1、,如何做一名出色的主管,組織好自己,角色認(rèn)知,時(shí) 間 管 理,自我認(rèn)知,組織好部屬,目標(biāo)管理,績效,團(tuán)隊(duì),在職輔導(dǎo),授權(quán),年終績效評估,激勵(lì),溝通,員工 職業(yè) 規(guī)劃,建立有 效的工 作網(wǎng)絡(luò),主管扮演的三大角色 (一),信息溝通角色,及時(shí)將上級指令傳達(dá)到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?dòng). 迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以 供上級決策用. 橫向部門之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).,主管扮演的三大角色 (二),人際關(guān)系角色 在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé). 在同級面前,協(xié)作者的角色. 在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項(xiàng)指責(zé).

2、,主管扮演的三大角色 (三),決策者角色 將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題. 幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題. 要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),作為制定規(guī)劃的依據(jù).,主管的三大能力,1、專業(yè)能力:解決問題,實(shí)現(xiàn)最終 結(jié)果的保障 2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障 3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障,績 效 管 理 流 程 圖,公司文化 理念,戰(zhàn)略 規(guī)劃,年度 目標(biāo),部門 目標(biāo),個(gè)人 目標(biāo),個(gè)人理 解承諾,完成 任務(wù),發(fā)展 系統(tǒng),明年目標(biāo) 工作目標(biāo) 個(gè)人發(fā)展 目標(biāo),獎(jiǎng)勵(lì) 系統(tǒng),年度評估 評估面談,薪 酬,職務(wù) 評估,職務(wù)分 析說明 書,政 程 規(guī) 策 序 章,計(jì)劃

3、 計(jì)劃,目標(biāo) ： 什么 何時(shí) 何地 計(jì)劃 ： 如何 何人,輸出（職責(zé)） 輸入 轉(zhuǎn)換 關(guān)聯(lián),法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能,1、計(jì)劃確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序 2、組織建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo) 3、指導(dǎo)通過對部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo) 4、協(xié)調(diào)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo) 5、控制通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制。,主管工作現(xiàn)狀調(diào)查,喜歡抓業(yè)務(wù)工作 責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù) 事無巨細(xì)，不善于授權(quán) 雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制 不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃 救火現(xiàn)象普遍 未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì) 認(rèn)為對人的管理是人事部門的事 不善于招聘

4、、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作,工 作 風(fēng) 格 測 定,管理者的角色轉(zhuǎn)換,1. 專才 通才 2. 依靠努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)， 利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 3. 善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工 作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。 4. 對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) 對管理職業(yè)有認(rèn)同感。,主管的工作風(fēng)格,工作風(fēng)格的測定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工 作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效. 盧因的行為模式: B=f(PE) P個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力 E環(huán)境變量 人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi) 不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，

5、會(huì)產(chǎn)生不同的工作行 為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行 為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是 不同的。,主管的四種工作風(fēng)格,工作風(fēng)格與自我管理,、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人 的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。 2、認(rèn)識(shí)本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。 創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人 放到合適崗位。 4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù) 同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu),時(shí) 間 管 理,第一代時(shí)間管理備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間 安排

6、。 第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。 第三代時(shí)間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出 優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。 第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。,第四代時(shí)間管理,注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率 （一二象限） 超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限） 以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一） 系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理,案 例 分 析,第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。 第二步 根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1

7、、4為急迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急,四象限工作性質(zhì)分析,案例分析,第三步 對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀 重要 共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì)策略1.5H 與華金公司討論定價(jià)3H 商討索賠案處理1H 中實(shí)公司的合作意向書2H 天際公司的貨未到問題? 上級要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績報(bào)表2H 周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H 不急 急 閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn) 打電話給12客戶30分鐘 結(jié)果報(bào)告 聆聽電話留言10分鐘 完成文件歸檔1H 不重要,案 例 分 析,第四步 問題與措施 第一象限: 抓緊做;返回第二象限 第二象限: 重點(diǎn)做;按計(jì)劃有

8、步驟做;為明天準(zhǔn)備 第三象限: 不花時(shí)間;少花時(shí)間;授權(quán)部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二 象限 第五步 時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值 將各項(xiàng)限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。,15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素,控制 1、電話打擾 2、不速之客、順便來訪 3、信息資料不全 4、缺乏自我約束 5、不善于拒絕,計(jì)劃 1、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算 2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理 3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃 4、擱置為完成的任務(wù),信息傳遞 1、頻繁的會(huì)議 2、信息不足、或不清、或過多,決策 優(yōu)柔寡斷或拖延 組織 1、混淆職責(zé)與職權(quán) 2、辦公桌雜亂無章 指

9、揮 無效的授權(quán) 人力 0,怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）,方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃 將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策 嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過程 明確計(jì)劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人 檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表 預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。,怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）,方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題 及時(shí)處理，不要拖延 及時(shí)總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理,案 例 分 析,第六步 系統(tǒng)思維 面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強(qiáng)突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價(jià)值創(chuàng)造的大事,上

10、下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致,上 中 下,時(shí)間管理理論使用范圍,第一代時(shí)間管理: 備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件 無助 第二代時(shí)間管理: 計(jì)劃效率手冊,但與工作價(jià)值脫節(jié) 第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)， 價(jià) 值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必 須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。 第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。 靠遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織,案 例 分 析,第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處

11、理對策,每 日 工 作 時(shí) 間 記 錄 日期,時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法 （一）,1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性 2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第四代時(shí)間管理，4象限管理法 管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施 3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間,時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法（二）,4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng) 5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率 6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間 7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí) 間

12、8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高 時(shí)間利用效率,組 織 好 部 屬,工作 關(guān)鍵 具體 工作 行動(dòng) 目標(biāo) 年終獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 職責(zé)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)計(jì)劃控制評估發(fā)展系統(tǒng) 職務(wù) 主要 目標(biāo) SMART 目標(biāo) HRM 分析 目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 要求 任務(wù)書 考評系統(tǒng) 職務(wù) 時(shí)間管理 績效管理 考評目標(biāo) 說明 分主次 績效伙伴 考評項(xiàng)目 抓緩急 在職輔導(dǎo) 考評技術(shù) 考評程序 援權(quán) 人的管理 團(tuán)隊(duì)管理,目 標(biāo) 管 理,目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程。,目 標(biāo)

13、 管 理 的 作 用,借助目標(biāo)說明公司的期望及要求 通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任 目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù) 通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系 有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ) 目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期 利益之間的平衡,目 標(biāo) 的 內(nèi) 容,目標(biāo)的內(nèi)容 共同價(jià)值 態(tài)度承諾 各負(fù)其責(zé) 注重績效 不斷發(fā)展,企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題,目標(biāo)難以確定 標(biāo)準(zhǔn)難以量化 目標(biāo)難以長期化 目標(biāo)難以靈活變動(dòng) 主管的影響度 目標(biāo)制定參與性較差 不同層次對目標(biāo)的理解差異 目標(biāo)監(jiān)控失去平衡,目標(biāo)管理的特點(diǎn)一,一、MBO注重系統(tǒng)方法 1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。 2、目標(biāo)行動(dòng)結(jié)

14、果新的目標(biāo)。 二、 MBO強(qiáng)調(diào)員工參與 鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)： 1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。 2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。,目標(biāo)管理的特點(diǎn)二,三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。 2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。 四、 MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果 1、對管理者考核的時(shí)期結(jié)果（成果），而不是“活動(dòng)”本 身。 2、 MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查反饋 來達(dá)到這一點(diǎn)。 3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。,目標(biāo)管理的特點(diǎn)三,五、 MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 1、管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他： 你對他的期望和要求。 2、 MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目

15、標(biāo)的結(jié)合。,工 作 目 標(biāo) 的 類 型,一、達(dá)成型工作目標(biāo) 重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。 二、解決問題型工作目標(biāo) 重點(diǎn)是找出問題的真正原因WHY WHY WHY。 三、例行型工作目標(biāo) 重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)管理例行型工作的重點(diǎn),目標(biāo)的SMART要素,Specific（明確的） Measurable（可測量的） Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的） Realistic（務(wù)實(shí)的） Time-related（有時(shí)間表的）,目標(biāo)SMART練習(xí),2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度 希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力 質(zhì)量不合格率，必須降低到1 2000年銷售成本不得超過50萬元

16、你必須在半年內(nèi)減肥20磅,目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征,基于工作而非人 可以達(dá)到 為人所知 經(jīng)過同意確定 具體且可測量 有時(shí)間限制 付諸文字 標(biāo)準(zhǔn)可變,目標(biāo)制訂的步驟,公司總體目標(biāo) 本單位的目標(biāo) 階段目標(biāo) 人員目標(biāo) 目標(biāo)修正,如何實(shí)施目標(biāo)管理（ MBO）,實(shí)施MBO使一個(gè)從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟： （1）工作責(zé)任 （2）關(guān)鍵結(jié)果 （3）具體標(biāo)準(zhǔn) （4）工作目標(biāo) （5）行動(dòng)計(jì)劃 （6）目標(biāo)控制,制定計(jì)劃工具一,一、決策樹形圖 樹形圖實(shí)在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。 一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解

17、，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。 運(yùn)用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動(dòng)措施為止。 案例：3D公司下達(dá)上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺(tái)產(chǎn)品的任務(wù)。,上海分公司2000年銷售目標(biāo),銷售量1萬臺(tái),A區(qū)2500臺(tái),缺口2500臺(tái),D區(qū)1500臺(tái),C區(qū)2500臺(tái),B區(qū)3000臺(tái),甲客戶,乙客戶,丁客戶,缺口,丙客戶,新增客戶10家,加強(qiáng)廣告,通路強(qiáng)化,產(chǎn)品系列完善,訓(xùn)練銷售人員,廣告活動(dòng),信函,報(bào)紙廣告,電視廣告,第1

18、次分解,第2次分解,1月12月,何電視臺(tái),何節(jié)目,廣告明星,上海分公司2000年銷售目標(biāo),行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施 必備的資源 可能的問題、原因、措施 合作伙伴所負(fù)的責(zé)任 運(yùn)用甘特圖畫出總進(jìn)度表 確定關(guān)鍵控制點(diǎn) 明確責(zé)任人 編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃 正式編寫“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書”,甘特圖（進(jìn)度表）,目標(biāo)名稱,目標(biāo)檢查進(jìn)度表,目標(biāo)名稱,網(wǎng) 絡(luò) 計(jì) 劃,A,B,C,D,E,G,H,J,I,K,F,作業(yè),開始,結(jié)束,CGHK為關(guān)鍵路線,目標(biāo)任務(wù)書,目標(biāo)名稱：在.時(shí)間（在.條件下），達(dá)到.結(jié)果。 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),績 效 管 理 系 統(tǒng),確立目標(biāo) 在職輔導(dǎo) 年終評估 發(fā)展計(jì)劃,教練(Coaching),Coaching指

19、管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)； 透過直接的討論與引導(dǎo)； 以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。 要點(diǎn): (1)管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)。 (2)預(yù)先計(jì)劃。 (3)支隊(duì)管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個(gè)特定的問題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識(shí)、技能和工作態(tài)度。 （4）直接運(yùn)用在工作上的。 （5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。,部屬績效的冰山全貌,部屬績效 態(tài) 度 知 識(shí) 技 能,當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:,1、不知要履行輔導(dǎo)職能 2、直接取代部屬，幫助解決問題 3、缺乏輔導(dǎo)技能,主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色,1、培訓(xùn) 2、解決問題 3、導(dǎo)師 4、職業(yè)輔導(dǎo),主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法,高 輔導(dǎo)

20、型 指導(dǎo)型 溝通程度 授權(quán)型 命令型 低 管理程度 高 部屬成熟程度,輔 導(dǎo) 策 略,（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解 （2）激發(fā)承諾：建立意識(shí)和聯(lián)盟 （3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí) （4）發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì) （5）塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化,績 效 伙 伴,績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個(gè)人都清楚地知道什么是績效的標(biāo)準(zhǔn)。 設(shè)定期望目標(biāo) 提供可行的 觀察行為 輔導(dǎo)和反饋 和結(jié)果,計(jì) 劃 性 的 工 作 教 導(dǎo),（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求 （2）擬定教導(dǎo)計(jì)劃 （3）執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃 （4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧 （5）評估學(xué)習(xí)成效,以下八項(xiàng)活動(dòng)可

21、用于完成學(xué)習(xí)循環(huán),（1）正式工作教導(dǎo)； （2）參加學(xué)習(xí)課程； （3）自學(xué)、閱讀； （4）向他人學(xué)習(xí)； （5）自我評估； （6）計(jì)劃下的實(shí)踐； （7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗(yàn)； （8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。,輔導(dǎo)部屬的步驟一,一 、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求 1、職務(wù)說明書 2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn) 3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要,輔 導(dǎo) 部 屬 的 步 驟 二,二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃 該計(jì)劃包括： 1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 2、明確用何種方式展開輔導(dǎo) 3、確定輔導(dǎo)日期 4、明確所需的資源 5、檢查的日期和責(zé)任人 6、書寫成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃,輔導(dǎo)部屬的步驟三,三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃 上下級的績效伙伴關(guān)系 8種輔

22、導(dǎo)方式 1、正式工作輔導(dǎo) 5、總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn) 2、參加學(xué)習(xí)課程 6、計(jì)劃下的實(shí)踐 3、自學(xué)、閱讀 7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋 4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 8、自我評價(jià),輔導(dǎo)部屬的步驟三,常用的輔導(dǎo)技巧 制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧 正面指導(dǎo)的技巧 反饋的技巧 授權(quán)的技巧 解決問題的技能 發(fā)問、傾聽技巧 負(fù)面行為指導(dǎo)技巧 提高部屬責(zé)任心技巧,輔導(dǎo)部屬的步驟四,四、評估輔導(dǎo)結(jié)果 重點(diǎn)評估 學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn) 部屬反應(yīng)如何 部屬下一步的發(fā)展需求是什么,職務(wù)分析的內(nèi)容, 工作輸入 工作轉(zhuǎn)換特征 工作輸出 任職資格 程序、技術(shù)、辦法？ 設(shè)備、環(huán)境、 人機(jī)職能分配？ 其它 活動(dòng)、行為、

23、聯(lián)系？ 工作關(guān)聯(lián)特性 責(zé)任、權(quán)利；工作關(guān)系；時(shí)限； 法律、規(guī)章制度,職務(wù)說明書案例（一）,職務(wù)：發(fā)貨員 部門：貨品收發(fā)部門 地點(diǎn)：倉庫C大樓 職務(wù)概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門地來的發(fā)貨委托單 據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起， 徒手或靠電動(dòng)設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以 備卡車、火車、空運(yùn)或郵遞。正確填寫和遞送相應(yīng) 的單據(jù)報(bào)表，保存有關(guān)記錄文件。 教育程度：高中畢業(yè) 工作經(jīng)歷：可有可無,職務(wù)說明書案例（二）,崗位責(zé)任： 一 、用70%的時(shí)間干以下的活： （1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運(yùn)輸單位在貨運(yùn)單上標(biāo)明的要求，磅秤紙箱并貼上標(biāo)簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。 二、

24、用15%的工作時(shí)間干以下的活： （1）填寫有關(guān)運(yùn)獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機(jī)或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標(biāo)簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。,職務(wù)說明書案例（三）,崗位責(zé)任： 三、剩余的時(shí)間干以下的活： （1）開公司的卡車送貨區(qū)郵局，偶爾也搞當(dāng)?shù)氐闹苯油顿Y； （2）協(xié)助別人盤點(diǎn)存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。 管理狀態(tài)： 聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨(dú)立工作。,職務(wù)說明書案例（四）,工作關(guān)系；與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。 裝車時(shí)與卡車司機(jī)聯(lián)系，有時(shí)也和訂銷部門的人

25、接觸。 工作設(shè)備：操縱提貨升降機(jī)，電動(dòng)運(yùn)輸帶、打包機(jī)、電腦終端 及打字機(jī)。 工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全， 提貨方便。開門發(fā)貨時(shí)要自己動(dòng)手啟門。,授 權(quán) 的 意 義,提高部屬的主觀能動(dòng)性 本人生產(chǎn)力可得到延伸 部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì) 對部屬的激勵(lì)和信任 可提高部屬的責(zé)任心 可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ) 可使氣氛和諧,授權(quán)中存在的問題（一）,簡單放權(quán) 1、一放就亂，嚴(yán)重失控 2、自作主張 3、多考慮本部門利益 4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略 5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性 6、無行為規(guī)范,授權(quán)中存在的問題（二）,直接控制 1、一統(tǒng)即死，效率不高 2、中高層管理人員無積極性，被動(dòng)執(zhí)行 3、上有政策，下

26、游對策 4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn) 5、一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大 6、難以準(zhǔn)確把握市場,可 以 授 權(quán) 的 工 作,日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作 收集事實(shí)與數(shù)據(jù) 可以代表其身份出席的工作 某些特定領(lǐng)域中的決定 監(jiān)管項(xiàng)目 準(zhǔn)備報(bào)告,不 可 授 權(quán) 的 工 作,下達(dá)目標(biāo) 人事問題（如激勵(lì)、保持士氣） 解決部門間的沖突 發(fā)展及培養(yǎng)部下 任務(wù)的最終職責(zé) 維護(hù)紀(jì)律和制度,授權(quán)的流程, 授權(quán)準(zhǔn)備 下達(dá)目標(biāo) 選擇工作授權(quán)對象 下達(dá)授權(quán) 部屬工作 督導(dǎo)檢查 結(jié)果評估 NO,任 務(wù) 指 標(biāo),說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。 說明你所期望的成果。 允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。 確定部屬已了解任務(wù)要求。,進(jìn)

27、 度 監(jiān) 督,在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。 如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。 保持警覺，留意可能出錯(cuò)的跡象，但英能容忍一些輕微的錯(cuò)誤。 隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)。 鼓勵(lì)非正式的討論。 與工作細(xì)節(jié)保持距離。,成 果 評 估,任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責(zé)。,授 權(quán) 練 習(xí)（一）,哪些工作可以授權(quán) 1、這項(xiàng)工作

28、對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可授權(quán) 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。 2、這項(xiàng)工作可以交給別人完成嗎？ 如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個(gè)人生產(chǎn)力 得到延伸了。 如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這 樣就給部屬一個(gè)機(jī)會(huì)。,授 權(quán) 練 習(xí)（二）,3、這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。 4、這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn) 部屬去干。 5、這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不

29、是你最有興趣的工作中去。,授 權(quán) 練 習(xí)（三）,這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰 1、該部屬能否勝任？ 若能勝任，則可授權(quán) 若一時(shí)還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn) 如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式 2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？ 若有精力，則可授權(quán)給他。 3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠，則考慮能否激勵(lì)其工作能力 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持,有效解決問題（一）,主管經(jīng)理面對三大類問題： 1、發(fā)生型問題 2、改進(jìn)型問題 3、設(shè)定型問題 傳統(tǒng)解決問題的方法 1、問題對策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加以解決 2、問題原因?qū)Σ撸ň€） 針對問題，進(jìn)行分析，

30、參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步 驟與方案，加以解決 3、問題建立模式依靠團(tuán)隊(duì)力對策,問題的類型,原因?qū)?目標(biāo)導(dǎo)向 昨天 今天 明天 發(fā)生型問題 設(shè)定型問題 改進(jìn)型問題,有效解決問題（二）,全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析（問題定義問題發(fā)掘問題確認(rèn)） 對照目標(biāo)，確定問題 原因分析 對策擬定 選擇最佳方案 實(shí)施方案 跟蹤評價(jià) 再防發(fā)生,直 方 圖,10,20,30,40,50,1.17,2.50,3.83,5.17,6.50,7.83,9.17,10.50,11.83,13.16,頻數(shù),不合格率,X,Tu,成型胚胎不合格率直方圖 （未安裝PC機(jī)前）,N=150X=3.71% S=1.96% CP=1.06,

31、要因分析,外 胎 廢 付 品 排 列 圖,因 果 圖,環(huán)境,工藝,人,震動(dòng)大 半制品存放條件差,控制水平差 工藝動(dòng)作不能保證,技術(shù)素質(zhì)差 違反工藝操作,責(zé)任性差,成型質(zhì)量,手動(dòng)頻率 檢修量大 角度開關(guān)使用可選性差 氣壓高低 故障率高 機(jī)械松動(dòng),窗布膠性能差,窗布品種較雜,設(shè)備,原材料,關(guān) 聯(lián) 圖,人,工藝,成型質(zhì)量,設(shè)備,故障率高,可靠性差,手動(dòng)頻率,違反工藝操作,責(zé)任性差,氣壓高低,技術(shù)素質(zhì)差,直 方 圖,4,8,12,16,20,1.15,2.32,3.50,4.67,5.84,7.02,8.19,9.37,頻數(shù),不合格率,X,Tu,成型胚胎不合格率直方圖 （安裝PC機(jī)后）,N=60 X=

32、3.10% S=1.72% CP=1.33,績效管理案例,A公司的績效評估 1960年：從外公司引進(jìn)評估和評審方案 1964年：咨詢評估方案 1970年：行為設(shè)計(jì)、審議及評估方案目標(biāo)管理,績 效 評 估,績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先他采用科學(xué)的方法隊(duì)員公所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃。績效評估是具有廣泛激勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。,年終績效評估二大系統(tǒng),年終評估的新理念,不單是為了檢查過去，重點(diǎn)是發(fā)展將來 上下

33、級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與 評估行為不是評估人 獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉 評估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過程,績效評估系統(tǒng),年終評估的項(xiàng)目,1. 績效 2. 態(tài)度 3. 技能,績效評估的意義,保證招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的崗位 正確制定人力資源規(guī)劃 正確制定員工發(fā)展計(jì)劃 及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù) 合理進(jìn)行人員調(diào)整 評估滿足員工需要 評估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致,績效評估中4種員工類型,安分型,工作表現(xiàn),墮落型,沖鋒型,貢獻(xiàn)型,工作貢獻(xiàn),高,高,員工消極情緒分析,消極情緒的表現(xiàn)： 出現(xiàn)大量違法與不滿情緒 出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象 缺勤率增長、懶散 員

34、工對工作缺乏興趣、效率低 請病假人數(shù)增多 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象 人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭吵 缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),激 勵(lì) 理 論,人的行為的基本活動(dòng)過程： 內(nèi) 刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo) 外,需 要 理 論,馬斯洛需求層次理論： 生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要 赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健 1.激勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展 2.保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作安全感,期 望 理 論,個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量 激發(fā)力量=效價(jià)*期望值-左右員工潛力的發(fā)揮,X、Y 理 論,美國工業(yè)心理學(xué)

35、家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點(diǎn)： X理論 1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。 2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。 3.一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報(bào)復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。 Y理論 1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。 2.人們能夠自我指揮和自我控制。 3.人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力,管理者影響的二種結(jié)果,1.積極的結(jié)果 贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 2.消極的結(jié)果 缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴

36、、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估、不公平,激勵(lì)的金字塔模型,價(jià)值觀,責(zé)任型激勵(lì),畏懼型激勵(lì),練習(xí)三、激勵(lì)機(jī)制模型,員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價(jià)值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵(lì)，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計(jì)劃，上級認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改,西安楊森激勵(lì)機(jī)制,管理最基本的是人，如果您能激勵(lì)，發(fā)揮人的潛能，就是

37、一個(gè)成功的重點(diǎn)。 個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)、組織激勵(lì)一體化的激勵(lì)模式 個(gè)人激勵(lì)：鼓勵(lì)員工具備鷹的勇敢和力量。 團(tuán)體激勵(lì)：注意培養(yǎng)團(tuán)體意識(shí)和合作精神。 團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)：強(qiáng)化培訓(xùn)，樹立員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)；通 過開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力。 組織激勵(lì)：以組織的進(jìn)取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整 體觀念。運(yùn)用企業(yè)精神、公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，激勵(lì)員工，宣傳公司 信條、使命、目標(biāo)、注重培訓(xùn)樣楊森人的意志。,主管必須建立溝通管道,1、你的部屬； 2、你的上司； 3、其他部門； 4、外部機(jī)構(gòu)。,Jahair 窗口,我 知 我不知 你 知 你不知 思考題： 1.最理想的Jahair窗

38、口形式是怎樣的？ 2.打開“公開區(qū)” 窗口的措施有哪些？,溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通,上級需要（部屬） 部屬溝通行為 支持-盡責(zé) 尤其在上級弱項(xiàng)處予以支持 執(zhí)行指令-成多、聆聽、詢問、響應(yīng) 了解部屬情況-定期工作匯報(bào)，自我嚴(yán)格管理 為領(lǐng)導(dǎo)分憂-理解上級、敢挑重?fù)?dān)、提出建議 提供信息-及時(shí)給予反饋、工作匯報(bào)、溝通信 息,溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通,部屬需要（上級） 上級溝通行為 關(guān)心-主動(dòng)詢問、問候、了解需要與困難 支持-幫助解決問題、給予認(rèn)可、信任，給予精神、物 質(zhì)幫助 指導(dǎo)-誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn) 理解-傾聽、讓部屬傾述 重視-授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可 得到指示-清楚的指令、不多頭領(lǐng)

39、導(dǎo)、健全溝通渠道 及時(shí)的反饋-定期給部署工作上的反饋 給予協(xié)調(diào)-溝通、調(diào)解、解決沖突,溝通練習(xí)三：怎樣與同級溝通,同級需要 溝通行為 尊重-多傾聽對方意見，重視對方意見，不 背后議論 合作-主動(dòng)提供信息，溝通本部屬情況 幫助-給予支持 理解-寬容、豁達(dá),練習(xí)：溝通的三種自我心理狀態(tài),運(yùn)用PAC問題理論，完成、轉(zhuǎn)換角色對壘 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙 甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3S公司的路嗎？ 小姐：您可先在此乘5路車，在終點(diǎn)站下車，再換7路車過3站下車。再往前走到第二個(gè)十字路口右拐，再走100米即可。 甲：如果乘出租車怎么才能最節(jié)約時(shí)間？ 小姐：乘出租車可走一號(hào)過江隧道 乙：你們倆怎么談不完了！是否在談情說愛！如果是，則請你們回家去談！不要在此耽誤我們時(shí)間！ 小姐：實(shí)在對不起，前面這位先生因?yàn)槿松夭皇欤胛以儐栐趺醋叻?，?shí)在抱歉，如果耽誤了您的時(shí)間，我與前面這位先生商量一下，讓您先買票怎么樣？ 乙：那就算了，你們快一點(diǎn),個(gè)人溝通的五種風(fēng)格,別人方面的有效性 對待別人或接受,高,低,高,六種人際關(guān)系,利人利己 損人利己 損己利人 損人不利己 獨(dú)善其身 好聚好散,如何與上級溝通,你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆?但是你也應(yīng)該提供給上司： 提供你對事情的看法