1、中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本問(wèn)題與出路,企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的核心命題 可持續(xù)發(fā)展 第一、活下去！ 第二、活得健壯！,企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的永恒主題 變革與創(chuàng)新 （企業(yè)與企業(yè)家的持續(xù)超越）,1、機(jī)會(huì)導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)升級(jí)與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，新的發(fā)展機(jī)會(huì)與盈利模式的創(chuàng)新（尋找“新奶酪”）,憑感覺(jué)、抓機(jī)會(huì)，沒(méi)有正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位(不知道做什么)； 單一產(chǎn)品、單一項(xiàng)目，缺乏持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng),難以形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(如何做)； 以投機(jī)及項(xiàng)目管理心態(tài)管理企業(yè)，不懂得如何管理大企業(yè)； 盲目多元，企業(yè)核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能難以形成。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失。 中國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)迷失：缺乏共同的使命、追求和核心價(jià)值觀(guān)，上下不同欲，同

2、床異夢(mèng)，難有共識(shí)，雞鴨不同語(yǔ) 中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略迷失： 1、沒(méi)戰(zhàn)略。蒙著打！不知道做什么，如何做，憑什么做。 2、有戰(zhàn)略。沒(méi)能力做，戰(zhàn)略執(zhí)行力短缺。 案例：華為的永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略選擇；TCL以速度抗擊規(guī)模戰(zhàn)略；六和集團(tuán)的區(qū)域市場(chǎng)第一戰(zhàn)略 ；天音通訊的復(fù)合渠道模式戰(zhàn)略；白沙的品牌戰(zhàn)略(飛翔文化),企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需,首先，在產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，幾乎所有行業(yè)的利潤(rùn)空間都萎縮后，企業(yè)面臨兩個(gè)問(wèn)題：要不要離開(kāi)原來(lái)的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考、定位。 其次，戰(zhàn)略來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)源于消費(fèi)者的選擇，有競(jìng)爭(zhēng)才需要戰(zhàn)略。早期的中國(guó)市

3、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度很弱，而現(xiàn)在國(guó)有成分減少，外資涌入，這時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大大提高，同時(shí)消費(fèi)者的主權(quán)意識(shí)開(kāi)始覺(jué)醒，這種覺(jué)醒加強(qiáng)了消費(fèi)者的選擇權(quán)，這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來(lái)贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)，贏(yíng)得消費(fèi)者的選擇和忠誠(chéng)。 再次，中國(guó)企業(yè)目前面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：一是WTO帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及與跨國(guó)公司的全方位競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)是外資主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)，跨國(guó)公司運(yùn)用資本桿杠進(jìn)行全行業(yè)的收購(gòu)、整合，如果中國(guó)企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略的話(huà)，就將真正走向邊緣化和配套化，無(wú)法進(jìn)入核心領(lǐng)域。二是互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)如何運(yùn)用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)？三是全球管理的變革與創(chuàng)新，即所謂價(jià)值鏈的改造。 最后，資本力量和社會(huì)評(píng)價(jià)體系的作用。一個(gè)企業(yè)要做好必須利用資

4、本杠桿，這就必須引入戰(zhàn)略投資者，要引入首先必須有戰(zhàn)略，資本的力量迫使企業(yè)制訂戰(zhàn)略。此外，咨詢(xún)機(jī)構(gòu)、社會(huì)中介、評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)也對(duì)企業(yè)形成約束，會(huì)指出企業(yè)的不足或不當(dāng)。 這些來(lái)自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國(guó)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的核心能力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏(yíng)利模式。,出路,企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理、上下達(dá)成共識(shí)。 案例：從華為基本法到新奧企業(yè)綱領(lǐng) 企業(yè)家要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 （產(chǎn)業(yè)升級(jí)與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型） 在全球市場(chǎng)鏈中企業(yè)如何重新定位，調(diào)整戰(zhàn)略，如何尋找“新奶酪”？（中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困惑）,對(duì)人與技術(shù)有獨(dú) 特偏好,理念與習(xí)慣,世界一流企業(yè)的表現(xiàn)特征,1，戰(zhàn)

5、略明確（具有未來(lái)假設(shè)系統(tǒng)） 2，有效執(zhí)行系統(tǒng) （1）技術(shù)領(lǐng)先（關(guān)注技術(shù)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)） （2）質(zhì)量穩(wěn)定（一絲不茍的工作習(xí)慣，尋求外部標(biāo)準(zhǔn)） （3）市場(chǎng)集群（定位與區(qū)域優(yōu)勢(shì)） （4）細(xì)化管理 3，隊(duì)伍支撐（文化滲透與團(tuán)隊(duì)）,企業(yè)的使命追求與核心價(jià)值觀(guān)； 企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標(biāo)； 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中應(yīng)處的位勢(shì)，以及企業(yè)要取得這種位勢(shì)應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)方式與經(jīng)營(yíng)模式； 企業(yè)如何培育自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能（企業(yè)靠什么去贏(yíng)得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）； 企業(yè)要形成獨(dú)特的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能需要何種資源，以及如何配置資源； 企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將面臨哪些系統(tǒng)問(wèn)題，如何進(jìn)行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新,問(wèn)題： 企業(yè)的成長(zhǎng)模式，一直沿襲著以

6、單一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)，以追求銷(xiāo)量和市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo)，以低生產(chǎn)成本高營(yíng)銷(xiāo)投入為核心； 企業(yè)不顧資源、不惜成本、不惜代價(jià)，非理性地追求銷(xiāo)量增長(zhǎng)，以銷(xiāo)量犧牲效益，甚至是犧牲企業(yè)的未來(lái)； 企業(yè)銷(xiāo)量超常增長(zhǎng)，但是客戶(hù)的忠誠(chéng)度低； 企業(yè)贏(yíng)利能力差，步入無(wú)利潤(rùn)陷阱。 中國(guó)企業(yè)家關(guān)注你的銷(xiāo)售收入多少，你的企業(yè)多少人？國(guó)外企業(yè)關(guān)注你的市場(chǎng)占有率多大，你的客戶(hù)多少？,2、追求成長(zhǎng)規(guī)模與追求成長(zhǎng)質(zhì)量(速度與效益的矛盾肥胖不等于強(qiáng)壯),案例：華為基本法摘要,第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信

7、息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。 三、公司的成長(zhǎng) （成長(zhǎng)領(lǐng)域）第十二條 我們進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入市場(chǎng)廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。（成長(zhǎng)的牽引）第十三條 機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽

8、引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。（成長(zhǎng)速度）第十四條 我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。（成長(zhǎng)管理）第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與

9、做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。,案例：白沙文化發(fā)展綱要摘選,三、白沙的戰(zhàn)略思維：加減之道 我們認(rèn)為，煙草不是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，只要不斷解決吸煙與健康、吸煙與環(huán)境的問(wèn)題，它就會(huì)有持續(xù)的生命力。白沙致力于成為綠色煙草的代言人。 白沙的戰(zhàn)略思維就是加減之道?！凹印币馕吨翡J捕捉時(shí)機(jī)，迅速調(diào)配和組織資源，以最快的速度滿(mǎn)足市場(chǎng)需要，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)?！皽p”意味著通過(guò)理性分析，正確判斷未來(lái)趨勢(shì)，主動(dòng)放棄企業(yè)的最弱項(xiàng)，聚焦核心及最具成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù)。加減之道要求企業(yè)對(duì)待事物要從宏觀(guān)、長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局著眼，有所為有所不為。 加減之道之機(jī)會(huì)觀(guān)- 白沙應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光去感知機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)，要敢于舍棄一些機(jī)會(huì)；利用機(jī)會(huì)要求有快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力，臨門(mén)一腳

10、要穩(wěn)、準(zhǔn)、狠。 加減之道之資源觀(guān)- 白沙的一切資源都是組織的公共財(cái)產(chǎn)，任何人都不能將組織資源據(jù)為個(gè)人資源。 資源的系統(tǒng)性：白沙的資源不僅包括貨幣資本和人力資本，還包括信譽(yù)、機(jī)會(huì)、品牌和政府、社會(huì)對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)同。 資源的有限性：白沙的資源是寶貴而有限的，白沙將有限的資源放在最能幫助企業(yè)成長(zhǎng)的地方。 資源的無(wú)限性：只要我們學(xué)會(huì)有效的開(kāi)發(fā)運(yùn)籌資源的方法，資源就可以無(wú)限的增多和增值。 加減之道之成長(zhǎng)觀(guān)- 白沙的成長(zhǎng)基于理性思維與創(chuàng)業(yè)激情的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建從個(gè)人理性邁向集體理性、從資源導(dǎo)向邁向價(jià)值導(dǎo)向的牽引機(jī)制，以人才牽引機(jī)會(huì)，以機(jī)會(huì)牽引發(fā)展，推動(dòng)個(gè)人與組織的持續(xù)成長(zhǎng)。,出路：中國(guó)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的選擇,1

11、、企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的調(diào)整。從單一追求市場(chǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與質(zhì)量并重，量利平衡。以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式； 2、企業(yè)成長(zhǎng)形態(tài)。從偏執(zhí)走向均衡（革命式、運(yùn)動(dòng)式、跳躍式），均衡產(chǎn)生生產(chǎn)力，持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)； 3、企業(yè)成長(zhǎng)的資源配置。粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化，再到人均效率的提高。（精益化管理模式） 4、企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。以結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化為驅(qū)動(dòng)力，向結(jié)構(gòu)優(yōu)化要企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、客戶(hù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、組織流程的結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整）； 5企業(yè)成長(zhǎng)的方式，學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，通過(guò)企業(yè)的并

12、購(gòu)與重 組進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合與升級(jí)換代，基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游產(chǎn)業(yè)的協(xié)同與整合， 通過(guò)策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合與價(jià)值鏈共享。,3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 企業(yè)家個(gè)人的成功不等于企業(yè)的成功,問(wèn)題： 企業(yè)家境界與追求封頂，信仰缺失； 企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力不足，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難以形成；創(chuàng)新型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾、新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾；空降 部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾 權(quán)利結(jié)構(gòu)封閉，人治替代法治,理性權(quán)威難以確立； 企業(yè)接班人（立太子和封諸侯）。 企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素的重新組合才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本動(dòng)力，才是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)在因素。 熊彼特 （創(chuàng)新主義經(jīng)濟(jì)學(xué)之父 ）,第一代企業(yè)家必須具備以下幾個(gè)方面的素質(zhì)：,第一是出色的直覺(jué)思維和感

13、知力，能夠敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，同時(shí)也擁有敢為天下先的創(chuàng)新精神與敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。 第二是非凡的魄力人格魅力，他們往往獨(dú)攬大權(quán)，一呼百應(yīng)，在企業(yè)擁有絕對(duì)的權(quán)威。沒(méi)有鍍金的洋文憑、沒(méi)有政府的后臺(tái)，他們必須依靠個(gè)人身先士卒的感召能力來(lái)樹(shù)立個(gè)人威信。象柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤(rùn)峰等都是個(gè)人魅力型領(lǐng)袖。 第三是革命式的創(chuàng)新精神和政治思維及運(yùn)作能力。創(chuàng)業(yè)時(shí)期或高速成長(zhǎng)時(shí)期企業(yè)上下需要一股原始創(chuàng)業(yè)激情，因此中國(guó)第一代企業(yè)領(lǐng)袖或多或少都具有政治家的思維，既能通過(guò)政治的手段獲得企業(yè)生存的外部資源，又能在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)口號(hào)式、運(yùn)動(dòng)式的方式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。 內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力

14、也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力性的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺(jué)憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。,第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：,第一個(gè)是企業(yè)業(yè)績(jī)和公司成長(zhǎng)的壓力。在機(jī)會(huì)稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過(guò)去那種高速成長(zhǎng)的模式，但過(guò)去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長(zhǎng)壓力，被迫追求短期業(yè)績(jī)； 第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來(lái)，員工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是

15、空降要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，要樹(shù)立自己的威信和權(quán)威需要有個(gè)過(guò)程； 第三是團(tuán)隊(duì)再造的問(wèn)題，要從過(guò)去依靠個(gè)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì)，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì)，自己成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖； 第四是文化再造的問(wèn)題，第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來(lái)； 第五是適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，要有與全球企業(yè)家直接對(duì)話(huà)的能力，對(duì)技術(shù)的進(jìn)步要保持一種戰(zhàn)略性的本

16、能，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息，要學(xué)會(huì)組織的溝通。,中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的不成熟、職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)土壤的貧瘠和職業(yè)經(jīng)理人才供給的匱乏 需求與供給失衡 企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的失敗與管理的困惑 “請(qǐng)人來(lái)哭沒(méi)有眼淚” 電話(huà)大王僑興老總 “內(nèi)憂(yōu)外患啊，當(dāng)時(shí)我感覺(jué)企業(yè)的末日來(lái)臨了，我的人生也走到了盡頭.” 創(chuàng)維老總黃宏生,中國(guó)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理困惑 理解與溝通是生命線(xiàn),1. 期望與失望并存（期望過(guò)高與自我認(rèn)知偏差） 2. 信任與溝通的困惑（信任關(guān)系難以確立，溝通不暢） 3. 文化沖突與融合（理念難以達(dá)成共識(shí)、行為難以融入企業(yè)） 理性與人治的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的理性與專(zhuān)業(yè)精神在人治色彩濃、人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境中難

17、以有所建樹(shù)，雙方游戲規(guī)則的缺乏） 5. 放權(quán)與監(jiān)督的困惑（目標(biāo)責(zé)任信息監(jiān)控體系沒(méi)有建立，過(guò)度放權(quán)導(dǎo)致失控） 6. 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人角色的錯(cuò)位（企業(yè)家事無(wú)巨細(xì)，尚未轉(zhuǎn)型為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色錯(cuò)位） 7. 職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)忠誠(chéng)與企業(yè)忠誠(chéng)的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的頻繁跳槽與打工心態(tài)、行為的短期化）,出路： 企業(yè)高層理念的系統(tǒng)整合與管理(達(dá)成共識(shí),建立共同的語(yǔ)言系統(tǒng))； 企業(yè)家行為的自我超越與行為轉(zhuǎn)型； 優(yōu)化與完善治理結(jié)構(gòu)，確立游戲規(guī)則； 開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的決策機(jī)制與程序； 建立理性權(quán)威，優(yōu)化職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)生態(tài)環(huán)境。,案例：最適合經(jīng)理人發(fā)展的十大民企（中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)與新浪財(cái)

18、經(jīng)頻道）,華為：86.06分，文化牽引力（文化先行，高薪與持股，職業(yè)發(fā)展通道） 新希望：59.97分，兼收并蓄（包容性，嚴(yán)禁使用親屬，完善制度建設(shè)） 聯(lián)想：50.22分，精英化生存（培養(yǎng)相同愿景的經(jīng)理人，晉升充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)性，帶著柳氏烙印的文化，國(guó)際化擴(kuò)張后的挑戰(zhàn)） 美的：49.66分，勝者為王（業(yè)績(jī)是硬道理，注重內(nèi)部培養(yǎng)） 格蘭仕：48.34分，感情投資（感情至上，提供發(fā)展空間（德叔搭建舞臺(tái)），不喜歡用空降兵，注重內(nèi)部培養(yǎng)，不喜歡用職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)詞） Soho中國(guó)：47.18分，幸存者游戲（推崇簡(jiǎn)單管理，末位淘汰制） 百度公司：47.04分，愿景召喚（愿景吸引力，借鑒美國(guó)經(jīng)驗(yàn)） 蒙牛乳業(yè)：45.6

19、8分，人人都是老板（財(cái)聚人聚，口號(hào)文化） 創(chuàng)維集團(tuán)：44.28分，制度防護(hù)（制度化保障，黃氏實(shí)干風(fēng)格的號(hào)召力） 阿里巴巴：43.78分，夢(mèng)想誘惑（布道者馬云，制度尚需建立）,4、潛規(guī)則與陽(yáng)光規(guī)則,問(wèn)題:不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功 踏著法律邊緣走路，不按常理出牌，熱衷于打“擦邊球”； 企業(yè)對(duì)內(nèi)黑箱操作、對(duì)外黑金交易，沒(méi)有學(xué)會(huì)按規(guī)則經(jīng)營(yíng)與管理企業(yè)； 誠(chéng)信危機(jī)與企業(yè)商業(yè)倫理的貧乏； 出路： 運(yùn)用陽(yáng)光體制，創(chuàng)造陽(yáng)光利潤(rùn)，享受坦蕩生活； 以誠(chéng)信構(gòu)建企業(yè)商業(yè)倫理的基石； 企業(yè)的法律依從。,誠(chéng)信危機(jī)和商業(yè)倫理道德的缺乏，也同樣是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的軟肋,如對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的不尊重和侵犯；對(duì)顧客價(jià)值和權(quán)益的漠視

20、、霸王條款、顧客投訴處理的延遲；欺騙性和誤導(dǎo)性的廣告宣傳和市場(chǎng)推廣；產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的掩蓋和假冒偽劣產(chǎn)品的盛行；產(chǎn)品交易過(guò)程中,為贏(yíng)得客戶(hù)而舞弊、行賄、高回扣的黑金營(yíng)銷(xiāo)行為；交易過(guò)程中的海口承諾和承諾的不兌現(xiàn)、違約和欺詐行為；憑借壟斷的不公平競(jìng)爭(zhēng)、惡性的價(jià)格戰(zhàn)；合作伙伴之間難以形成信任與協(xié)同關(guān)系；職業(yè)經(jīng)理人頻繁跳槽過(guò)程中帶走市場(chǎng)、帶走客戶(hù)的非誠(chéng)信行為；企業(yè)對(duì)環(huán)境保護(hù)與社會(huì)責(zé)任的推卸、追求利潤(rùn)以犧牲環(huán)境為代價(jià)；上市公司財(cái)務(wù)的虛報(bào)和隱瞞、內(nèi)部管理人對(duì)股東利益的侵犯，等等。上述非誠(chéng)信現(xiàn)象都對(duì)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，及企業(yè)的健康成長(zhǎng)與發(fā)展產(chǎn)生重大的阻礙。,中國(guó)商務(wù)環(huán)境的基本特點(diǎn),錯(cuò)綜復(fù)雜要素的聚合體：中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)

21、文化、文革計(jì)劃經(jīng)濟(jì)矛盾、全球經(jīng)濟(jì)一體化沖擊、工業(yè)文明與信息文明交匯、跨時(shí)空的網(wǎng)絡(luò)信息。 1. 總體特征：灰色而混沌的商務(wù)生態(tài) 差異化與地域商業(yè)文化生態(tài)； 角色定位模糊的市場(chǎng)參與者 錯(cuò)綜復(fù)雜、理不清的商務(wù)生態(tài)關(guān)系 2. 商務(wù)運(yùn)作的陰陽(yáng)八卦法則（陽(yáng)光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖） 基于商業(yè)文明的理性的陽(yáng)光規(guī)則 基于人脈關(guān)系與權(quán)利尋租的潛規(guī)則 潛規(guī)則與商業(yè)文化,1、潛規(guī)則是人們私下認(rèn)可的行為約束； 2、這種行為約束，依據(jù)當(dāng)事各方的造福或損害能力，在社會(huì)行為主體的互動(dòng)中自發(fā)生成，可以使互動(dòng)各方的沖突減少，交易成本降低； 3、所謂約束，就是行為越界必將招致報(bào)復(fù)，對(duì)這種利害后果的共識(shí)，強(qiáng)化了互動(dòng)各方對(duì)彼此行為的預(yù)

22、期的穩(wěn)定性； 4、這種在實(shí)際上得到遵從的規(guī)矩，背離了正義觀(guān)念或正式制度的規(guī)定，侵犯了主流意識(shí)形態(tài)或正式制度所維護(hù)的利益，因此不得不以隱蔽的形式存在，當(dāng)事人對(duì)隱蔽形式本身也有明確的認(rèn)可； 5、通過(guò)這種隱蔽，當(dāng)事人將正式規(guī)則的代表屏蔽于局部互動(dòng)之外，或者，將代表拉入私下交易之中，憑借這種私下的規(guī)則替換，獲取正式規(guī)則所不能提供的利益。 在潛規(guī)則的生成過(guò)程中，當(dāng)事人實(shí)際并不是兩方，而是三方：交易雙方再加上更高層次的正式制度代表。雙方進(jìn)行私下交易的時(shí)候確實(shí)是兩個(gè)主體，但是，當(dāng)他們隱蔽這種交易的時(shí)候，就變成以正式制度為對(duì)手的一個(gè)聯(lián)盟。隱蔽本身就是一種策略，這種策略的存在，反映了更高層次的正式制度代表的存在

23、。,潛規(guī)則的定義,潛規(guī)則表象：,陽(yáng)光政策與土政策 中央軍與軍閥（地盤(pán)） 官商與民商（局級(jí)和尚，處級(jí)道士） 明股與暗股： 硬股強(qiáng)權(quán)股 黃股資金股 白股技術(shù)股 紅股實(shí)權(quán)人股 黑股送給黑勢(shì)力的股 企業(yè)兩本賬，兩套數(shù)據(jù) 夫妻關(guān)系：存私房錢(qián)、包二奶、駕馭擺平 匿名信與信訪(fǎng)局 公檢法與中紀(jì)委 特區(qū)經(jīng)濟(jì)（地域規(guī)則） 黑白兩道 金三角的雙重規(guī)則 陽(yáng)光規(guī)則與潛規(guī)則可以并行不悖，也可以相互置換，在潛規(guī)則中尋求雙贏(yíng)。,“陽(yáng)光照亮的體制” (萬(wàn)科文化),萬(wàn)科對(duì)內(nèi)平等，對(duì)外開(kāi)放，致力于建設(shè)“陽(yáng)光照亮的體制”。 專(zhuān)業(yè)化規(guī)范化透明度萬(wàn)科化。 規(guī)范、誠(chéng)信、進(jìn)取是萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)之道。 我們鼓勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對(duì)黑箱

24、操作。 反對(duì)任何形式的官僚主義。,問(wèn)題：憑借單一資源的成功不等于企業(yè)的成功 憑借單一資源、壟斷資源，不懂得如何整合資源、經(jīng)營(yíng)資源； 依賴(lài)政府關(guān)系獲取稀缺資源，不懂得如何培育和發(fā)展核心技能； 熱衷于媒體炒作（問(wèn)題企業(yè)被關(guān)注的越多，死得越快）； 財(cái)務(wù)資源單一，不懂得如何與金融打交道，不懂得如何運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。,5、掠奪資源與整合資源,出路： 學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)資源（經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)資本），善用媒體與政府資源（企業(yè)危機(jī)管理與傳媒應(yīng)對(duì)）； 基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游產(chǎn)業(yè)的協(xié)同與整合，通過(guò)策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合與價(jià)值鏈共享；(在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立優(yōu)勢(shì),尋求新的生存和發(fā)展空間) 學(xué)會(huì)運(yùn)用資本的杠桿進(jìn)

25、行產(chǎn)業(yè)整合,如通過(guò)企業(yè)的并構(gòu)與重組進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合與升級(jí)換代(企業(yè)家的金融意識(shí)與資本運(yùn)作技能)。,6、點(diǎn)創(chuàng)新與系統(tǒng)創(chuàng)新,問(wèn)題： 憑借絕招、技巧，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，難于在策略層面上參與競(jìng)爭(zhēng)； 點(diǎn)的創(chuàng)新多，整體系統(tǒng)創(chuàng)新能力不足，創(chuàng)新機(jī)制與制度不配套;“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，“改革多動(dòng)癥”。 革命式創(chuàng)新與運(yùn)動(dòng)式創(chuàng)新,出路： 系統(tǒng)創(chuàng)新思維，建立系統(tǒng)創(chuàng)新的機(jī)制、制度、程序與方法； 基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案； 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)創(chuàng)新模式，持續(xù)不斷地變革與創(chuàng)新，走出成功陷阱； 創(chuàng)新來(lái)源于員工持續(xù)不斷地績(jī)效改進(jìn)。 機(jī)制、制度、程序、技術(shù)四位一體的管理創(chuàng)新。,基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)創(chuàng)新與變革模型,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)提升模型(GR

26、EP),7、同質(zhì)化與差異化,問(wèn)題： 低成本的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)喪失，產(chǎn)品與技術(shù)劣勢(shì)凸現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)處于賣(mài)力氣階段； 產(chǎn)品同質(zhì)化與營(yíng)銷(xiāo)同質(zhì)化，導(dǎo)致持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)； 同質(zhì)化產(chǎn)品的低層次競(jìng)爭(zhēng)模式，品牌核心價(jià)值空洞化，品牌力不足； 產(chǎn)品和服務(wù)的組合創(chuàng)新能力不足，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)打不出節(jié)奏、打不出組合；(創(chuàng)新不僅僅局限與技術(shù),管理服務(wù)的創(chuàng)新,經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新),出路： 加大技術(shù)研發(fā)投入，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，形成企業(yè)差異化優(yōu)勢(shì)； 以品牌經(jīng)營(yíng)提升企業(yè)差異化； 將品牌作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)來(lái)經(jīng)營(yíng)，制定品牌戰(zhàn)略； 建立品牌經(jīng)營(yíng)的決策機(jī)制與組織人員保障系統(tǒng)； 建立品牌建設(shè)的責(zé)任機(jī)制與品牌評(píng)估體系。 企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的差異化優(yōu)勢(shì)確定。 _以?xún)?nèi)在管理能力的提升打造差異化,8、本土競(jìng)爭(zhēng)力與國(guó)際化,問(wèn)題： 國(guó)際化僅是一句口號(hào)，沒(méi)有作為一種堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略選擇； 中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上往往