1、宏基,1990-1996,公司概覽,宏基公司由斯坦.施于1976年創(chuàng)立，時名“多技術(shù)國際公司”，當時該公司主要在臺灣當?shù)厥袌鲞M行微處理機的開發(fā)和商業(yè)化?，F(xiàn)在，該公司制造和銷售一系列桌式和筆記本個人電腦，以及相關(guān)設(shè)備與軟件，它不僅面向臺灣市場，而且面向全世界。我們著重分析考察宏基躍入國際市場后的發(fā)展情況，并介紹一些重大的個人電腦革新情況。 宏基1997年收入為607億元新臺幣（相當于22億美圓）。宏基已成為臺灣最大的名牌出口商，它還是世界第八大個人電腦公司。在中東、東南亞、非洲以及南美地區(qū)，宏基是排名老大的 PC品牌。該公司的業(yè)務(wù)范圍遍及44個國家，產(chǎn)品出口到100多個國家，雇傭員工達2300人

2、。 主要歷程 取得在臺灣增長的權(quán)利：為了占領(lǐng)國內(nèi)市場優(yōu)勢，宏基集中精力開發(fā)臺灣當?shù)仉娔X市場。宏基把個人電腦賣給普通家庭、工廠和小企業(yè)。宏基是最早開發(fā)中文軟件的公司之一，此舉有助于它在當?shù)厥袌稣紦?jù)優(yōu)勢地位。 產(chǎn)品創(chuàng)新：80年代末、90年代初，宏基展開了幾次產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售活動。宏基CHIP UP技術(shù)是1991年市場上出現(xiàn)的第一種單一芯片386486中心處理機（CPU）換代升級產(chǎn)品。1992年，公司又推出了第一臺64比特PISC桌式個人電腦。 價值傳遞系統(tǒng)：1985年，宏基公司建立了臺灣第一家獲得特許經(jīng)營權(quán)的電腦零售連鎖網(wǎng)“宏基蘭”（ACERLAND），這也式臺灣最大的電腦零售連鎖網(wǎng)，它在全島擁有1

3、00家連鎖店。在海外，宏基建立起麥當勞式制造網(wǎng)，將亞洲地區(qū)的低成本生產(chǎn)和可靠質(zhì)量以與受人尊敬的品牌結(jié)合起來。宏基在臺灣制造、裝配零部件，生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本的個人電腦，然后打上宏基的品牌，通過當?shù)卮礓N售和分撥到世界各地。 地區(qū)拓展和分股子公司：1988年，宏基在國內(nèi)取得成功的基礎(chǔ)上積極進入其他市場。它收購相關(guān)業(yè)務(wù)，建立合資企業(yè)，并在美國、墨西哥、荷蘭和德國廣結(jié)聯(lián)盟。這次拓展得到了一家全球自治公司聯(lián)盟的支持，這個聯(lián)盟由宏基和當?shù)赝顿Y商共同擁有，并由當?shù)毓芾砉具\營。按照施的“面向全球，立足當?shù)兀℅LOBAL REACH，LOCAL TOUCH）”的思想，宏基在本地制造和分銷合資公司中只占少數(shù)股份

4、，它充分利用商業(yè)伙伴的知識（和投資資本），但保留對產(chǎn)品設(shè)計和品牌管理的控制權(quán)。最近，宏基已開始將制造和分銷業(yè)子公司中的部分股份出售，以增加這些公司的自主性和吸引力。施氏的目標是兩個“21”：21世紀宏基有21個公司公開上市。,增長記錄 1996年12月31日 1元新臺幣=0.0363美元 總銷售額 凈收入 10億元新臺幣 10億元新臺幣,股東收益 市場資本價值 每投資1元新臺幣的價值 10億元新臺幣,數(shù)據(jù)來源：Datastream年度報告,阿爾文-米爾斯 19861996,公司概覽 阿爾文-米爾斯于1930年由卡斯土爾拜、納羅泰姆拜和奇曼拜-拉爾拜三兄弟創(chuàng)立。主要為龐大的印度市場生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)和特質(zhì)

5、棉織品和傳統(tǒng)布料。80年代初，為了充分利用新的商業(yè)機會，阿爾文將經(jīng)營重點由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場。該公司生產(chǎn)的紡織品包括高級棉襯衫衣料、達到出口質(zhì)量標準的紗線、巴里紗（一種用絲、人造纖維或羊毛織成的微透明薄紗）和斜紋粗布。 1997年，公司收入達92.8億盧比，這對印度市場來說是一大筆收入。在斜紋粗棉布領(lǐng)域，阿爾文是世界第一大出口商和第三大制造商。在印度國內(nèi)，它是第一大粗棉布制造商、第一大名牌外套制造商和最大的牛仔褲零售商。 主要歷程 增長雄心：上至經(jīng)理、下至普通雇員，阿爾文公司將實現(xiàn)增長視為重中之重。經(jīng)理桑吉依-拉爾拜說：“10年之內(nèi)，公司的粗棉布生產(chǎn)從300萬米增至1.2億米，而且這種爆炸式

6、增長還在繼續(xù)。”到世紀之交時，阿爾文紡織業(yè)規(guī)模將擴大2倍，屆時公司產(chǎn)值可望達到10億美元，該公司希望在未來10年內(nèi)成為世界最大的斜紋粗棉布制造商。 產(chǎn)品革新：隨著價格低廉的小型的電動織布機的出現(xiàn)和市場自由化在印度的形成，阿爾文-米爾斯開始從事高附加值的襯衫衣料和粗棉布生產(chǎn)。1986年，該公司搭起了第一座粗棉布廠房，每年生產(chǎn)能力為360萬米。19871991年間，該廠的年生產(chǎn)能力增至1400萬米，目前已達到1.2億米。 在印度粗棉布生產(chǎn)領(lǐng)域的競爭中，阿爾文一直領(lǐng)先一步。該公司是印度第一家牛仔褲制造商，它最早在制造業(yè)中取得高效規(guī)模，并且率先進行低價的粗棉布、鉚釘、商標和拉練等預制材料的大批量生產(chǎn)。

7、該公司設(shè)在艾哈邁達巴邦納羅達的繩索印染部是世界上最大的繩索廠，年生產(chǎn)能力為4000萬米。阿爾文目前生產(chǎn)印度70%的斜紋粗棉布。通過革新，公司開發(fā)出一些新產(chǎn)品，如黃麻和彩色粗棉布、靛青印染的紗線做成的襯衫布料。 面向全球：阿爾紋于1988年開始出口粗棉布。作為實現(xiàn)全球化的步驟之一，該公司與美國箭牌（CLUEN PEABODY）公司、李（VF公司）以及針織公司（ALMAC）等世界一流公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作關(guān)系。公司還在紐約、倫敦和香港等國際中心設(shè)立了銷售辦事處，并與世界70個國家有業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司還在毛里求斯購買并改造了一家粗棉布生產(chǎn)廠，該廠在歐盟享有特殊貿(mào)易地位。,增長記錄 1996年12月3

8、1日 1盧比=0.0278美元,總銷售額 凈收入 10億盧比 10億盧比,股東收益 市場資本價值 每股投資1盧比價值 10億盧比,數(shù)據(jù)來源：CMIE：孟買股票交易所,巴里克黃金公司 19831996,公司概覽 巴里克的業(yè)務(wù)范圍包括金礦勘探、開采和經(jīng)營。該公司最初名為加拿大巴里克，1983年，它獲得對兩家阿拉斯加小型礦業(yè)公司的股權(quán)，公司從此走上正軌。隨后不久，公司還在北美展開了一系列小規(guī)模購并。到1985年，巴里克已建立小規(guī)模的礦業(yè)公司組合，并已具備國內(nèi)拓展所需的經(jīng)營能力。 巴里克1996年總收入達18億加元（13億美元），成為世界第二大黃金生產(chǎn)廠家。由于擁有北美最低的成本結(jié)構(gòu)，該公司還是世界利

9、潤最大的金礦公司。為了提高它，實現(xiàn)利潤持續(xù)增長上的名次，即使在黃金價格下跌的1997年，巴里克還是出售了其成本較高的金礦。與此同時，公司還實施老謀深算的避險戰(zhàn)略，1998年第一季度終于取得比去年同期增長33%的成績。 主要歷程 卓越的經(jīng)營之道：巴里克摸索出一套系統(tǒng)的、可推廣的經(jīng)營之道，用于購并效益差的資產(chǎn)并使之扭虧為盈。巴里克買下一家新礦廠后就換上一套新的管理班子，并實行一項慷慨的激勵計劃來傳播公司的經(jīng)營之道。為了提高生產(chǎn)力，公司接著進行人員精簡，引進高效技術(shù)。巴里克以短小精悍的高技術(shù)經(jīng)營方法聞名遐邇。例如，它運用了同行業(yè)中最大的壓熱器，并用衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)來跟蹤和引導露天金礦中運行的卡車。公

10、司還成立了突擊隊，深入挖掘儲備金礦的潛力，并傳授巴里克金礦現(xiàn)成的好經(jīng)驗。這些舉措使該公司從購并和經(jīng)營活動中創(chuàng)造了更多的價值。 促進增長的能力：巴里克公司引進黃金貸款、認股證書和認購權(quán)等先進融資技巧，為購并和開發(fā)籌資，從而在金礦業(yè)中引起了一場革命。它還摸索出一套本行業(yè)最具普遍意義的黃金套利保險戰(zhàn)略。 超出潮流：進入1993年，巴里克發(fā)現(xiàn)，由于公司經(jīng)營活動過于集中在北美，與其他黃金生產(chǎn)商相比，公司股票價值相對下跌。從市場行情看，公司未來的增長選擇項目有限。針對這一狀況，公司開始實施國際拓展計劃。巴里克目前在北美、智利、印尼、中國和西非開展勘探、開發(fā)和采礦業(yè)務(wù)，并與這些國家和地區(qū)的小型勘探公司進行慣

11、犯合作。隨著巴里克的增長機會和計劃得到市場的認可，公司股票價格直線上升。,增長記錄 1996年12月31日 1加元=0.7301美元,總銷售額 凈收入 10億加元 百萬加元,股東收益 市場資本價值 每投資1加元價值 10億加元,數(shù)據(jù)來源：全球視點,貝塔斯曼 19861996,公司概覽 1935年，貝塔斯曼起家時還只是德國一家傳統(tǒng)的書籍裝訂商，主要從事書籍出版和經(jīng)銷，公司這樣經(jīng)營了一個世紀之久。后來，通過尖兵弱小的競爭對手，并對之進行現(xiàn)代化改造，公司日漸成長壯大?，F(xiàn)在，公司的業(yè)務(wù)范圍包括書籍出版、書籍俱樂部、紙張制造和經(jīng)銷、音樂和電子媒體、報刊雜志和電視。 貝塔斯曼1996年收入共215億馬克（

12、140億美元），成為世界第二大媒體公司。1986年1996年間，公司創(chuàng)造了高達500%的年遞增率。在同行業(yè)中，這一業(yè)績讓認望塵莫及。公司擁有58000名員工，經(jīng)營活動遍及40多個國家。 主要歷程 價值創(chuàng)造系統(tǒng)革新：貝塔斯曼的增長始于50年代。當時公司剛開始經(jīng)營書記俱樂部。公司在書店里辦俱樂部，并給這些書店優(yōu)厚的傭金，而不把它們視為競爭對手。這些創(chuàng)新之舉使公司走向成功。 地域與收購或擴展：為在全球媒體市場商展示實力，貝塔斯曼于1986年收購了美國出版公司戴布爾利和唱片公司RCA。1998年，公司收購了蘭登書屋，成為世界最大的書籍出版商。除這些大型收購行動之外，貝塔斯曼還在40多個國家收購了許多相

13、關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的中小公司。這些收購給公司帶來增長。這些公司采取分散管理的方式，形成了400多個利潤中心。 新的競爭舞臺：1980年，貝塔斯曼打入綜合娛樂頻道RTL，打入德國電視市場。90年代，該公司對新型媒體發(fā)生了濃厚興趣，它組成國際聯(lián)盟，積極開發(fā)新市場。通過與“美國在線”（AMERICA ONLINE）合資，公司進入多媒體市場，開展“歐洲在線”服務(wù)。1998年初，這一新興業(yè)務(wù)僅在德國就吸引了100多萬客戶。貝塔斯曼還從象素公園多媒體公司購進50%的股份，這家公司設(shè)在柏林，專門提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。 1998年后期，貝塔斯曼同意出資2億美元，收購貝塔斯曼在線書籍部50%的股份。,增長記錄 1996年12月

14、31日 1德國馬克=0.6499美元,總銷售額 凈收入 10億德國馬克 百萬德國馬克,鮑姆巴迪爾 19861996,公司概覽 鮑姆巴迪爾公司創(chuàng)立于1942年，當時主要生產(chǎn)雪運工具，60年代中期，該公司的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)增添了SKI-DOO摩托雪撬，因此公司銷售額從1967年的1000萬加元驟然升至1970年的2000萬加元。目前，鮑姆巴迪爾的業(yè)務(wù)范圍包括飛機制造和維修、公共運輸車制造、摩托雪橇和個人船只等運動機械制造、金融服務(wù)以及其他與運輸有關(guān)的企業(yè)。 1996年，公司年收入為80億加元（58億美元）。鮑姆巴迪爾已成為世界最大的區(qū)域性噴氣式飛機制造商、第三大民用飛機制造商、最大的個人船只及噴氣船制造

15、商以及第二大摩托雪橇制造商。再公共運輸系統(tǒng)領(lǐng)域，它在北美名列第一，在歐洲名列第四。該公司在9個國家開設(shè)了制造廠，雇員40000名。 主要歷程 跨上新的競爭舞臺：1973年，全球出現(xiàn)能源危機，SKI-DOO摩托雪橇的生產(chǎn)和銷售損失慘重。于是，鮑姆巴迪爾努力開發(fā)新的產(chǎn)品系列，如電車和地鐵列車。公司在蒙特利爾和紐約贏得了大宗地鐵合同，這給公司在資金方面帶來進一步擴大生產(chǎn)線的靈活性。70年代，該公司開始向交易商提供存貨融資服務(wù)。 80年代，鮑姆巴迪爾通過收購加拿大航空公司進入飛機制造業(yè)。公司制造商業(yè)噴氣機和5070座的區(qū)域性噴氣機，現(xiàn)在公司已成為全球飛機制造商的大聯(lián)盟。該公司的成功既歸功于公司內(nèi)部的努

16、力，又歸功于外部的收購（如肖特兄弟公司、利爾噴氣機和德維蘭公司）。目前，鮑姆巴迪爾已成為世界第三大商用飛機制造商。 90年代，公司繼續(xù)尋求新的發(fā)展，該公司正在對一種鄰區(qū)電動車作市場測試，這種小車將用于電路聯(lián)通的社區(qū)，滿足載人或運送輕便貨物的需要。鮑姆巴迪爾資本的融資集團已進入包括機動有軌車出租、成品房抵押和國際存貨融資等領(lǐng)域。該公司的服務(wù)集團計劃將其飛機維修業(yè)務(wù)擴大到區(qū)域性航班業(yè)務(wù)。此外，該公司與加拿大空軍和北約合伙，在加拿大創(chuàng)辦了一所北約飛行訓練學校。90年代中期，鮑姆巴迪爾開始實行“共同擁有、分時間使用計劃”，使更多用戶用得起商用噴氣機。,增長記錄 1996年12月31日 1加元=0.73

17、01美元,總銷售額 凈收入 10億加元 百萬加元,500,年遞增率（19861996)42%,0,5,10,15,20,25,30,35,40,1986,1988,1990,1992,1994,1996,股東收益 市場資本價值 每投資1加元價值 10億加元,數(shù)據(jù)來源：電腦統(tǒng)計,可口可樂 阿馬蒂爾 19801996,公司概覽 該公司前身是1927年創(chuàng)立于澳大利亞的英國聯(lián)盟煙草公司，后來它經(jīng)營其他多種消費品，如快餐、印刷與包裝、纖維板容器、肉類和家禽。1965年，該公司收購了鉑斯第一家可口可樂專賣店的股份，將公司改名為阿馬蒂爾（澳大利亞制造和貿(mào)易產(chǎn)業(yè)有限公司），以此表明公司愈益廣泛的業(yè)務(wù)范圍。整個

18、80年代，隨著越來越多的可口可樂專賣店被收購，以及非飲料行業(yè)的股權(quán)被出售，公司的前途與可口可樂公司的關(guān)系越來越密部可分。 1989年，可口可樂公司已擁有當時已改名為可口可樂阿馬蒂爾公司（CCA）60%股份。CCA生產(chǎn)、罐裝、銷售不含酒精的飲料。隨著可口可樂公司進行的收購與兼并不斷增加，如1977年它收購菲律賓圣米格爾罐裝公司，可口可樂公司對CCA的擁有程度逐漸降低，但它仍是CCA最大的股東。 截至1997年，由于公司在歐洲和澳亞市場實現(xiàn)高增長，公司銷售額達49億澳元（38億美元）。這時，CCA已成為全球第二大瓶裝公司和地域分布最廣的可口可樂瓶裝公司。 主要歷程 以飲料為主：CCA雖然已經(jīng)取得巨

19、大成功，稱雄于澳大利亞廣闊的消費品領(lǐng)域，但公司1984年的增長戰(zhàn)略重點仍然只限于飲料業(yè)。因此，公司出售了煙草、家禽和印刷公司。1990年又放棄了快餐業(yè)。最后，CCA終于從一家立足于澳大利亞、經(jīng)營多種消費品的公司發(fā)展成全球型的飲料生產(chǎn)商。 地區(qū)拓展：1982年，CCA收購了兩家澳大利亞專門瓶裝公司，開始了它的國際業(yè)務(wù)拓展行動。隨著公司國際經(jīng)營模式的不斷改進，CCA在澳大利亞、新西蘭和奧地利設(shè)立分公司，逐漸開始擴展業(yè)務(wù)范圍。19891990年，它收購了澳大利亞和新西蘭其余的可口可樂瓶裝公司，并且還在奧地利收購了兩家瓶裝公司。鞏固鄰近的瓶裝公司，與可口可樂總公司建立信譽，CCA充分認識到這些作法的價

20、值，它開始在亞洲和東歐地區(qū)迅速拓展業(yè)務(wù)。截至1997年，在澳大利亞、新西蘭、印度尼西亞、菲律賓、巴布亞新幾內(nèi)亞、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、白俄羅斯、斯洛文尼亞、烏克蘭、波蘭、羅馬尼亞、克羅地亞、瑞士和奧地利，CCA已成為唯一或主要的可口可樂瓶裝公司。 機構(gòu)重組：1998年初，公司進行了機構(gòu)重組，它將公司在歐洲的利益分出，成立一個單獨的上市公司，即可口可樂飲料公司。此后CCA將業(yè)務(wù)集中在亞太地區(qū)，這標志著公司認識到了管理一個范圍如此龐大的地區(qū)業(yè)務(wù)的難度。這一舉措突出了公司在亞太地區(qū)巨大的增長潛力，并且使這兩個地區(qū)能得到充分的資源，受到更多的重視。,增長記錄 1996年12 1澳元=0.794

21、4美元,總銷售額 凈收入 10億澳元 百萬澳元,股東收益 市場資本價值 每投資1澳元價值 10億澳元,數(shù)據(jù)來源：全球視點，Easystream,年遞增率（19801996)28%,0,1986,1988,1990,1992,1994,1996,1984,1982,1980,10,8,6,4,2,康柏電腦公司 19861996,公司概覽 康柏電腦公司創(chuàng)立于1983年，創(chuàng)始人是羅德-坎尼昂和其他四位德克薩斯儀器公司的工程師?？蛋仉娔X公司是最早打入IBM個人電腦兼容市場的公司，他還率先用奔騰80386中心處理器生產(chǎn)個人電腦。1986年，康柏躍居“財富”雜志500強公司之一，其發(fā)展速度之快史無前例。

22、康柏公司以令人矚目的速度不斷增長，直到1990年，由于放松了對廉價復制品的警惕，公司的市場份額受到侵吞。公司的銷售額在頭一年增長25%之后下降了9%。公司吃虧的原因在于成本結(jié)構(gòu)過高，并且處在一個不愿降低成本與價格的環(huán)境氛圍之中。此外，對貿(mào)易促銷的過分依賴造成了經(jīng)銷商的庫存充斥，從而抑制了現(xiàn)有產(chǎn)品的訂單量。 公司決心扭虧為盈。?？斯?法伊弗取代羅德-坎尼安昂為首席執(zhí)行官，他成功地啟動了增長。截至1994年，康柏電腦公司已成為全球最大的個人電腦供應(yīng)商，在消費者市場和商業(yè)市場勢力強大。1990年，公司創(chuàng)收181億美元。 主要歷程 贏得增長權(quán)利：法伊弗上任后立即著手改善公司的成本結(jié)構(gòu)，他將員工減少1

23、4%，每個單元的管理費砍掉63%，并且削減了經(jīng)銷商的利潤。這些大刀闊斧的措施使公司重新獲得了從前的利潤率。法伊弗發(fā)誓，康柏電腦公司1996年將成為全球領(lǐng)先的個人電腦公司。他在1994年就提前實現(xiàn)了目標。 啟動增長：為了使康柏公司恢復從前的增長率，法伊弗實行了幾項創(chuàng)舉?？蛋剡M入新市場，并加快新產(chǎn)品開發(fā)。1992年康柏為了同復制品競爭，個人電腦最低下降10%35%。19911996年，康柏推處了一些新產(chǎn)品，如文件與打印服務(wù)器，低價商用PC機、應(yīng)用服務(wù)器、中程服務(wù)器、NT職業(yè)工作站和超級服務(wù)器。與此同時，公司對制造部門和銷售系統(tǒng)進行了大規(guī)模調(diào)整，降低了單位成本。 地域擴展：在贏得新客戶的同時，康柏公

24、司積極擴展業(yè)務(wù)范圍，先從西歐開始，后來發(fā)展到日本、拉美、東歐和亞太地區(qū)。 產(chǎn)業(yè)鞏固：1997年，康柏完成了對一家高終端服務(wù)器制造商天騰（TANDEM）公司的收購。1998年6月，它又收購了數(shù)字設(shè)備公司，這使康柏公司在微型電腦和電腦服務(wù)器市場的地位更加鞏固。,增長記錄,總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元,20,股東收益 市場資本價值 每投資1美元價值 10億美元,50,年遞增率（19861992)40%,0,10,20,30,40,1986,1988,1990,1992,1994,1996,年遞增率（19921996)5%,數(shù)據(jù)來源：電腦統(tǒng)計）,康阿格拉公司 19801996,公司概覽,康阿

25、格拉公司創(chuàng)立于1919年，由內(nèi)布拉斯加州四家谷物加工公司合并而成。該公司早期的業(yè)務(wù)主要集中于谷物和飼料加工?，F(xiàn)在公司的產(chǎn)品種類繁多，包括食品原料、配料、雜貨店和冷凍食品系列，因其產(chǎn)品范圍廣泛，該公司被譽為“食品鏈公司”。 康阿格拉是美國第二大食品公司，1996年收入為240億美元。它還是美國增長最快的包裝商品公司，它通過收購加快增長。 主要歷程 新的競爭場所：60年代，針對面粉廠利潤下滑的局面，康納格拉第一次實行多元經(jīng)營，打入家禽業(yè)。198年，為了抵消公司農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的周期性影響，公司收購了宴會食品公司。這家公司生產(chǎn)帶品牌的成品食品。19821990年，公司進入成品海鮮、瘦肉和冷凍食品領(lǐng)域，造就

26、了美國一批最有名的品牌。90年代初期，康阿格拉公司收購了比阿特利斯公司和金谷微波爐公司，加強了在食品行業(yè)中的地位。19791995年，該公司共完成了140多項收購。 產(chǎn)品創(chuàng)新：除收購以外，康阿格拉公司還注重有機增長。1989年，經(jīng)過4年的研究和開發(fā)，公司推出了自己的品牌“健康選擇”冷凍食品。這一品牌被其他許多產(chǎn)品領(lǐng)域廣泛采用，創(chuàng)造了高達10億多美元的銷售額?？导{格拉公司力爭不斷地更新產(chǎn)品，擴大生產(chǎn)規(guī)模，僅1993年，它就推出114種新產(chǎn)品。 調(diào)整結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)增長：康阿格拉公司建立了一種分散管理的企業(yè)文化。公司的100多種業(yè)務(wù)每一種都作為獨立經(jīng)營的公司來管理。大部分公司由小主管負責，他們受到公司的

27、激勵，像經(jīng)營自己的事情一樣經(jīng)營公司業(yè)務(wù)。與這一公司文化相得益彰的是定得很高的業(yè)績指標，即每年實現(xiàn)14%收入增長，20%的股本回報。這些目標連續(xù)16年都達到了。,增長記錄,總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元,股東收益 市場資本價值 每投資1美元價值 10億美元,年遞增率（19801996)22%,0,100,200,300,400,500,1980,1982,1984,1986,1988,1990,1992,1994,1996,600,700,數(shù)據(jù)來源：電腦統(tǒng)計,CRH 19701996,公司概覽 CRH創(chuàng)立于1970年，它由愛爾蘭第一家水泥生產(chǎn)商愛爾蘭水泥公司與愛爾蘭一家經(jīng)營沙子和石托運業(yè)

28、的路石集團公司合并而成。公司生產(chǎn)建筑材料（水泥、混凝土）和建筑產(chǎn)品（預制混凝土產(chǎn)品、黏土和混凝土磚、鋪筑材料、磚瓦、鋼化玻璃）。公司業(yè)務(wù)遠遠超出本國市場，分布在愛爾蘭、聯(lián)合國、歐洲、北美和阿根廷的分公司多達900余家。 1996年，CRH收益為24億愛爾蘭磅（40億美元）。CRH公司已成為全球第四大建材公司。 主要歷程 卓越的經(jīng)營之道：80年代初期是CRH公司的艱難時期。嚴重的經(jīng)濟衰退迫使公司在經(jīng)營種減低成本，講求效率，力求生存。這使CRH贏得了增長權(quán)，使它采取長期措施，趁周期性下降時對預選的收購對象進行評估和收購，再趁周期上升獲取回報。注重業(yè)績已成為CRH增長的主要因素。 地域拓展：為了減少

29、對規(guī)模小、周期性強的愛爾蘭建筑業(yè)的依賴，CRH從70年代中期開始著手使公司2/3的收入來自海外市場。這一戰(zhàn)略使公司進入美國市場，并于1978年收購混凝土產(chǎn)品制造商AMCOT公司。隨后CRH又收購了一些公司。截至1983年，CRH美國控股公司古堡集團公司已在9個州擁有20家工廠。截至1996年，CRH美國公司的銷售額達16億美元，占總銷售額的40% 小規(guī)模收購：自80年代中期以來，CRH實行的戰(zhàn)略是尋找和利用機會進行小規(guī)模收購，加快公司在美國與歐洲的發(fā)展。自1994年以來，公司致力于在發(fā)展中地區(qū)尋找高增長市場，這些努力促成了19941996年間公司在阿根廷和波蘭的投資。 足額指標：CRH將增長目

30、標設(shè)定為每5年將每股收益翻一番。一開始，沒人相信它會變成現(xiàn)實?，F(xiàn)在，這個目標在公司看來已是無大障礙。公司每年的利潤增長超過30%，銷售額增長達20%。公司財務(wù)經(jīng)理哈里-謝里登說：“在給員工壓滿擔子之前你不知道他們能挑多重。你必須不斷地給他們壓商你原以為他們挑不起的擔子，他們對手下的員工也必須如法炮制”。,增長記錄 1996年12月31日 1愛爾蘭鎊=1.6920美元,總銷售額 凈收入 10億愛爾蘭鎊 百萬愛爾蘭鎊,股東收益 每投資1愛爾蘭鎊的價值,1972,市場資本價值 10億愛爾蘭鎊,數(shù)據(jù)來源：全球視點,沃爾特-迪斯尼公司 19801996,公司概覽 沃爾特-迪斯尼公司創(chuàng)立于1923年，目前

31、已是全球最著名的娛樂公司。當初，在公司創(chuàng)始人的領(lǐng)導下，迪斯尼公司成功地運轉(zhuǎn)起來。它積極發(fā)展業(yè)務(wù)，占今天投資組合90%的公司增長階梯就是從那時開始形成的。然而、1966年沃爾特-地斯尼去世之后，隨著龐大的電視網(wǎng)和巨額投資的好萊塢大片的出現(xiàn)，迪斯尼公司被這個快速變化的世界拋在后面，開始出現(xiàn)衰退。 繼任的首席執(zhí)行官邁克爾-艾斯納與公司1984年和1984年招募的新管理班子其他成員一道精誠合作，使公司扭虧為盈。他們振興了迪斯尼公司，并為其后續(xù)增長奠定了基礎(chǔ)。今天，迪斯尼公司的股權(quán)包括電影、廣播、現(xiàn)場娛樂、主題公園與渡假村以及消費品。1997年，迪斯尼公司創(chuàng)收225億美元，這個數(shù)字幾乎是1995年的兩倍

32、。 主要歷程 啟動增長：80年代中期，公司管理層進行了大改組，這是迪斯尼公司的轉(zhuǎn)折點。由邁克爾-艾斯迪、弗蘭克-威爾斯、杰佛里-加曾伯格和加里-威爾遜組成的新管理班子對公司的各企業(yè)進行了大整頓，他們減少了公司對主題公園的以來，創(chuàng)收現(xiàn)金減輕債務(wù)，資助新增長項目。他們還確保了在以下三個層面都能上馬新項目： 第一層面：迪斯尼公司將現(xiàn)有的主題公園門票價格提高了45%，并推出新景點。公司還在美國國內(nèi)和海外開設(shè)了新的主題公園。 第二層面：在電影制片廠，啟動現(xiàn)金流動牽涉到開發(fā)迪斯尼檔案中的特有財富，比如以錄象帶形式重新發(fā)行白雪公主這樣的經(jīng)典片。富有創(chuàng)意的融資機構(gòu)賺錢拍新電影，包括動畫片，并將某些動畫片中的人

33、物形象開發(fā)成消費品。迪斯尼公司的影片也孕育了新的現(xiàn)場娛樂業(yè)，以前的動畫片美女與野獸被改編成戲劇在百老匯首演，根據(jù)壯老鴨（MIGHTY DUCKS）中的人物改編的“全國曲棍球聯(lián)盟的阿納海姆壯老鴨”也走上了舞臺。 第三層面：在消費品企業(yè)中，迪斯尼實驗性地運用了新的銷售理念。它最成功的新企業(yè)之一就是建立迪斯尼連鎖店。在頭10年中，迪斯尼開設(shè)了636個銷售網(wǎng)點。1996年，這一方面的銷售額占公司總銷售額的7%。在其他企業(yè)，如迪斯尼交互網(wǎng)公司和迪斯尼在線公司，也都已開始應(yīng)用新技術(shù)。 為增長調(diào)整機構(gòu)：迪斯尼扭虧為盈成功的關(guān)鍵是創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)理念。公司雇傭許多新人，但近400人遭到解雇。公司積極推廣鼓勵

34、性的薪資計劃，并將它與股東分紅的創(chuàng)造掛鉤。首席執(zhí)行官艾斯納雄心勃勃，公司的全體員工團結(jié)一心，目標一致：“在創(chuàng)造力發(fā)展戰(zhàn)略和資金方面繼續(xù)保持世界領(lǐng)先娛樂公司的地位，創(chuàng)造更高的股東價值”。,增長記錄 總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元,股東收益 市場資本價值 每投資1美元價值 10億美元,數(shù)據(jù)來源：電腦統(tǒng)計,艾默生電器公司 19851996,公司概覽： 艾默生公司創(chuàng)立于1890年，公司的前身是密西西比州圣路易的一家電動機和電扇制造廠。在過去100年中，該公司從一個小型的地區(qū)性生產(chǎn)廠家發(fā)展成全球性企業(yè)，生產(chǎn)和銷售種類繁多的電器、電子和電機產(chǎn)品?，F(xiàn)在，該公司在150多個國家設(shè)有60多個分支機構(gòu)，雇

35、員達10萬人。 即使在經(jīng)濟衰退的情況下，艾默生電器公司也能實現(xiàn)利潤增長，它因此享有最佳管理經(jīng)濟周期公司的聲譽。至1994年，公司連續(xù)38年實現(xiàn)凈收入和每股盈利的增長。 1993年，艾默生電器公司終于認識到，單靠提高生產(chǎn)力再也不能帶來利潤和股東價值持續(xù)、充分的增長。公司首席執(zhí)行官查克-奈特以公司越出潮流之處為起點，啟動了增長進程。艾默生電器公司改變了公司高度重視的規(guī)劃程序，使營業(yè)額開始增長。19941996年，公司營業(yè)額與利潤的增長率均達到14%。19851994年，這兩項指標分別為7%和9%。1997年的公司收益總計123億美元。 主要歷程 決心增長：為了保持艾默生電器公司令人艷羨的利潤增長記

36、錄，奈特將公司的重點重新確定為爭取營業(yè)額的增長。公司曾經(jīng)十分強調(diào)達到利潤目標的必要性，這一經(jīng)營理念是連續(xù)驅(qū)動“利潤持續(xù)增長”的力量，但這種力量已成為新訂單的障礙。奈特向公司高級管理層發(fā)出一個有力的信息，他將年度計劃會議分為盈利情況分析會議和實現(xiàn)增長會議，并親自主持后一個會議。前一個會議他從不出席。 解脫不良企業(yè)：艾默生電器公司雖然憑自己卓越的經(jīng)營之道贏得了增長權(quán)利，但它仍然必須整頓清理，刪除業(yè)績不良、不能增長的業(yè)務(wù)。公司出售了防務(wù)和消費者品牌的動力工具公司以及其他無足輕重的企業(yè)，同時吸收了3.29億美元的公司重組經(jīng)費，使艾默生電器公司的經(jīng)營合理化。 分層面管理制度：在人才資源方面，艾默生電器公

37、司經(jīng)歷了一次大變動。被指派經(jīng)營增長項目的雇員從1994年的300名猛增至1996年的2200名，但在第一層面，公司從事核心業(yè)務(wù)的人數(shù)在19951997年間下降了20%。由于增長所需的能力結(jié)構(gòu)中存在的空缺需要得到填補，公司招募新人的速度比任何時候都快。公司的獎勵制度也做了修改，第二、三層面項目與新上馬項目所發(fā)獎金總數(shù)的55%來源于營業(yè)額的增長。根據(jù)艾默生電器公司的戰(zhàn)略投資規(guī)劃，如果開發(fā)出一個增長項目，管理人員就可以短期不計利潤指標的完成情況。,增長記錄 總銷售額 營業(yè)收入 10億美元 百萬美元,股東收益 市場資本價值 每投資1美元價值 10億美元,數(shù)據(jù)來源：電腦統(tǒng)計,安然公司 19891996,

38、公司概覽,安然公司于1930年創(chuàng)立，時名北方天然氣公司。1985年以23億美元的價格收購休斯敦天然氣公司之后，安然公司這一新實體成為美國最大的管理系統(tǒng)所有者，其輸送管道長達在38000英里。今天，該系統(tǒng)負責提供全美近18%的天然氣。 安然重新定位，開拓創(chuàng)新，顯示出卓越的才能，在天然氣、電力交易和私人發(fā)電等領(lǐng)域，業(yè)績尤為突出。1996年，公司收益133億美元，比1990年猛增45%。安然已成為美國最大的天然氣公司、最大的天然氣和批發(fā)電力交易商。 主要歷程 創(chuàng)建新企業(yè)：在美國天然氣取消管制期間，運輸業(yè)市場實行了自由化，運輸價格放開，供應(yīng)方面的規(guī)章也有所松動。安然的管理人員發(fā)展，由于遏制市場的政策中

39、斷執(zhí)行，給商家?guī)砹艘幌盗辛紮C，于是便產(chǎn)生了在天然氣行業(yè)捷足先登、獨占鰲頭的設(shè)想。安然了解道，地方天然氣經(jīng)銷公司和發(fā)電廠在價格和供應(yīng)商需要更大的保障，于是大膽創(chuàng)新，成立了安然天然氣庫并提供天然氣遠期產(chǎn)品。這使公司能將到期時間各不相同的儲備天然氣匯聚到一起，并資助那些風險較小的氣庫。與此同時，安然還承包用戶風險管理合同。 同樣，安然還發(fā)現(xiàn)市場在生產(chǎn)方面的需求尚未得到滿足，一些獨立生產(chǎn)廠家因規(guī)模太小，無法獲得進一步開發(fā)和生產(chǎn)所需的資金。針對這種情況，公司專門成立了安然融資公司，并建立了具有創(chuàng)新意義的預付款合同制。 這些產(chǎn)品和服務(wù)最終使安然天然氣服務(wù)公司進入一個更加明確的中介人角色，在市場中，它使買

40、賣雙方的風險管理人，同時它又與供貨商、客戶和其他中介機構(gòu)積極開展天然氣的實際交易和融資交易。公司隨后還推出風險管理名牌和訂制產(chǎn)品和服務(wù)。安然已成為開發(fā)天然氣遠期和衍生市場的領(lǐng)先生力軍。 這項專業(yè)技能在液化燃料和批發(fā)電力之類的新興市場得到推廣，安然成為最大的交易商。它還在全球范圍內(nèi)建立了獨立的發(fā)電企業(yè)，最近，公司又著手電力零售和供求系統(tǒng)企業(yè)。,增長記錄 總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元,股東收益 市場資本價值 每投資1美元價值 10億美元,數(shù)據(jù)來源：電腦統(tǒng)計,聯(lián)邦信號公司 19861996,公司概覽 聯(lián)邦信號公司創(chuàng)立于1901年，它是一家全球性佑護產(chǎn)品制造公司，產(chǎn)品有以下四大類：保安與報警

41、產(chǎn)品、定做報警系統(tǒng)、可消耗工業(yè)用具、急救與環(huán)保車輛。 主要歷程 領(lǐng)先佑護市場：19851992年，聯(lián)邦信號公司集中力量狠抓技術(shù)含量低的中小型產(chǎn)業(yè)，追求佑護的市場，這些產(chǎn)業(yè)中的競爭對手主要是私營公司。聯(lián)邦信號公司控制了城市與工業(yè)用戶的北美消防車、街道清掃車、工業(yè)吸塵器、報警系統(tǒng)、信號系統(tǒng)和通訊產(chǎn)品市場。公司采取分散的組織結(jié)構(gòu)，堅定地實行“按績付酬”制度，使各地管理層全力以赴，優(yōu)化經(jīng)營，控制市場，爭創(chuàng)利潤。 收購能力：聯(lián)邦信號公司在兼并與收購方面獨具專長，它在美國國內(nèi)和海外一年進行三次收購。公司積極吸收售價低于5000萬美元的小型私營公司，在收購交易中緊跟潮流。公司收購的目標使美國市場中的強手，他

42、們能從聯(lián)邦信號公司龐大的經(jīng)銷網(wǎng)中受益，或者能提供進入新市場的機會。在國際競技場上，聯(lián)邦信號公司收購時瞄準的是霸占市場的直接競爭對手。 地域擴展：自1992年以來，在許多企業(yè)，聯(lián)邦信號公司在美國的市場份額從30%上升至50%。公司將擴展戰(zhàn)略從美國轉(zhuǎn)移到世界各地，通過收購大步拓展。例如，1992年，公司收購了一家西班牙信號系統(tǒng)制造商，并以此為跳板，進入其他歐洲市場。19901995年，聯(lián)邦信號公司在全球收購的公司和建立的合資企業(yè)或公司聯(lián)盟共計10多個，它們在國際市場上的銷售額在聯(lián)邦信號公司的總銷售額在聯(lián)邦信號公司的總銷售額中所占比率不斷上升，從1987年的10%升至1995年的23%。,增長記錄

43、總銷售額 凈收入 百萬美元 百萬美元,股東收益 市場資本價值 每投資1美元價值 百萬美元,數(shù)據(jù)來源：電腦統(tǒng)計,福來托-雷 19801996 公司概覽 福來托-雷公司成立于1961年，它由兩家食品公司合并而成。這兩家公司擁有或銷售18種地區(qū)性品牌產(chǎn)品。1965年，該公司被百事可樂公司收購。美國食品業(yè)的擴大自然帶動了公司的增長。福來托-雷以年增長率20%30%的速度發(fā)展壯大，擴展到全美各地。這種現(xiàn)象持續(xù)到1984年。80年代中期，得來的不費工夫的增長階段結(jié)束了。食品市場銷售出現(xiàn)疲軟，競爭日趨激烈。 即使在這種環(huán)境中，19901995年，整個食品業(yè)的增長100%是由福來托-雷實現(xiàn)的，這一增長業(yè)績超出

44、食品業(yè)平均發(fā)展水平的1/3?，F(xiàn)在美國小量最大的10種食品種，由福來托-雷公司生產(chǎn)的占8種。公司擁有北美最大的銷售系統(tǒng)（48家制造廠和190個銷售中心），并且在北美以外的地區(qū)開設(shè)了65家生產(chǎn)廠合725個銷售中心。 主要歷程 產(chǎn)品更新：從90年代初期開始，福來托=雷公司全力以赴擴大現(xiàn)有生產(chǎn)線，推出新品牌和新產(chǎn)品。19851995年，現(xiàn)有產(chǎn)品銷售額的增長占公司銷售增長額的40%。這些產(chǎn)品包括福來托-雷薄脆片合樂事牌烘烤食品，它們分別屬于新一代福來托-雷和樂事產(chǎn)品。低脂和脫脂產(chǎn)品也成了福來托-雷產(chǎn)品線中的主要產(chǎn)品系列。新產(chǎn)品的增長 率占同期增長額的20%，它包括托斯鐵托斯蛋糕、太陽牌（SUN CHIP

45、）薄脆片和奶奶牌餅干。 福來托-雷擁有北美地區(qū)最大的店面銷售系統(tǒng)。在這家企業(yè)，每項價值4000萬5000萬美元的市場營銷決策是由100名區(qū)域經(jīng)理制定的，每位經(jīng)理都要求達到很高的收益、生產(chǎn)利潤和市場份額指標。公司采取有力措施激勵他們達到目標，甚至超額完成任務(wù)。像百事可樂集團一樣，福來托-雷對員工要求苛刻：“不增長，走人”。 走向世界：19851995年間，福來托-雷在海外市場積極采取收購行動，成功地將美國品牌推向世界。在公司總收入增長額中，海外市場收入的增長額就占40%。目前，福來托-雷的國際業(yè)務(wù)占公司總銷售額的33%。,增長記錄 總銷售額 營業(yè)收入 10億美元 10億美元,股東收益（百事可樂）

46、 市場資本價值（百事可樂） 每投資1美元價值 10億美元,數(shù)據(jù)來源：百事可樂公司10-K,通用電氣金融服務(wù)公司 19861996 公司概覽 通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)?，F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍包括機動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設(shè)備融資。 1997年，通用電氣金融服務(wù)公司收益達393億美元，資產(chǎn)總額達2554億美元。這是通用電氣集團總收益的44%，總資產(chǎn)額的84%。同年，通用電氣金融服務(wù)公司的營業(yè)收益增長了9.2%，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了3.6%。 主要

47、歷程 步入新的競技場：通用電氣金融服務(wù)公司的使命是在所有市場爭奪頭一二名，因此，它的企業(yè)在全球同行業(yè)中名列前茅。通用船隊服務(wù)公司是世界最大的船隊管理公司，它擁有AVIS歐洲租賃公司。GENSTAR集裝箱公司在貨船租賃和聯(lián)運集裝箱租賃領(lǐng)域名列榜首。通用零售商金融服務(wù)公司是自有品牌信用卡領(lǐng)域最大的供應(yīng)商和管理者。 促使增長的技能：通用電氣金融服務(wù)公司增長的關(guān)鍵是掌握收購技巧。公司發(fā)現(xiàn)，收購是獲得增長機會最快捷、最劃算的方法。它善于認準備選公司、制訂收購計劃、進行簽約談判，最后執(zhí)行收購。公司每年花在收購方面的資金達30多億美元。這種收購力度持續(xù)了三年，到1995年才停止。與母公司通用集團的聯(lián)系是通用

48、電氣金融服務(wù)公司的特權(quán)資產(chǎn)，它使競爭對手望塵莫及，使公司的發(fā)展如虎添翼。公司還享有通用電氣集團實力帶來的威望，具有三A級資信等級和成熟的國際運營經(jīng)驗，這一切為它進行以增長為目的的收購融資以及打入新興地域市場鋪平了道路。 地域擴展：公司的許多增長來自全球化。在全球范圍內(nèi)，公司收購了一些頗具競爭實力的強手，這些公司在各自的市場已經(jīng)處于或能夠占據(jù)領(lǐng)導地位。19941995年，通用電氣金融服務(wù)公司美國公司收益增長僅為15.7%，而其歐洲公司收益增長卻達64.5%，亞洲公司達83.2%。,增長記錄 總銷售額 凈收入 10億美元 10億美元,股東收益（GE） 市場資本價值（GE） 每投資1美元價值 10億

49、美元,數(shù)據(jù)來源：電腦統(tǒng)計：年度報告,吉列公司 19801996 公司概覽 吉列公司1901年創(chuàng)立于波士頓，公司專門經(jīng)營金-吉列的新發(fā)明：可替換刀片的安全剃須刀。至1920年，該公司再美國市場的份額已經(jīng)超過80%，剃須刀片年銷售額超過了1.2億美元。至1930年，吉列公司在 巴格達、馬尼拉和布宜諾斯艾利斯等地已設(shè)份公司44個。這些公司是吉列公司現(xiàn)有全球銷售網(wǎng)的前身。吉列公司雖然以剃須刀聞名于世（SENSOR，SENSOR EXCEL，MACH2）但公司其他一些產(chǎn)品也享有盛譽，如金霸王電池（DURACELL）、歐樂-B牙膏（ORAL-B）、衛(wèi)生潔具（RIGHT GUARD，WHITE RAIN）、

50、文具（派克筆，PAPERMATE，WATERMAN，LIQUID PA-PER）以及小用具（BRAUN）。 1997年，吉列公司收益達101億美元。其收益和盈利的70%來源于美國以外的200個國家，吉列在近30個國家制造產(chǎn)品。 主要歷程 啟動增長：1980年至1985年，可替換剃須刀的推出引發(fā)了一場價格大戰(zhàn)，刀片和剃須刀的利潤大跌，公司不再創(chuàng)收。1986年，吉列公司在逃脫一場惡意收購之后開始了機構(gòu)重組。它采取的舉措包括緊縮經(jīng)營活動，最大限度地提高近期盈利，解脫包袱型或業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)，以振興核心業(yè)務(wù)。盡管吉列經(jīng)過種種努力，但1988年公司又面臨另一場要被收購的挑戰(zhàn)。雖然吉列公司的管理層最終再次取

51、得了成功，但公司不得不將負債提升到危險的高度，將整個股東資產(chǎn)一掃而光。 此后不久，公司于1989年發(fā)起“吉列-男人的最佳選擇”的廣告攻勢，并成功地推出感應(yīng)器牌剃須到系列產(chǎn)品，此舉使公司獲得新生。這一成功還引發(fā)了一批暢銷產(chǎn)品的問世，它包括吉列男人系列，女用剃須刀和超級感應(yīng)牌剃須刀（SENSOR EXCEL）。19851996年，公司在啟動增長之后，年銷售額增長14%以上，利潤增長18%以上。 產(chǎn)品更新：吉列公司是美國技術(shù)革新的帶頭人之一。它開發(fā)產(chǎn)品的方式取法于醫(yī)藥公司。公司注重科研投資，力爭產(chǎn)品和工藝技術(shù)能取得專利突破。吉列致力于公司的平衡發(fā)展，它從現(xiàn)有產(chǎn)品中獲得利潤，同時推動將成為明天的拳頭產(chǎn)

52、品的新技術(shù)的增長，并投資開發(fā)未來產(chǎn)品。吉列公司的目標是讓過去5年中推出的產(chǎn)品的銷售額達到公司總銷售額的40% 1998年4月，吉列公司宣布一種新型三刀片剃須刀MACH3問世。這個產(chǎn)品花了6年研究時間，耗資10億美元開發(fā)成本。公司計劃頭一年花4.3億美元為這一新產(chǎn)品作廣告。吉列公司的一項技術(shù)革新是在薄薄的刀片上鍍上一層細細的碳精粉。這一工藝是從半導體技術(shù)中借鑒而來的，它使刀片的強度達到鋼的三倍。,增長記錄 總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元,股東收益 市場資本價值 每投資1美元價值 10億美元,數(shù)據(jù)來源：電腦統(tǒng)計,印度斯坦-利華公司 19861996 公司概覽 1956年聯(lián)合利華公司將其在印

53、度的三個分公司合并，成立印度斯坦-利華有限公司（HLL）。經(jīng)營香皂與清潔劑、食品與飲料、個人衛(wèi)生用品、化學用品和國際貿(mào)易。1991年印度經(jīng)濟自由化之后，印度斯坦-利華有限公司出現(xiàn)了最迅猛的增長，公司購并活動大幅度增加。這一切最終導致1996年HLL與聯(lián)合利華的食品飲料公司BROOK BOND LIPTON 印度公司合并。這是印度有史以來最大的合并行動。 1996年，HLL收益達713億盧比（19億美元）。按銷售額計算，HLL已成為印度第三大公司，比排在其后的10家包裝產(chǎn)品公司加起來的銷售額還大。 主要歷程 獨特的經(jīng)營之道：在產(chǎn)品開發(fā)方面，HLL擁有印度私營企業(yè)最大的研究實驗室，它能夠以極快的速

54、度做出令人叫絕的產(chǎn)品樣品。公司在本國開發(fā)的拳頭產(chǎn)品包括美白嫩膚霜（FAIR AND LOVELY FAIRNESS CREAM）、低成本的WHEEL牌清潔劑和RIN牌清潔肥皂。 HLL還是印度最有聲望的市場營銷行家。它在農(nóng)村運用獨特的推銷方式，為商家迎接初見端倪的第三世界消費熱樹立了樣板。公司開著裝有錄音和錄像設(shè)備的大卡車走村竄戶，在車上進行文藝表演，展示使用衛(wèi)生香皂和洗滌劑等產(chǎn)品的方法。 特權(quán)資產(chǎn)：在印度排名前60位商品名牌中，HLL占有13個。它們?yōu)樨S富的新產(chǎn)品和換代產(chǎn)品奠定了基礎(chǔ)。公司龐大的銷售網(wǎng)覆蓋全國各地，甚至汽車都難以到達的偏僻鄉(xiāng)村也不例外。HLL利用3000多個分銷商在80000個鄉(xiāng)村開設(shè)了100多萬個零售點。這樣的規(guī)模使HLL能以最低附加成本將新產(chǎn)品商業(yè)化，使公司在這方面無人與之匹敵。 促進增長的能力：HLL的購并專有技術(shù)在印度也許使最系統(tǒng)的，這一點為人們所公