1、項目組織,3.1 項目經(jīng)理 3.2 項目團(tuán)隊 3.3 項目組織結(jié)構(gòu),3.1 項目經(jīng)理,項目經(jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人，也稱項目管理者或項目領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)項目的計劃、組織及實施的全過程，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。,一、項目經(jīng)理的地位與權(quán)力 二、項目經(jīng)理的主要職責(zé) 三、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,四、項目經(jīng)理的能力要求 五、項目經(jīng)理的管理風(fēng)格 六、項目經(jīng)理的素質(zhì)要求,一、項目經(jīng)理的地位與權(quán)力,項目經(jīng)理是項目的負(fù)責(zé)人，對項目負(fù)完全責(zé)任。 項目一般在某個組織內(nèi)產(chǎn)生，項目經(jīng)理一般屬于中層管理者。,計劃制訂者 項目組織者 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者 項目控制者 項目管理的決策者 利益協(xié)調(diào)人,項目經(jīng)理的權(quán)利,選拔人員組建團(tuán)隊； 為團(tuán)隊成員分配

2、任務(wù)； 制定和項目有關(guān)的決策； 使用和分配本項目所獲得的資源。,項目經(jīng)理與各職能部門主管的角色對比：,目標(biāo)管理,目標(biāo)管理 (Management by Objective ，MBO ) ：以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。 目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。在每個員工的積極參與下，自上而下地確定、分解工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)的實現(xiàn)。,一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂； 中級目標(biāo)由中層管理者制訂； 初級目標(biāo)由基層管理者制訂； 方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。,二、項目經(jīng)理

3、的主要職責(zé),項目經(jīng)理要對項目的上級組織、項目本身、項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)?？偟膩碚f，其職責(zé)就是：利用可用資源，在規(guī)定時間、成本和技術(shù)條件內(nèi)完成項目，使利益相關(guān)者滿意。 1、制定決策； 2、以合同為基礎(chǔ)，完成預(yù)定利潤目標(biāo)； 3、當(dāng)技術(shù)、費用、時間達(dá)不到預(yù)定要求時，向上層主管匯報；,4、如果發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)不可實現(xiàn)，建議修改計劃或結(jié)束項目； 5、和顧客、上級主管、職能主管保持溝通，商議開展項目的最佳方案； 6、在項目團(tuán)隊內(nèi)外傳遞信息； 7、處理所有可能出現(xiàn)的沖突和矛盾，為項目成員提供良好的工作環(huán)境和氛圍。等等。,三、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前國際上項目管理的主要形式之一。 承約商通過競爭獲得項目的

4、承建權(quán)和管理權(quán)之后，先確定項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理選拔人員組成項目團(tuán)隊，以契約的形式委托項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)和管理。,項目經(jīng)理的選拔渠道： 從職能部門領(lǐng)導(dǎo)選拔。 從項目實踐中提拔。 從公司或組織外部聘請。,三、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件： 1、管理方式的轉(zhuǎn)變 項目經(jīng)理和主管單位之間不是行政指令的性質(zhì)，而是以一種契約的形式規(guī)定項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)力和利益。項目經(jīng)理是項目的最高管理者，主管單位不能隨意干預(yù)正常的管理工作。 2、組織形式的轉(zhuǎn)變 ：職能式-項目式 3、項目團(tuán)隊的建設(shè) 實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，不僅需要項目經(jīng)理，還需要一個強(qiáng)有力的項目團(tuán)隊，配合項目經(jīng)理工作。一般由項目經(jīng)理選拔招募項目團(tuán)隊成

5、員。,四、項目經(jīng)理的能力要求,1、領(lǐng)導(dǎo)能力 激勵員工、充分授權(quán)、言行一致樹榜樣。 2、人才開發(fā)能力 訓(xùn)練和培養(yǎng)、鼓勵自我學(xué)習(xí)。 3、溝通能力、人際交往能力 非正式談話、傾聽、及時反饋和溝通。,4、解決沖突的能力 5、技術(shù)能力 6、管理時間的能力,宓子賤掣肘,內(nèi)事不覺問張昭外事不覺問周瑜,激勵理論:馬斯洛的需求層次論,望梅止渴,稱贊,你幸福嗎,激勵理論:赫茨伯格的雙因素理論,雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。,解決沖突的方法,1）有爭議性的問題可以先擱置 ； 2）對主要沖

6、突要先尋找可以松動的“第一步” ?！捌票?3）就矛盾、沖突的部分，研究大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”的地方 。 4）項目經(jīng)理的人格魅力可以抑制沖突的激化 。 5）公司決定的就是對的 。（麥當(dāng)勞語）,一國兩制,從簡到難逐步解決,五、項目經(jīng)理的管理風(fēng)格,集權(quán)式vs民主式,項目經(jīng)理的管理風(fēng)格,1、指令式的管理風(fēng)格 由管理者來指定下屬或團(tuán)隊的具體工作，做什么事，如何做，何時做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至。 其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。 2、教練式的管理風(fēng)格 在具有指令式特征的同時，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵、輔導(dǎo)、澄清和激勵。 其管理行為模式是

7、：“我們探討，我來決定”。,項目經(jīng)理的管理風(fēng)格,3、團(tuán)隊式的管理風(fēng)格 管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵下屬積極地參與。 其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。 4、授權(quán)式的管理風(fēng)格 管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用高支持行為。 其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。,六、項目經(jīng)理的素質(zhì)要求,良好的道德素質(zhì) 健康的身體素質(zhì) 過硬的心理素質(zhì) 豐富的知識、經(jīng)驗積累,3.2 項目團(tuán)隊,一、項目團(tuán)隊的含義 二、項目團(tuán)隊的特征 三、項目團(tuán)隊發(fā)展的階段 四、團(tuán)隊精神與團(tuán)隊績效 五、建設(shè)高效的項目團(tuán)隊,一、項目團(tuán)隊的含

8、義,項目團(tuán)隊的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等方面，因項目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短而異。,項目團(tuán)隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。 根本使命：完成項目各項工作、實現(xiàn)項目目標(biāo)。 協(xié)作：克服自我、溝通合作。 臨時的柔性組織：項目完成后即解散。,二、項目團(tuán)隊的特征,1、共同的目標(biāo) 擁有一致的目標(biāo)并希望為了這個目標(biāo)而付出自己的努力。 2、合理分工與協(xié)作 明確各自工作及相互關(guān)系；每個成員都希望看到其他成員成功，并愿意在別人陷于困境時提供幫助、建議。 克服自私、自我、自大；不推諉、不扯后腿、不隱藏信息,3、高度的凝聚力 成員間的團(tuán)結(jié)與向心力。每個成員都充

9、分理解各個成員都是項目成功不可或缺的重要因素，從而相互依賴，形成團(tuán)隊凝聚力。,南航報銷,獎學(xué)金,項目團(tuán)隊的特征,4、有效的溝通 信息技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)，會議，報告，非正式談話。 主動“回報”：經(jīng)理分配任務(wù)；成員回報結(jié)果。 認(rèn)真傾聽；提問題；讓對方輕松；為對方著想； 忌“打斷”、“批評”甚至“否定”；忌情緒化。,威而不怒,非正式談話,項目經(jīng)理： 你喜歡我給你的這工作嗎？ 你覺的我用到你的長處、發(fā)揮你的強(qiáng)項了嗎？ 工作中遇到什么難題和挑戰(zhàn)？需要什么支持？,團(tuán)隊成員： 對于分配給我的這項工作，您有什么要求或建議嗎？ 您覺得這個方案還有什么需要改進(jìn)的嗎？,項目團(tuán)隊的特征,5、團(tuán)隊成員相互信任 每個成員都相

10、信其他成員所做的和所想的事情都是為了集體利益，是為了完成項目的目標(biāo)，并且有能力做好他負(fù)責(zé)的工作。 6、臨時性、開放性,三、項目團(tuán)隊發(fā)展的階段,項目管理學(xué)家塔克曼（B.W.Tuckman）提出了項目團(tuán)隊發(fā)展的四階段模型： 1、形成階段：團(tuán)隊發(fā)展進(jìn)程中的起始步驟，即項目團(tuán)隊的籌建階段。 2、震蕩（磨合）階段：團(tuán)隊成員熟悉各自職責(zé)，彼此相互磨合的階段。 3、正規(guī)（規(guī)范）階段：團(tuán)隊成員關(guān)系已經(jīng)確立，主要矛盾基本解決，凝聚力逐漸形成，工作進(jìn)展加快，效率提高。 4、表現(xiàn)（輝煌）階段：項目團(tuán)隊積極工作，績效很高，信心十足，急于實現(xiàn)項目目標(biāo)。,各個階段的特征-1、形成階段,團(tuán)隊成員：激動、希望、懷疑、焦慮、猶

11、豫 開始相互認(rèn)識，有積極的愿望，急于開始工作。 但是，由于不了解自己的職責(zé)和其他成員的角色，對工作本身和與其他人的相互關(guān)系高度焦慮，幾乎沒有進(jìn)行實際工作。,我們的目的是什么 我的工作是什么 其他團(tuán)隊成員是誰 他們怎么樣 我和他們能否合得來 我的付出能否得到認(rèn)可 分配給我的任務(wù)是否和我的職業(yè)興趣一致,各個階段的特征-1、形成階段,項目經(jīng)理：指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 選擇人員組建團(tuán)隊?？紤]專業(yè)知識和技能，并使不同成員之間可以做到能力互補(bǔ)。 對團(tuán)隊進(jìn)行指導(dǎo)，明確方向。即說明項目目標(biāo)、工作范圍、預(yù)算、進(jìn)度計劃、預(yù)期成果和收益等等，引導(dǎo)團(tuán)隊成員參與制定項目計劃，為每個人分配任務(wù)。 組織建構(gòu)。制定團(tuán)隊工作規(guī)程、溝

12、通渠道等。,各個階段的特征-2、震蕩（磨合）階段,項目經(jīng)理：指導(dǎo)型、教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 使成員們進(jìn)一步明確各自責(zé)任，合理授權(quán)。 面對沖突和問題，組織相關(guān)成員共同討論，做出決策。 允許成員表達(dá)意見，做好導(dǎo)向工作，盡量不要壓制。,團(tuán)隊成員：挫折、怨憤、對立 熟悉各自職責(zé)，開始緩慢推進(jìn)工作?，F(xiàn)實可能與當(dāng)初設(shè)想不一致：任務(wù)重，進(jìn)度緊。 彼此磨合，沖突產(chǎn)生，氣氛緊張，士氣很低，工作效率不高。 我的工作有多大意義？我有決策權(quán)嗎？這種操作規(guī)程有必要嗎？,各個階段的特征-3、正規(guī)（規(guī)范）階段,團(tuán)隊成員：信任、協(xié)作 個人期望與現(xiàn)實（工作、資源、關(guān)系）相統(tǒng)一，不滿情緒減少。 相互之間關(guān)系已經(jīng)確立，主要矛盾基本解決。彼

13、此接受、信任，合作意識增強(qiáng)，彼此交換意見、看法，建立忠誠和友誼，凝集力逐漸形成，工作進(jìn)展加快，效率提高。,項目經(jīng)理：參與型、團(tuán)隊式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 盡量減少指導(dǎo)性工作，而給予更多的支持工作，充分授權(quán)。 對團(tuán)隊取得的成績予以表揚。,各個階段的特征- 4、表現(xiàn)（輝煌）階段,團(tuán)隊成員：積極、坦誠、依賴、信心十足 團(tuán)隊積極工作，績效很高，急于實現(xiàn)項目目標(biāo)。 互相坦誠、及時的溝通。根據(jù)需要，以團(tuán)隊或臨時小組的形式工作和解決問題，相互合作、依賴、提供幫助。 團(tuán)隊有集體感和榮譽(yù)感，信心十足。 感到通過參與項目工作，使自己獲得了職業(yè)上的發(fā)展。,項目經(jīng)理：授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 幫助團(tuán)隊執(zhí)行項目計劃； 對團(tuán)隊成員的工作成績給

14、予表揚； 控制項目的預(yù)算、進(jìn)度及質(zhì)量等； 做好人才培養(yǎng)工作，幫助項目成員獲得職業(yè)上的成長和發(fā)展。,四個階段的特征,四、團(tuán)隊精神與團(tuán)隊績效,項目團(tuán)隊不僅是指一組集合在一起的人，沒有團(tuán)隊精神就不是一個真正的團(tuán)隊。 團(tuán)隊精神是指項目團(tuán)隊成員需要相互依賴和忠誠，齊心協(xié)力，共同努力，為實現(xiàn)項目目標(biāo)而開展團(tuán)隊作業(yè)。 團(tuán)隊的工作績效與團(tuán)隊精神緊密相關(guān)：,團(tuán)隊精神的內(nèi)涵,1、高度的相互信任 每個成員都相信其他成員所做的和所想的事情都是為了集體利益，是為了完成項目的目標(biāo)和完成團(tuán)隊的使命。 2、強(qiáng)烈的相互依賴 每個成員都充分理解各個成員都是項目成功不可或缺的重要因素，從而相互依賴，形成團(tuán)隊凝聚力。 3、一致的共同

15、目標(biāo) 擁有一致的目標(biāo)并希望為了這個目標(biāo)而付出自己的努力。,團(tuán)隊精神的內(nèi)涵,4、全面的互助合作 每個成員都希望看到其他成員成功，并愿意在別人陷于困境時提供幫助、建議，也能接受批評，彼此間進(jìn)行坦誠而及時的溝通。 5、平等與積極參與 團(tuán)隊成員間是平等的，項目經(jīng)理對團(tuán)隊進(jìn)行民主和分權(quán)式管理，鼓勵每個人以主人翁或當(dāng)事人的身份參與項目的工作和管理。 6、自我激勵與管理 團(tuán)隊成員積極承擔(dān)責(zé)任、激勵自己、約束自己，努力完成工作從而實現(xiàn)整個項目團(tuán)隊的共同目標(biāo)。,高效團(tuán)隊和低效團(tuán)隊的特征,五、建設(shè)高效的項目團(tuán)隊,建設(shè)高效的項目團(tuán)隊,1、團(tuán)隊有效工作的障礙： (1)項目目標(biāo)不明確。 (2)職責(zé)不明確、任務(wù)沖突。 (

16、3)缺乏工作投入，無興趣。 (4)缺乏溝通。,(5)領(lǐng)導(dǎo)工作不力。 (6)團(tuán)隊成員的流動。 (7)不良行為。,建設(shè)高效的項目團(tuán)隊,2、高效項目團(tuán)隊的構(gòu)成因素： (1)優(yōu)秀的項目經(jīng)理 (2)稱職的項目團(tuán)隊工作人員 (3)良好的工作環(huán)境。 互相信任、依賴、幫助、平等、激勵、成長,建設(shè)高效的項目團(tuán)隊,3、建設(shè)高效的項目團(tuán)隊的途徑： (1)開展團(tuán)隊活動 會議、聚餐等，討論問題，解決沖突，增進(jìn)了解，培養(yǎng)團(tuán)隊意識和凝聚力。 (2)獎勵與表彰等激勵制度：公正、公平、透明 (3)充分應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判等管理技能 項目經(jīng)理應(yīng)了解成員的特長、愛好，加強(qiáng)交流，針對不同的人實施不同的管理方式和手段。 (4)人員搭配

17、和培訓(xùn) 使成員間優(yōu)勢互補(bǔ)，互助合作，完成任務(wù)。 組織專業(yè)培訓(xùn)，提高成員的個人水平和團(tuán)隊的總體實力。,3.3 項目組織結(jié)構(gòu),一方面，項目組織有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要求相對獨立的運作； 另一方面，項目組織又必須在其母體組織的大環(huán)境下進(jìn)行，必須符合母體組織的有關(guān)政策制度。 這就需要項目經(jīng)理與各職能部門經(jīng)理之間互相理解、支持。組織的最高管理者要迅速有效的解決項目組織與各職能部門之間產(chǎn)生的沖突，如資源矛盾。 項目活動能否有效開展、目標(biāo)能否最終實現(xiàn)，很大程度上取決于母體組織能否支持項目管理的組織方式。,戴爾公司（中國）的新產(chǎn)品引進(jìn)過程管理,一方面，減輕了各部門經(jīng)理的負(fù)擔(dān)； 另一方面，項目組成員通過長期的配合，

18、更加專業(yè)和默契，提高了工作效率。,設(shè)新產(chǎn)品引進(jìn)部，新產(chǎn)品引進(jìn)工程師即專職負(fù)責(zé)引進(jìn)新產(chǎn)品的項目經(jīng)理。 新產(chǎn)品引進(jìn)工程師負(fù)責(zé)與各個部門的溝通與協(xié)調(diào)，如軟件測試工程部、采購部、服務(wù)部等。 當(dāng)一種新產(chǎn)品需要引進(jìn)時，以新產(chǎn)品引進(jìn)工程師為中心，各部門派工作代表各司其職，為本項目服務(wù)。項目組成成員基本固定，不用每次都由各部門臨時指派。 出現(xiàn)問題時，項目引進(jìn)工程師負(fù)責(zé)跟蹤解決，不需要部門經(jīng)理插手。,3.3 項目組織結(jié)構(gòu),一、職能式組織形式 二、項目式組織形式 三、矩陣式組織形式 四、項目組織形式的選擇,一、職能式組織形式,傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)：,職能式組織,這種組織形式中，并沒有明確的項目團(tuán)隊，項目一般由公

19、司中的某個職能部門負(fù)責(zé)，比如，某公司要開發(fā)一個財務(wù)管理系統(tǒng)，可以將這個項目安排在財務(wù)部門，由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)（兼職）。 一個項目的完成，除了需要主管部門，可能還需要其他職能部門輔助完成部分工作，這時，需要各個職能部門經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商、協(xié)調(diào)，處理和解決相關(guān)問題。,項目經(jīng)理和項目管理人員只是兼職，主要還是為各自部門工作。 嚴(yán)格講，這不能算作是項目的組織形式，不利于開展項目管理工作。,職能式-優(yōu)點,1、統(tǒng)一指揮和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 2、人員的使用上具有較大的靈活性。各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。 3、團(tuán)隊成

20、員屬于同一部門，便于溝通交流，減少沖突。項目團(tuán)隊的成員由同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。 4、有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理不會因項目團(tuán)隊的解散而有過大的影響。,職能式-優(yōu)點,5、項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目考慮、工作。 6、職能部門能為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。成功的項目固然能為參加者帶來榮譽(yù)，但是他們在專業(yè)上的發(fā)展和進(jìn)步還需要有一個相對固定的職能部門作為基礎(chǔ)。,職能式-缺點,1、對客

21、戶的要求反映緩慢。 職能部門有自己的日常工作，職能經(jīng)理只是兼職，可能并不對項目負(fù)完全責(zé)任，這就有可能造成項目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮。 2、資源沖突。 當(dāng)項目需由多個部門共同完成，而一個職能部門內(nèi)部又涉及到多個項目時，這些項目在資源使用的優(yōu)先權(quán)上可能會產(chǎn)生沖突，職能部門主管通常難以把握項目間的平衡。 3、工作優(yōu)先級。 當(dāng)項目需由多個部門共同完成時，各職能部門往往會更注重本部門的工作領(lǐng)域，而忽視整個項目的目標(biāo)，跨部門之間的溝通比較困難。 4、項目工作人員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。 團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外的負(fù)擔(dān)，對項目工作難以產(chǎn)生熱情。,適用情況：規(guī)模小，以技術(shù)為重點。,二、項目式

22、組織形式,專為開展一次性、獨特性的項目而設(shè)計的組織形式：部門全部是按項目進(jìn)行設(shè)置的，每一項目部門均有項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的實施。 建筑施工企業(yè)、信息系統(tǒng)集成企業(yè)、管理咨詢企業(yè)多采用這種組織形式。,項目協(xié)調(diào),項目式-優(yōu)點,優(yōu)點：目標(biāo)單一；決策速度快；結(jié)構(gòu)簡單靈活；易于操作。 1、統(tǒng)一指揮和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 2、項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)。 一方面可以調(diào)動項目內(nèi)外部的資源，合理安排項目進(jìn)度；另一方面可以直接與客戶和公司的高層管理者進(jìn)行溝通，溝通更加順暢、快速，能對客戶和高層管理者的意圖做出快速響應(yīng)。 3、團(tuán)隊成員為共同的目標(biāo)工作，團(tuán)隊精神得以充分發(fā)揮。 4、當(dāng)存在一系列類似項目時，項目團(tuán)隊可以相對固定。,

23、項目式-缺點,缺點：資源獨占易造成資源浪費，項目轉(zhuǎn)換期的困難，各部門之間的橫向溝通少。 1、公司常常有多個項目，每個項目有一班人馬，造成人員、設(shè)備等資源的重復(fù)配置，增加了成本。 2、各個團(tuán)隊相對獨立，容易造成公司在規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性。 3、團(tuán)隊成員之間相互信任、團(tuán)結(jié)工作，但是與公司其他部門、團(tuán)隊溝通很少。 4、項目團(tuán)隊成員缺乏歸屬感，沒有職業(yè)生涯規(guī)劃。,適應(yīng)情況：企業(yè)有多個相似項目，長期的、大型的、重要的、復(fù)雜的項目。,三、矩陣式組織形式,矩陣組織形式是職能式和項目式混合而成的一種組織形式，力求最大限度的發(fā)揮職能式與項目式的優(yōu)點而避免缺點，在職能式的垂直層次結(jié)構(gòu)上，重疊了項目式的水平結(jié)構(gòu)

24、。 按其特點的偏向性，又可分為： 強(qiáng)矩陣形式 弱矩陣形式 中矩陣形式（平衡矩陣形式）,強(qiáng)矩陣組織形式,具有項目式組織形式的主要特征。在職能式的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)的最高領(lǐng)導(dǎo)任命對項目全權(quán)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。 項目經(jīng)理決定什么時候做什么；職能部門經(jīng)理決定派誰去哪個項目組、要用到哪些技術(shù)。團(tuán)隊成員根據(jù)需要全職或兼職為項目工作。,強(qiáng)矩陣組織形式,總經(jīng)理下設(shè)大項目經(jīng)理主管所有項目。,弱矩陣組織形式,基本保留職能式的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實施項目，建立相對明確的項目管理班子。 全職人員很少，大多數(shù)人員是利用其在職能部門的工作為項目提供服務(wù)。,中矩陣組織形式,對弱矩陣組織

25、形式的改進(jìn)，為強(qiáng)化對項目的管理，在項目團(tuán)隊內(nèi)，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經(jīng)理。,矩陣式-優(yōu)點,優(yōu)點：目標(biāo)平衡，功能協(xié)調(diào)，避免資源重置。 1、項目是工作的焦點，能快速響應(yīng)客戶要求。 2、機(jī)動、靈活，職能部門可以為項目提供人員，也可以只提供服務(wù)；如出版社的圖形工作小組。 3、在多個項目間合理調(diào)配資源。項目經(jīng)理可以臨時從各職能部門抽調(diào)所需人才，多個項目間可以共享各個職能部門的技術(shù)、人才、設(shè)備，避免浪費。,矩陣式-優(yōu)點,4、項目團(tuán)隊成立后，從各職能部門抽調(diào)來的人員都是有備而來，任務(wù)清楚，目的明確，能很好的溝通、融合，把自己的工作同整個項目聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)、解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策。成員有高度的信任感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實現(xiàn)。 5、加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流。 6、項目成員在項目完成后可以回到原職能部門，沒有后顧之憂。,矩陣式-缺點,缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)下的二難，責(zé)任和功過。 1、職能式組織中，職能部門經(jīng)理是決策者；項目式組織中，項目經(jīng)理是最高管理者。而矩陣式組織中，權(quán)利是均衡的，項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能經(jīng)理主管項目的技術(shù)問題，說起來簡單，但真正執(zhí)行中卻不容易分清楚。很可能出現(xiàn)雙方互相推卸責(zé)任和爭奪功勞的情況。雙方必須良好的溝通協(xié)商，才能保障項目工作的順利