,結(jié)果2a,結(jié)果2b,結(jié)果2c,一階結(jié)果 （最初結(jié)果）,二階結(jié)果 (最終結(jié)果),32,1、期望理論：,與期望理論三個(gè)相關(guān)的概念： 效價(jià)： 效價(jià)是指個(gè)人對某種結(jié)果效用價(jià)值的判斷，（即人們對某種目標(biāo)的、某種結(jié)果能否滿足個(gè)人需要的價(jià)值判斷。）或者說是某種結(jié)果對

21、個(gè)人的吸引力。 很重要 效價(jià) 0 目標(biāo)結(jié)果 無意義 效價(jià) =0 不 利 效價(jià) 0 工具性： 工具性是個(gè)人所預(yù)期的結(jié)果。它有兩個(gè)層次： 一階結(jié)果-為了達(dá)到二階結(jié)果必須達(dá)到的最初結(jié)果。 二階結(jié)果-是個(gè)人在某一行動中希望達(dá)到的最終結(jié)果。,33,期望,期望是使一個(gè)人對自己通過努力達(dá)到某種結(jié)果可能性大小的主觀估計(jì)。 期望與工具性的區(qū)別在于前者是對努力與一階結(jié)果關(guān)系的估計(jì)，而后者是對一階結(jié)果與二階結(jié)果之間關(guān)系的認(rèn)識。 期望是一種主觀概率，它的數(shù)值在01之間。主觀的概率是指個(gè)人絕對肯定某種行為將不會得到結(jié)果，主觀的1概率則肯定這一行動一定會得到結(jié)果，而其它的概率水平則介于兩者之間。 概率越接近1，則對人的激

22、勵(lì)水平也越高。,34,（一）激勵(lì)效果的影響因素,影響因素: 個(gè)體因素:生理系統(tǒng)影響、個(gè)人情緒的反應(yīng)直接影響、人的知識、態(tài)度、信仰等個(gè) 性傾向的影響，也受到各人的社會地位、別人對他的期望等到社會因素影響。 環(huán)境因素 2.績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系： 人總是期望在達(dá)到預(yù)期的績效后能夠得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)包括獎(jiǎng)金、提升、表揚(yáng)，也包括提高個(gè)人威信、得到同事信任、看到自己的工作成效。如果說組織只是要求人們做出貢獻(xiàn)而沒有行之有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行強(qiáng)化、兌現(xiàn)，時(shí)間一長，人們被激發(fā)的內(nèi)部力量就會逐漸消退。 3.獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要關(guān)系： 人們希望獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足個(gè)人需要，如生理需要、尊重需要、成長和發(fā)展的需要等。由于人們在年

23、齡、性別、資歷、社會地位、經(jīng)濟(jì)條件等方面存在著差異，需要也有明顯的個(gè)別差異，因此，對同一種獎(jiǎng)勵(lì)，不同的人就體驗(yàn)到不同的效價(jià)，它所具有的吸引力也不同。因此要根據(jù)人的需要，采取多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，才能最大限度地挖掘人的潛力，提高工作效率。,35,4. 獎(jiǎng)勵(lì)方法：,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：用以滿足“生理上的需要”。 精神獎(jiǎng)勵(lì)：用以滿足“心理上的需要”。 精神獎(jiǎng)勵(lì)+物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：同時(shí)滿足“生理上和 心理上的需要”。,36,（五）激勵(lì)的手段和效果分析,1. 激勵(lì)效果的分析： 激勵(lì)因素決定了能力發(fā)揮的程度激勵(lì)效果的好壞。 及效果的大小，與激發(fā)力量有密切關(guān)系： 激發(fā)力量 = 目標(biāo)價(jià)值 期望概率 期望值模式 說明積極性的被調(diào)動程度

24、與各種目標(biāo)價(jià)值和期望概率有關(guān)。 目標(biāo)價(jià)值：某人的需要強(qiáng)度和程度，它的確定 與一個(gè)人的思想境界有關(guān)內(nèi)因 與個(gè)人當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境、地點(diǎn)、時(shí)間等條件有關(guān)外因 期望概率：指達(dá)到某一目標(biāo)的可能性（可行性） 一般對期望概率的確定由是由個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來作判斷的。 實(shí)際結(jié)果與期望值的比較： 高興、信心大增 SH/Q1 高興 實(shí)際(結(jié)果)值 = 期望值 預(yù)料之中，平平 SH/Q=1 正常 產(chǎn)生挫折感、激發(fā)力量失去作用，失望 不高興 S H /Q1,(SH),(Q),37,2. 分析職工工作情緒：激發(fā)的滿意因素、消除不滿因素,38,一時(shí)解決不了的需要,教育 引導(dǎo),不 正 當(dāng) 的 需 要,不 現(xiàn) 實(shí) 的 需 要,人們的總

25、需要,合理的需要,創(chuàng)造條件逐步解決， 并做好解釋工作的,當(dāng)前能解決的需要,靠 自 己 努 力 解 決 的 需 要,靠 員 工 幫 助 解 決 的 需 要,靠 組 織 幫 助 解 決 的 需 要,予以 支持,采取具 體措施,不合理的需要,3. 組織中人們 總需要的綜合分析,39,四、工作滿意感,管理人員和職工工作滿意感的高低是衡量企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是否成功的重要標(biāo)志。 工作滿意感是一種主觀上的心理感受或意識狀態(tài)。它實(shí)質(zhì)上是一種態(tài)度。 （一）態(tài)度的內(nèi)涵 態(tài)度也是一種主觀感受與意識狀態(tài)，很具體，帶有評價(jià)性與感情傾向性。 態(tài)度不是天生的，是從后天的實(shí)踐中體會、積累和養(yǎng)成。 態(tài)度能指導(dǎo)行為，但卻不能決定行為。

26、因?yàn)樾袨榈陌l(fā)生還要受到其他環(huán)境因素、條件、社會規(guī)范等的制約。所以態(tài)度往往與實(shí)際行為之間存在差距。,40,（二）工作滿意感與工作績效關(guān)系,滿意感高而工作績效低（氣象升平、心寬體胖、過去積極、擁有成就、現(xiàn)不進(jìn)取。）； 滿意感雖低，績效卻較高（牢騷滿腹、欲另覓高枝、為工資、晉升、福利等活仍干得歡。這是一種需要滿足前的不滿意狀態(tài)，為時(shí)不能過長，不能過分超出人們的忍受的限度）。 滿意感低，績效也低（員工的與領(lǐng)導(dǎo)之間相互不滿意，需要整頓、改善和改變領(lǐng)導(dǎo)方法）。 工作滿意感和工作績效都高（理想狀態(tài)，在生產(chǎn)任務(wù)勝利完成的同時(shí)不斷滿足職工個(gè)人多樣而不斷變化著需要。）。,41,(三)、滿足職工需要,滿足需要的目的

27、原則： 滿足職工需要的途徑： 職務(wù)以外的需要的滿足（間接滿足）：這種滿族不是工作本身獲得的，而是工作以后獲得到。例如：福利、獎(jiǎng)勵(lì)、醫(yī)療、保險(xiǎn)等。 職務(wù)之內(nèi)需要的滿足（直接滿足）：進(jìn)行工作的同時(shí)，就能得到某種滿足。這種滿足主要是指工作環(huán)境本身。如：環(huán)境清潔、美麗、舒適等。 滿足職工需要的方法： 調(diào)查研究入手 在調(diào)查基礎(chǔ)上，綜合分析：,42,4. 在綜合分析的基礎(chǔ)上，逐步、科學(xué)合理地去解決。,越是在困難的時(shí)候，越是力所能及地幫助解決“需要”。 在處理這些問題是要注意處理好個(gè)人、集體、國家三者間的關(guān)系。,43,五、 強(qiáng)化理論,(一) 強(qiáng)化的概念： 強(qiáng)化是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結(jié)果會隨以后這種行

28、為發(fā)生的可能性增大。或者說，通過外力來干預(yù)某種刺激與行為的聯(lián)系。 沒有強(qiáng)化不可能有正確的行為。它與激勵(lì)一樣，具有同等的意義。 (二) 正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化： 正強(qiáng)化對某種行為給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，使該行為鞏固保持-積極的強(qiáng)化； 負(fù)強(qiáng)化對某種行為給予否定和懲罰，使該行為減弱、消退消極的強(qiáng)化。,44,(三) 強(qiáng)化的方法：,1. 方法 設(shè)施鼓舞人心的目標(biāo)：設(shè)立近、中、預(yù)期目標(biāo) 采用漸進(jìn)法：根據(jù)人們認(rèn)識的規(guī)律，把一個(gè)復(fù)雜的行為過程分解成許多小的階段，逐步加以完成。 信息及時(shí)反饋：使職工及時(shí)知道自己行為活動的結(jié)果如何，可以找出原因、采取措施及時(shí)修正、改進(jìn)行為。 個(gè)人需要的滿足：承認(rèn)需要、滿足需要，保持旺盛士氣、激發(fā)

29、動機(jī)、強(qiáng)化行為。關(guān)鍵是要了解不同的人的不同需要什么。,45,2. 強(qiáng)化的時(shí)間表： 強(qiáng)化的時(shí)間表是指在何時(shí)給個(gè)體施以強(qiáng)化。,連續(xù)強(qiáng)化：每一次行為后馬上給與強(qiáng)化； 間隔強(qiáng)化：不是每一次行動后，而是行為間隔發(fā)生后與強(qiáng)化； 固定比例強(qiáng)化：每規(guī)定的幾次行為后給于一次強(qiáng)化； 變化比例強(qiáng)化：每若干次行為后給于一次強(qiáng)化，行為次數(shù)不等； 固定時(shí)間間隔強(qiáng)化：每隔一段時(shí)間一次強(qiáng)化，如每兩個(gè)月發(fā)一次獎(jiǎng)金（美國給工人發(fā)周薪就是這一目的。） 變化間隔時(shí)間強(qiáng)化：每個(gè)若干時(shí)間的與一次強(qiáng)化。 強(qiáng)化時(shí)間表要根據(jù)強(qiáng)化效果，因人而異的靈活應(yīng)用。,46,3. 強(qiáng)化在企業(yè)管理中的作用,企業(yè)中的獎(jiǎng)懲制度，就是強(qiáng)化原理的具體應(yīng)用。 強(qiáng)化學(xué)說

30、的一個(gè)重要原則，就是凡是直接、間接生產(chǎn)作出貢獻(xiàn)和成績?nèi)撕褪?，必須給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。 -正強(qiáng)化，否則就等于這樣的行為沒有價(jià)值，得不到社會的承認(rèn)，即得不到強(qiáng)化，因而積極性就會消退，積的行為就將無法進(jìn)行下去。（例如對社會上見義勇為行為應(yīng)如何保護(hù)與支持；） 對于懲罰負(fù)強(qiáng)化，對消極、反面的行為予以打擊與制止。但要少用，且告知應(yīng)如何去做。,47,公平理論（社會比較理論）,公平理論是美國亞當(dāng)斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來的。它又稱為“社會比較理論”側(cè)重于研究報(bào)酬對人們工作積極性的影響。 被激者的公平心理公式 公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量

31、，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。,48,橫向比較,員工將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育、努力極耗費(fèi)在職務(wù)上的時(shí)間等）的比值與組織內(nèi)其他人所社會比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平，如下式所示： Op/Ip =Oc/Ic O/I -公平指數(shù) 其中： Op-自己對所獲報(bào)酬的感覺。 Ip -自覺對他人所獲報(bào)酬的感覺。 Oc -自己對個(gè)人所做投入的感覺。 Ic -自己對他人所作投入的感覺。,49,公平本身是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題：,它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。上面公式中無論是自己的

32、和他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺，而一般人總是對自己的投入估計(jì)過高，對別人的投入估計(jì)過低。 它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。例如有人認(rèn)為助學(xué)金應(yīng)該改為獎(jiǎng)學(xué)金才合理，有人認(rèn)為因平均分配才公平，有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。 它與績效的評定有關(guān)。我們主張按績效付報(bào)酬，并且個(gè)人之間應(yīng)當(dāng)相對均衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于合適的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實(shí)際工作中往往難于

33、做到，有時(shí)不得不采用其它方法。 它與評定人有關(guān)?？冃в姓l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于統(tǒng)一組織內(nèi)往往不是有同一個(gè)人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一，回避矛盾，姑息遷就，抱有成見等現(xiàn)象。,50,五、個(gè)人激勵(lì),尊重式激勵(lì): 尊重關(guān)心員工 關(guān)愛式激勵(lì): 加薪與獎(jiǎng)勵(lì) 贊美式激勵(lì): 批評式激勵(lì) 請大家自己討論激勵(lì)的實(shí)例， 或提出還有何種激勵(lì)方式 （后面請看小電影）,51,正在歐美熱銷的時(shí)尚先鋒消費(fèi) -海爾客廳酒柜,52,53,海爾美國經(jīng)銷商邁克爾.賈邁爾的故事,邁克爾.賈邁爾先生是海爾美國銷售公司的經(jīng)銷商。 合作初期他很不習(xí)慣海爾公司的工作高節(jié)奏、高要求，對海爾老

34、總張瑞敏提出異議。張總的回應(yīng)是：“當(dāng)你提出你的高工資要求時(shí)，我不是也一口答應(yīng)的嗎？” 沉思了一會，邁克爾半自語道：“這輩子我還沒有成功過，也許就是壓力不大，可現(xiàn)在我遇到壓力了?！?下面故事說的是邁克到中國海爾總部匯報(bào)工作,54,六、團(tuán)隊(duì)激勵(lì),競爭式激勵(lì): 工作豐富化 寬容式激勵(lì): 實(shí)惠式激勵(lì): 福利與服務(wù) 股權(quán)式激勵(lì): 繼續(xù)請大家自己討論， 提出還有何種激勵(lì)方式,55,目標(biāo)管理,什么是目標(biāo)管理？ 目標(biāo)管理 (Management By Objectives, MBO) 這是把組織的整體目標(biāo)分解為各組織單元的和個(gè)人的具體目標(biāo)，通過設(shè)計(jì)一套程序，使目標(biāo)可操作化，并沿著組織結(jié)構(gòu)把目標(biāo)分解為組織中一系

35、列的不同層次的具體目標(biāo)（也就是分布的、部門的、個(gè)人的目標(biāo)）。 由于基層的員工參與了他們自己目標(biāo)的設(shè)定，目標(biāo)管理也就形成了自下而上、自上而下的過程，把一個(gè)層次的目標(biāo)和下一個(gè)層次的目標(biāo)連接起來，形成目標(biāo)層次。 對員工個(gè)人來說，目標(biāo)管理提供了個(gè)人具體的可執(zhí)行的目標(biāo)，這樣每個(gè)員工對于目標(biāo)單位的目標(biāo)完成都有一個(gè)具體而又可確認(rèn)的貢獻(xiàn)。如果每一個(gè)員工都達(dá)到了個(gè)人的目標(biāo)，單位的目標(biāo)也就達(dá)到，從而整個(gè)組織的目標(biāo)也得到實(shí)現(xiàn)。,56,目標(biāo)的分解過程(圖解),組織整體目標(biāo),分部目標(biāo),部門目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),57,目標(biāo)管理計(jì)劃有四個(gè)具體的部分：,目標(biāo)細(xì)分： 目標(biāo)管理的重點(diǎn)在于把組織的整體目標(biāo)分解為各組織單元的和個(gè)人的具體目

36、標(biāo)。目標(biāo)管理的目標(biāo)是可操作化的，并延著組織結(jié)構(gòu)把組織目標(biāo)分解為一系列的不同層次具體目標(biāo)（也就是分部的、部門的、個(gè)人的目標(biāo)）。 參與決策： 在目標(biāo)分解過程中，由于基層的員工參與了它們自己目標(biāo)的設(shè)定，目標(biāo)管理也就形成了自下而上、自上而下的過程。把一個(gè)層次目標(biāo)和下一個(gè)層次的目標(biāo)連接起來，形成目標(biāo)層次。對于員工個(gè)人來說，目標(biāo)管理提供了個(gè)人具體的可執(zhí)行目標(biāo)，這樣每個(gè)員工對于單位目標(biāo)完成都有一個(gè)具體而又可確認(rèn)的貢獻(xiàn)。如果每一位員工都達(dá)到了自己個(gè)人的目標(biāo)，則單位的目標(biāo)也就達(dá)到了，從而整個(gè)組織的目標(biāo)也得到實(shí)現(xiàn)。,58,明確時(shí)間界限：目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)對期望現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)描述清楚。,例如： 目標(biāo)特定的完成期限如三個(gè)月、六個(gè)月或一年。 部門成本降低7%； 改善服務(wù)以確保所有電話訂單在二十四小時(shí)之內(nèi)得到處理； 提高質(zhì)量，保證銷售退貨率低于1%等等；這樣的目標(biāo)敘述的則是具體的。 防止提出“希望消減成本”、“改善服務(wù)”和“提高質(zhì)量”這種空洞而含糊的目標(biāo)口號。,59,執(zhí)行反饋,目標(biāo)管理對通往目標(biāo)過程中獲得的進(jìn)展提供連續(xù)反饋，以使每個(gè)人都能夠控制和糾正他們的行動。 組織的最高管理層和基層都要進(jìn)行不斷的反饋和