1、第二章 采購戰(zhàn)略管理,第二章 采購戰(zhàn)略管理,第一節(jié) 采購組織 第二節(jié) 供應(yīng)市場分析 第三節(jié) 采購戰(zhàn)略的制定 第四節(jié) 采購戰(zhàn)略決策,導(dǎo)入案例,本田的戰(zhàn)略采購工作做得很好，在公司日常采購實踐中，三種采購戰(zhàn)略應(yīng)用尤為突出 一、建立總成本模型。本田對成本建模的關(guān)注開始于其對成本管理的高度重視。戴夫納爾遜舉例說：“假設(shè)有人在三年前說：我們必須從1998Accord車型中減少30%的成本。這看起來是不可能的，但本田確實做到了?！北咎锢贸杀灸Ｐ蛿?shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，引導(dǎo)供應(yīng)商逐步降低成本。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度上是因為本田善于充分利用各種資源。 二、建立并維護與供應(yīng)商

2、關(guān)系。本田與Tower Automotive的合作中，運用了商業(yè)伙伴Business Partnership，BP的程序。重新設(shè)計A零件的工藝過程，降低供應(yīng)商的供貨成本。本田在每一次的供應(yīng)商關(guān)系改善后，都進(jìn)行一次綜合性的項目評估。本田對供應(yīng)商的幫助是不收任何費用的，供應(yīng)商理解、贊賞本田的這種長期行為。,三、利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新。為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個名為“參與設(shè)計”的機制，直接把重點集中在供應(yīng)商的早期參與上。通過供應(yīng)商的參與，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它高質(zhì)量、低成本運用到本田汽車的制造上。 思考題：結(jié)合案例實際，分析本田公司采取的采購戰(zhàn)略的成功之處。,第一

3、節(jié) 采購組織,一、采購部職能 采購部由企業(yè)采購系統(tǒng)最高負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，在相關(guān)職能部門的配合協(xié)助下，嚴(yán)格制定并執(zhí)行采購制度與采購工作流程，確保企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動順利進(jìn)行。采購部在企業(yè)中行使下列職能。 （一）建立采購部組織 （二）建立健全采購管理制度體系 （三）采購計劃管理 （四）供應(yīng)商管理 （五）采購價格管理,（六）采購合同管理 （七）采購進(jìn)度控制 （八）采購質(zhì)量控制 （九）采購成本控制 （十）采購績效管理,二、采購部組織結(jié)構(gòu),（一）按企業(yè)規(guī)模設(shè)計采購部組織結(jié)構(gòu) 1 中小型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu) 中小型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu)如圖2-1所示。,圖2-1 中小型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu),2 大型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu) 大

4、型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu)如圖2-2所示。,圖2-2 大型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu),（二）按職能設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)采購過程中的職能不同，采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-3所示。,圖2-3 按職能分工設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu),（三）按專業(yè)分工劃分的采購部組織結(jié)構(gòu) 若按采購過程中的專業(yè)分工來劃分，采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-4所示。,圖2-4 按專業(yè)分工設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu),（四）按采購物資類別設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu) 按所采購的物資類別來設(shè)計，采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-5所示。,圖2-5 按物資類別設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)圖,（五）按采購地區(qū)設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu) 按采購地區(qū)的不同來設(shè)計，采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-6所示。,圖2

5、-6 按地區(qū)設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu),（六）按采購渠道設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu) 按采購渠道的不同來設(shè)計，采購部組織結(jié)構(gòu)如圖2-7所示。,圖2-7 按采購渠道設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu),（七）按行業(yè)設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu),1超市采購部組織結(jié)構(gòu) 超市采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-8所示。,圖2-8 超市采購部組織結(jié)構(gòu),2 酒店、賓館采購部組織結(jié)構(gòu),酒店、賓館采購部的組織結(jié)構(gòu)一般如圖2-9所示。,圖2-9 酒店、賓館采購部組織結(jié)構(gòu),圖2-9 酒店、賓館采購部組織結(jié)構(gòu),圖2-9 酒店、賓館采購部組織結(jié)構(gòu),3 工程項目采購部組織結(jié)構(gòu),房地產(chǎn)、建筑施工企業(yè)的工程項目采購包括項目承包、分包招標(biāo)采購和工程材料采購。同時，工程項目采

6、購可分為企業(yè)統(tǒng)一采購、項目采購、統(tǒng)一采購與項目采購相結(jié)合三種采購方式，工程項目采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-10所示。,圖210,第二節(jié) 供應(yīng)市場分析,一、供應(yīng)市場分析的必要性 許多大公司，像IBM、本田、朗訊科技和飛利浦電子等公司已經(jīng)引入了公司商品團隊的概念，負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)采購戰(zhàn)略部件和材料，他們不斷為所需要的材料和服務(wù)尋找一流的供應(yīng)商。最初由專業(yè)人員給予支持，然后公司商品采購人員自己逐漸承擔(dān)起進(jìn)行采購市場研究的活動。究其原因，企業(yè)進(jìn)行主動的供應(yīng)市場研究的主要因素有以下幾個方面。 1.技術(shù)的創(chuàng)新 2.供應(yīng)市場的不斷變化 3.社會環(huán)境的變化 4.匯率的變動,5.產(chǎn)品的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移

7、、技術(shù)進(jìn)步不僅改變了供應(yīng)市場的分布格局，整體上降低制造成本，也給采購的戰(zhàn)略制定、策略實施及采購管理提出了新的要求，帶來了新的變化，主要體現(xiàn)在:一是在自制、外購的決策中，外購的份額在增加；二是采購呈現(xiàn)向購買組件、成品的方向發(fā)展；三是采購的全球化趨勢日益增強,同時采購的本地化趨勢也伴隨著生產(chǎn)本地化的要求得以加強；四是供應(yīng)市場及供應(yīng)商的信息更加透明化；五是技術(shù)發(fā)展使得許多公司必須完全依賴于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。,二、供應(yīng)市場分析的目的,供應(yīng)市場分析是為了獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)，采購活動必須了解供應(yīng)市場。供應(yīng)市場分析是指為了滿足企業(yè)目前及未來發(fā)展的需要，針對所采購的商品，系統(tǒng)的進(jìn)行供應(yīng)商、供應(yīng)價格、供應(yīng)量、

8、供應(yīng)風(fēng)險等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集、整理和分析，為企業(yè)的采購決策提供依據(jù)。供應(yīng)市場和需求市場的簡化示意圖，如圖2-11所示。,圖2-11 供應(yīng)市場與需求市場,三、供應(yīng)市場分析的內(nèi)容,（一）供應(yīng)市場和市場結(jié)構(gòu) 1.供應(yīng)市場 市場是供應(yīng)和需求的綜合。它指的是實際市場，但是也會涉及抽象的市場。供應(yīng)商和采購商之間關(guān)系的模式是由交付的貨物和勞務(wù)的基本模式外部結(jié)構(gòu)決定的。外部結(jié)構(gòu)包含幾個通過市場相聯(lián)系的環(huán)節(jié)，外部結(jié)構(gòu)又可以分為產(chǎn)業(yè)部門和產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)部門指組織之間是水平關(guān)系，相互之間是有效的競爭者，如皮革和制鞋行業(yè)、電子行業(yè)；產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵敢幌盗械墓?，他們形成了一種產(chǎn)品生產(chǎn)的連續(xù)階段。,2.市場結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)主要分析研

9、究的是市場競爭的類型。 市場結(jié)構(gòu)通?？梢苑譃橘u方完全壟斷市場、壟斷性競爭市場、寡頭壟斷的競爭市場、完全競爭市場、買主寡頭壟斷市場和買方完全壟斷市場（獨家采購壟斷市場）。競爭包括從一個供應(yīng)商多個購買者到多個供應(yīng)商一個購買者等不同的類型，對它們分別解釋如下。 （1）賣方完全壟斷的市場 一個供應(yīng)商多個購買者。產(chǎn)生完全壟斷的原因及其分類有自然壟斷、政府壟斷和控制壟斷。自然壟斷往往來源于顯著的規(guī)模經(jīng)濟，如飛機發(fā)動機、中國的供電等；政府壟斷是基于政府給予的特許經(jīng)營，如鐵路、郵政及其他公用設(shè)施等；控制壟斷包括擁有專利權(quán)，擁有專門的資源等而產(chǎn)生的壟斷。,（2）壟斷競爭市場 少量賣方和許多買方。新的賣方通過產(chǎn)品

10、的差異性來區(qū)別于其他的賣方。這種市場結(jié)構(gòu)是最具有現(xiàn)實意義的市場結(jié)構(gòu)，其中存在大量的供應(yīng)商，各供應(yīng)商所提供的商品不同質(zhì)，企業(yè)進(jìn)入和退出市場完全自由。多數(shù)日用消費品、耐用消費品和工業(yè)產(chǎn)品的市場都屬于此類。 （3）寡頭壟斷的競爭市場 較少量賣方和許多買方。這類行業(yè)存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟，市場進(jìn)入障礙明顯。價格由行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者卡特控制。石油行業(yè)內(nèi)的一個卡特是石油輸出國組織(OPEC)，它為所有成員定價。,（4）完全競爭市場 許多賣方和許多買方。在完全競爭市場中，所有的賣方和買方具有同等的重要性。大多數(shù)市場都不是完全競爭市場，但是可以像完全競爭的市場那樣高效地運作。價格的確定是由分享該市場的所有采購商和供

11、應(yīng)商共同影響確定的。該市場具有高度的透明性，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與性能不同的供應(yīng)商之間幾乎沒有差異，市場信息完備，產(chǎn)品的進(jìn)入障礙小。這類市場的典型產(chǎn)品有鐵、銅、鋁等金屬產(chǎn)品，主要存在于專業(yè)產(chǎn)品市場、期貨市場等。 （5）買方寡頭壟斷市場 許多賣方和少量買方。在這種市場中買方對定價有很大的影響，因為所有賣方都在為生意激烈競爭。在這種市場中采購者十分明了彼此的行為，并且共同占據(jù)比通常較小的采購者更加有力的位置。汽車工業(yè)中半成品和部件采購者的地位就是這樣的例子，一些部門采用的集團采購也容易形成這種市場。,（6）買方完全壟斷市場 幾個賣方和一個買方。這是和賣方完全壟斷相反的情況，在這種市場中，買方控制價格。這

12、種類型的市場典型例子如鐵路用的機車和列車的采購市場、軍需物品的采購市場。 不同的供應(yīng)市場決定了采購企業(yè)在買賣中的不同地位，因而必須采取不同的采購策略和方法。從產(chǎn)品設(shè)計的角度出發(fā)，盡量避免選擇完全壟斷市場中的產(chǎn)品，如不得已，就應(yīng)該與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴的關(guān)系；對于壟斷競爭市場中的產(chǎn)品，應(yīng)盡可能地優(yōu)化已有的供應(yīng)商并發(fā)展成為伙伴性的供應(yīng)商；對于寡頭壟斷市場中的產(chǎn)品，應(yīng)盡最大可能與供應(yīng)商結(jié)成伙伴型的互利合作關(guān)系；在完全競爭市場下，應(yīng)把供應(yīng)商看成商業(yè)型的供應(yīng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。,上述六個典型市場類型總結(jié)歸納在表2-1 中 表2-1 供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)類型,3.典型市場的采購特征 針對表2-1中的完全壟斷、寡頭壟斷、壟

13、斷競爭、完全競爭等四種典型市場結(jié)構(gòu)，歸納出其不同的采購特征見表2-2。,4. 典型市場的采購策略,根據(jù)上述市場結(jié)構(gòu)和典型市場的采購特征，可以采用的針對不同市場的采購策略有： （1）針對完全壟斷市場：從產(chǎn)品設(shè)計角度出發(fā)，采購企業(yè)應(yīng)該盡量避免選擇賣方完全壟斷市場的產(chǎn)品，若非完全不得以而需要采購，則需盡量與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系； （2）針對寡頭壟斷市場：采購商應(yīng)該盡最大可能的與供應(yīng)商結(jié)成互利合作的伙伴關(guān)系； （3）針對不完全競爭市場：采購商應(yīng)該盡可能優(yōu)化既有的供應(yīng)商并發(fā)展成伙伴型合作關(guān)系； （4）針對完全競爭市場：在完成競爭市場下，采購商應(yīng)該把供應(yīng)商看作是商業(yè)性的供應(yīng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。,（二）供應(yīng)市場

14、的分析層次,1.宏觀經(jīng)濟分析 指的是分析一般經(jīng)濟環(huán)境及影響未來供需平衡的因素。 2.中觀經(jīng)濟分析 它集中于研究特定的工業(yè)部門，并且在這個層次，很多信息都可以從國家的中央統(tǒng)計部門和工業(yè)機構(gòu)中獲得。 3.微觀經(jīng)濟分析 它集中于評估個別產(chǎn)業(yè)供應(yīng)和產(chǎn)品的優(yōu)勢與劣勢。,表2-3 供應(yīng)市場分析層次歸類表,（三）供應(yīng)市場風(fēng)險分析,供應(yīng)風(fēng)險分析包括四個階段：準(zhǔn)備階段、分析評價階段、行動改進(jìn)階段、總結(jié)提高階段。 1.準(zhǔn)備階段 2.分析評價階段 3. 行動改進(jìn)階段 4. 總結(jié)提高階段,四、供應(yīng)市場分析過程,1.確定目標(biāo) 2.成本效益分析 3.可行性分析 4.制定分析計劃的方案 5.方案的實施 6.撰寫總結(jié)報告及評

15、估,五、供應(yīng)市場分析方法簡介,（一）PEST分析模型 宏觀環(huán)境分析模型，所謂PEST即Political（政治），Economic（經(jīng)濟）, Social（社會）和Technological（科技），如圖2-12所示。這些是企業(yè)的外部環(huán)境，一般不受企業(yè)掌握。,圖2-12 PEST分析模型,（二）SWOT分析模型簡介,SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。 1. SWOT分析模型的方法 （1）杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢+機會） （2）抑制性（機會+劣勢） （3）脆弱性（優(yōu)勢+威脅） （4）問題性（劣勢+威脅）,

16、2.SWOT分析步驟 （1）確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ （2）確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）。 （3）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。 （4）按照通用矩陣或類似的方式打分評價，把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 （5）將結(jié)果在SWOT分析圖（圖2-13）上定位。 （6）戰(zhàn)略分析,圖2-13 SWOT分析圖,3. 成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則 （1）必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識； （2）必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； （

17、3）必須考慮全面。 （4）必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手； （5）保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。,（三）五力分析模型,五種力量由密切影響公司服務(wù)客戶及獲利的構(gòu)面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進(jìn)入市場。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。,圖2-14 五力分析模型,第三節(jié) 采購戰(zhàn)略的制定,一、一般采購商品的采購戰(zhàn)略 （一）采購物品的80/20法則 采購物品的80/20法則的含義主要有：通常數(shù)量或者種類為80%的采購物品（指原材料、零部件，通常以BOM

18、（Bill Of Material）的品種或材料代號數(shù)來衡量，只占有20%的價值，而剩下的20%的物品數(shù)量則占有80%的價值。,（二）采購商品的分類,圖2-15 采購物品分類模塊,1.戰(zhàn)略采購品指價值比例高、產(chǎn)品要求高，同時又只能依靠個別供應(yīng)商或者供應(yīng)難以確保的物品。 2.瓶頸采購品指的是價值比例雖不算高，但供應(yīng)保障不力的物品。 3.集中采購品是指那些價值比例較高，但很容易從不同的供應(yīng)商所采購的物品。 4.正常采購品則包括諸如辦公用品、維修備件、標(biāo)準(zhǔn)件及其他價值低、有大量供應(yīng)商的商品。,（三）不同商品的采購策略,對于戰(zhàn)略采購品，首要的策略是要找到可靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的伙伴關(guān)系，通過雙方的共

19、同努力去改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高交貨可靠性，降低成本并組織供應(yīng)商早期參與本公司的產(chǎn)品開發(fā)。 對于集中采購品，由于供應(yīng)充足，產(chǎn)品的通用性強，其主要著眼點是想方設(shè)法降低采購成本，追求最低價格。通?？刹扇煞N做法，一是將不同時期或不同單位的同類產(chǎn)品集中起來統(tǒng)一同供應(yīng)商談判；二是采用招標(biāo)的方式找不同的供應(yīng)商參與競價。需要注意的是，在追求價格的同時要保證質(zhì)量和供應(yīng)的可靠性。一般情況下，這類物品不宜簽訂長期合同，且采購時要密切關(guān)注供應(yīng)市場的價格走向與趨勢。,瓶頸采購品的策略主要是要讓供應(yīng)商能確保產(chǎn)品供應(yīng)，必要時甚至可提高一些價格或增加一些成本，采取的行動是通過風(fēng)險分析制定應(yīng)急計劃，同時與相應(yīng)的供應(yīng)商改善關(guān)系，最

20、好是建立伙伴關(guān)系，以確保供應(yīng)。 正常采購品只占價值的20%，在采購管理不善的情況下采購人員卻往往花費大量的時間和精力去對付這些無足輕重的東西。這些物品的采購策略是要提高行政效率，采用程序化、規(guī)格化、系統(tǒng)化的工作作業(yè)方式等，主要措施有提高物品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度以減少物品種類、供應(yīng)商數(shù)量，采用計算機系統(tǒng)，程序化作業(yè)以減少開單、發(fā)單、跟單、跟票等行政工作時間，提高工作的準(zhǔn)確性及效率。,二、細(xì)分商品的采購戰(zhàn)略,1.有形商品 有形采購的內(nèi)容包括原料、輔助材料、半成品、零部件、成品、投資品或固定設(shè)備及MRO（Maintenance Repair and Operations，保養(yǎng)、維修與運營）。 2無形

21、商品 無形商品采購主要是咨詢服務(wù)和技術(shù)采購，或是采購設(shè)備時附帶的服務(wù)。主要形式有技術(shù)、服務(wù)和工程發(fā)包。,（二）細(xì)分物品的采購策略,1.原材料采購 原材料采購的方式包括現(xiàn)貨采購、遠(yuǎn)期合約采購和期貨采購等不同的方式。 期貨交易是遠(yuǎn)期交易，這意味著采購的貨物將在未來時間里交貨，不是意圖在約定的時間接受或交付這些貨物，而是通過清算原始交易和新的交易之間的價差履行合同。 適宜在期貨市場進(jìn)行采購的原材料有以下幾類。 (1)所采購的原材料占到成品成本價格的很大部分。 (2)幾乎不可能將由采購帶來的價格上漲轉(zhuǎn)嫁到銷售價格上。 (3)成品中使用的原材料不能被其他產(chǎn)品代替。,2.投資品采購 對投資品的采購主要是要

22、在一定的計劃基礎(chǔ)上進(jìn)行。在認(rèn)可的預(yù)算和確定的計劃內(nèi)，并且與約定的程序相一致，通常會設(shè)置專門的項目小組。一個負(fù)責(zé)較大投資方案的小組通常包括項目領(lǐng)導(dǎo)人、項目工程師、計劃工程師、項目管理員、項目采購員及各個專業(yè)的工程師。 投資項目的采購中還包括一些特殊的方面，具體如下 (1)銀行擔(dān)保。 (2)產(chǎn)權(quán)讓渡。 (3)性能保證。,3. 元件采購,采購元件時，最值得注意的是元件的質(zhì)量問題，因為生產(chǎn)線上的任何缺陷都會導(dǎo)致延誤和生產(chǎn)損失。 4.MRO用品的采購 1 減少行政工作 2 可以采取的措施包括通過標(biāo)準(zhǔn)化使產(chǎn)品種類大為減少，外購物料計劃和向特定的經(jīng)銷商采購，通過電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。 3 同供應(yīng)商之間的協(xié)定

23、可以通過滾動交易進(jìn)行。 4 系統(tǒng)合同,5. 勞務(wù)采購,在勞務(wù)的采購方面應(yīng)該注意的問題有與納稅和社會保障的最終責(zé)任有關(guān)的法律、彈性工作范圍、保險、安全法令和所有權(quán)。,三、“戰(zhàn)略采購十四步法”,第一步：戰(zhàn)略采購實施的組織建立。 第二步：按物料的物理屬性對物料進(jìn)行分類歸總。 第三步：統(tǒng)計歸總采購支出。 第四步：采購需求分析。 第五步：供應(yīng)市場分析。 第六步：按采購管理屬性對物料進(jìn)行分類。 第七步：在分類的基礎(chǔ)上制定差異化的采購策略。,第八步：供應(yīng)商評估與選擇。 第九步：與評估合格的供應(yīng)商進(jìn)行合同談判。 第十步：供應(yīng)商轉(zhuǎn)換。 第十一步：按照管理屬性對供應(yīng)商進(jìn)行分類。 第十二步：根據(jù)分類的結(jié)果制定差異化

24、的供應(yīng)商管理策略。 第十三步：與戰(zhàn)略協(xié)作型供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 第十四步：供應(yīng)商管理。,第四節(jié) 采購戰(zhàn)略決策,企業(yè)采購戰(zhàn)略決策，主要是指企業(yè)對于所需的零部件或其他商品，是通過企業(yè)內(nèi)部自制還是通過市場從外部購買的決策，也即自制或外購的決策。 一、采購戰(zhàn)略決策的原則 （一）商業(yè)原則 （二）全面的跨職能原則 （三）成本底線原則,二、采購戰(zhàn)略決策影響因素,（一）經(jīng)濟利益 （二）質(zhì)量保證 （三）供應(yīng)的可靠性 （四）專利和知識產(chǎn)權(quán) （五）技能與材料 （六）靈活性 （七）生產(chǎn)的專業(yè)化程度 （八）其他因素,三、采購管理策略：自制或外包,自制或外購的決策,是指企業(yè)圍繞既可自制又可外購的商品的取得方式而開展的決策

25、，又叫商品取得方式的決策。 自制或外包決策通常遵循以下程序：設(shè)計或工程部門負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)方案提出有關(guān)的產(chǎn)品零部件清單及相應(yīng)的圖紙、技術(shù)要求，采購部門根據(jù)技術(shù)文件會同工程設(shè)計、質(zhì)保、生產(chǎn)管理、成本分析等部門，按照相應(yīng)的要求針對有關(guān)的零部件進(jìn)行自制或外包分析。,外包利弊,案例分析：聯(lián)想的采購戰(zhàn)略分析,一、概述 聯(lián)想作為一家IT企業(yè)，很多物料的價格是來自于上游供應(yīng)商，并且很多供應(yīng)商是具有寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響是非常大的。聯(lián)想有三百多家的供應(yīng)商，要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家，在聯(lián)想內(nèi)部，有北京、上海和惠陽三個工廠，目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個非常復(fù)雜的體系。聯(lián)想的物料主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。,二、市場分析和預(yù)測 預(yù)測最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐因子相關(guān)，比如說跟