1、計劃,計劃的概念及其性質 計劃的類型 計劃編制過程,有計劃則不忙,有管制則不亂,有預算則不窮.,第一節(jié) 計劃的概念及其性質,計劃的概念 名詞：計劃 動詞：計劃工作 計劃的內容：5W1H: what、why、who 、where、when 、how 計劃與決策關系 計劃的性質（P81） 對計劃的誤解 不準確的計劃是在浪費時間：理解計劃制定過程價值 計劃可以消除變化 計劃降低靈活性,第二節(jié) 計劃的類型,戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別 戰(zhàn)略計劃的著眼點是外部環(huán)境的變化。長期計劃適用于穩(wěn)定的環(huán)境或可預期的環(huán)境，著眼點是企業(yè)本身。 戰(zhàn)略計劃的制定只由少數(shù)高層領導參與；而長期計劃卻是由各層管理人員參與。 戰(zhàn)略計

2、劃是一種可以改變企業(yè)性質的重點計劃，不包含所有的細節(jié)；而長期計劃是全面性的計劃，包羅企業(yè)的各項主要工作。 戰(zhàn)略計劃是一個長遠規(guī)劃，其制定沒有嚴格的固定程序；而長期計劃的編制時間是例行化的，且有一定的程序。 海爾和TCL國際化戰(zhàn)略,具體計劃,指導性計劃,計劃的權變因素,組織層次 組織的生命周期 外部環(huán)境,第三節(jié) 計劃編制過程,確定目標 認清現(xiàn)在 研究過去 預測并有效確定計劃的重要前提條件 擬訂和選擇可行的行動計劃 制定主要計劃 制定派生計劃 制定預算，用預算使計劃數(shù)字化,第六章 戰(zhàn)略性計劃,戰(zhàn)略性計劃的制定過程 遠景(vision)和使命(mission)的關系:聯(lián)想為例,確立使命和目標,外部環(huán)

3、境 分析,內部條件 分析,SWOT分析與戰(zhàn)略形成,戰(zhàn)略 實施,戰(zhàn)略 控制,“聯(lián)想”集團,聯(lián)想人剛開始打天下的時候，11位創(chuàng)始人都是中科院計算機所的技術人員，既不懂市場，也不懂管理，只有20萬元貸款和1間傳達室。 培養(yǎng)“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”的進取精神。 當公司發(fā)展越來越大，部門越來越多的時候，聯(lián)想人開始更多到講團隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理,“聯(lián)想”集團,1、“聯(lián)想”的使命，“要為中華民族在世界信息產業(yè)領域內爭得一席之地”，微觀，“四為”，為客戶、為股東、為社會、為員工。 新聯(lián)想的使命 為客戶利益而努力創(chuàng)新 創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產品像對待技術創(chuàng)新一樣致力于

4、成本創(chuàng)新 讓更多的人獲得更新、更好的技術 最低的總體擁有成本，更高的工作效率,“聯(lián)想”集團,2、“聯(lián)想”的遠景：未來的“聯(lián)想”應該是：高科技的“聯(lián)想”、服務的“聯(lián)想”、國際化的“聯(lián)想”。 3、“聯(lián)想”的核心價值觀：“聯(lián)想”的核心價值觀經歷了長期積累和演變，現(xiàn)在已經得到進一步明確和豐富。即： 成就客戶致力于客戶的滿意與成功 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準求實基于事實的決策與業(yè)務管理 誠信正直建立信任與負責任的人際關系,企業(yè)使命與業(yè)務組合,生產最好的化肥,無機肥,單元肥,復合肥,公司,產品導向,市場導向,MISSION舉例,IBM means service. IBM

5、 Our business is service. AT&T Service to the isolated American farmers, and quality at a good price. Sears Quality is job 1. Ford Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonalds To be the best corporation in the world. Motorola,分析和生成MISSION的思路- 德魯克的觀點,我們的企業(yè)是什么？ 誰是我們的顧客？ 顧客在哪里？ 顧客買些什么？ 顧客考慮的價值是什么？

6、我們的企業(yè)將會成為什么樣子？ 顧客尚未滿足的需求是什么？ 我們的企業(yè)應該是什么?,第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析,組織與環(huán)境 組織是相對獨立的系統(tǒng)(Semi-open System),組織 轉換和處理,環(huán)境,環(huán)境,投入,產出,青蛙與睡蓮的故事,組織界線(Boundaries of Organization),組織,E,企業(yè)資源的模糊邊界,有形界線(企業(yè)的圍墻、家庭的防盜門等） 無形界線（企業(yè)的行為規(guī)范、企業(yè)文化、制度等）,環(huán)境的分類,環(huán)境的分類 宏觀環(huán)境(macro environment) 微觀環(huán)境(Micro environment) 組織內部環(huán)境(Internal environment),STE

7、EP Analysis S ocial 社會的 T echnological 技術的 E conomic 經濟的 E cological 生態(tài)的 P olitico-legal 政治法律的,PEST AnalysisP olitical 政治的E conomic經濟的S ocial社會的T echnological技術的,Macro-environment 宏觀環(huán)境,缺少生態(tài)的考慮,波特的五種力量模型,Michael E. Porter,The five forces model of competition,替代產品,供應商,買方,產業(yè)內部的競爭,潛在進入者,Industry Analysi

8、s (產業(yè)環(huán)境),Threat of new entrants,Threat of substitute products,Bargaining power of suppliers,Rivalry among existing firms,Bargaining power of buyers,行業(yè)被入侵者的威脅大小,進入障礙 規(guī)模經濟 產品差別化 資金的需求 轉換成本 在位優(yōu)勢 政府政策,退出障礙 固定資產高度專業(yè)化 退出成本過高 協(xié)同關系的密切程度 感情障礙 政府和社會的限制,替代品的威脅,替代品是指與本企業(yè)產品具有相同功能或類似功能的產品。,購買者（供應者）的討價還價能力,購買力集中 購

9、買量較大 購買的標準產品 轉換成本不高 贏利水平低,采用前(后)向一體化 對購買者產品影響大小 掌握了充分信息,產業(yè)內部競爭者的競爭,某企業(yè)降鈣素產品行業(yè)競爭態(tài)勢分析,Industry Analysis : Competitor Analysis產業(yè)分析：競爭者分析,產業(yè)內戰(zhàn)略集團分析,產品（或服務）差異化程度 各地區(qū)交叉程度 細分市場的數(shù)目 分銷渠道 品牌的數(shù)量 營銷力度（廣告力度，銷售人員數(shù)量） 縱向一體化程度 產品的服務質量 技術領先程度（是領先者，還是追隨者）,識別戰(zhàn)略集團特征的變量,研發(fā)能力 成本定位 能力的利用率 價格水平 裝備水平 所有者結構 與政府、金融界等外部利益相關者的關系

10、 組織規(guī)模,Industry Analysis : Strategic Group Analysis,地區(qū)覆蓋,營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比）15,100%,0,C3,B2,A1,A3,戰(zhàn)略集團: 80年代的歐洲食品業(yè),地區(qū)覆蓋,營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比）15,100%,0,移動壁壘匯總,地區(qū)覆蓋,營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比）15,100%,0,戰(zhàn)略區(qū)間分析,了解戰(zhàn)略集團間的競爭狀況，了解一個集團與其他集團的不同 集團間移動的時候會遇到的移動壁壘和阻力 預測市場變化，并發(fā)現(xiàn)市場機會,通過戰(zhàn)略集團分析可以得到什么？,企業(yè)自身分析 ：波特-價值鏈,產業(yè)價值鏈,供應商價值鏈,

11、企業(yè)價值鏈,銷售渠道價值鏈,顧客的價值鏈,使用價值鏈分析明確的幾點,確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動 明確價值鏈內各種活動之間的關系 明確價值系統(tǒng)內各種活動之間的關系 傳統(tǒng)價值鏈中客戶的位置和現(xiàn)代價值鏈中客戶的位置,第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇,三種基本的競爭戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略（cost leadership strategy）:在產品和營銷方面：標準化產品為主 差異化戰(zhàn)略(differentiation strategy)：比成本領先戰(zhàn)略更關注產品線寬度、廣告促銷活動、如何為消費者更好的服務等方面 集中戰(zhàn)略(focus strategy),二者對比研究,第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇,成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的應用條

12、件 產品壽命周期不同階段的戰(zhàn)略適用性 產品生產的規(guī)模經濟與學習經濟狀況與戰(zhàn)略適應性 消費者對產品價格、差異性 的敏感性與戰(zhàn)略適應性 搜尋型、經驗型產品與戰(zhàn)略適應性 搜尋型：指客觀的質量信息在典型消費者購買時很容易獲得商品。比如辦公設備用品、部分農產品。 經驗型：只有使用一段時間后才能了解其的產品，比如藥品、保健品、化妝品以及耐用消費品。,第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇,成本領先戰(zhàn)略的風險 技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗沒有價值 產業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或以高技術水平設施投資，用更低的成本進行學習 顧客需求從注重價格轉向注重其他方面比如品牌，使原來的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?舉例：20年代福特

13、汽車公司和通用汽車公司,第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇,差異化戰(zhàn)略的風險 企業(yè)實行差異化成本過高 市場的需求發(fā)生變化，購買者需要的產品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。國內彩電和國外品牌彩電的競爭 由質量差異轉向價格 競爭對手的模仿和進攻使已經建立的差異縮小甚至轉向。歐美市場暢銷的韓國、日本的中草藥,第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇,集中戰(zhàn)略：指企業(yè)把經營重點放在一個特定的目標市場，為特定的區(qū)域或特定的購買集團提供特殊的產品和服務。 不是面向整個產業(yè)，而是面對特定的目標，認為能比競爭對手更有效地為狹窄的顧客群體服務 在這樣的市場選取成本領先戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略。 舉例：東方愛嬰（0-3）歲 中國的中產階層(10-20萬）

14、應用條件 購買群體之間在需求上存在差異 目標市場在市場容量、成長速度獲利能力和競爭強度等方面具有相對的吸引力 在目標市場上，沒有其他競爭對手選取該種戰(zhàn)略,第七章 計劃的組織實施,滾動計劃法 甘特圖(Gannt Chart) 網絡計劃技術 網絡圖的構成 網絡圖的繪制規(guī)則 時間參數(shù)的計算,修正計劃,甘特圖:由20世紀初由亨利甘特開發(fā),負荷圖(Load Chart)-修改的甘特圖,編號,特定的資源,1,2,3,4,A,B,C,D,E,F,編輯1,編輯2,編輯3,編輯4,編輯5,編輯6,工作進度計劃,網絡圖的構成 （活動、事項和線路） 活動:一項具體工作(作業(yè)或工序),需要消耗一定的資源,經過一定時間

15、才能完成. 代表的活動包含的內容可大可小 沒有時間坐標,箭頭長短與活動消耗時間長短無關 虛箭頭表示虛活動,不消耗時間和資源 事項: 表示某一活動的開始或結束(節(jié)點或結點),用表示. 事項不消耗資源和時間 始點事項、中間事項、終點事項 線路:指從網絡的始點事項開始,順著箭線方向,連續(xù)不斷到達終點事項的一條通道. 線路中各項活動的作業(yè)時間之和就是該線路所需的時間,A,作業(yè)時間,舉例設備維修,A,B,C,D,設備拆卸 2天,電器部分維修 4天,機械部分維修 5天,設備安裝調試 2天,1,2,4,3,5,A,2,B,4,C,5,D,2,網絡圖的繪制規(guī)則 是有向圖,圖中不能出現(xiàn)回路 活動與箭頭保持一一對

16、應 相鄰兩個結點間只允許有一條箭頭直接相連,但進入某一結點的箭頭可以有多條 箭頭首尾必須有結點 每個網絡圖只能有一個始點事項和一個終點事項,不允許出現(xiàn)沒有先行事項或后續(xù)事項的中間事項.,時間參數(shù)的計算 活動作業(yè)時間(Ti,j):在一定的生產技術組織條件下，完成一項活動所需的時間。 結點時間參數(shù) 結點最早開始時間(TjE):從該結點開始的各項活動最早可能開始進行的時間。 結點最遲完工時間(TjL):到達該結點為結束的各項活動最遲必須完工的時間。,活動時間參數(shù) 活動的最早開工時間（ES)：等于代表該活動的箭頭的箭尾結點的最早開工時間。 活動的最早完工時間（EF）：等于該活動最早開工時間+其作業(yè)時間

17、。EF=ES+T 活動的最遲完工時間（LF）：等于該活動箭頭結點最遲完工時間。 活動的最遲開工時間（LS）：該活動箭頭結點的最遲完工時間減去該活動作業(yè)時間。 LS=LF-T,時差 活動總時差(Si,j)：表明該活動在開工時間上允許推遲的最大限度。 =LS-ES=LF-EF 結點時差(Ri):某一結點最遲完工時間與最早開工時間的差=TiL-TiE 關鍵線路的確定 最長路線法 關鍵結點法：結點時差為0，則為關鍵點。關鍵點的連線中持續(xù)時間最長的就是關鍵線路。 時差法：總時差為0的活動為關鍵活動，關鍵活動所組成的線路就是關鍵線路。,舉例,已知某工程項目各項活動時間及活動間的關系如表所示。試繪制網絡圖，

18、計算各項時間參數(shù)，并確定關鍵路線。,活動時間參數(shù)計算表,網絡計劃的調整與優(yōu)化,時間優(yōu)化的步驟： 根據(jù)目標工期，計算各條線路的時差，即用目標工期減去各條線路的持續(xù)時間，線路時差為負的必須進行調整。調整從關鍵線路入手，因為其線路持續(xù)時間最長，線路時差的負值也最大。 縮短線路的持續(xù)時間的措施 壓縮活動時間 進行活動分解，改變活動的銜接關系，盡量組織平行作業(yè)。 利用時差，從非關鍵線路上抽調適當?shù)娜肆Α⑽锪杏陉P鍵線路上的某些活動，以縮短其作業(yè)時間及關鍵線路的持續(xù)時間。,網絡計劃的調整與優(yōu)化,1,2,設計,2,3,基建,9,4,訂貨,2,5,安裝,5,6,投產,1,1,2,設計,2,3,基建A,4,4

19、,訂貨,2,5,安裝,5,6,投產,1,基建B,5,代號,活動時間/周,緊前活動,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,10,6,14,6,3,3,5,5,4,-,A,B,C,C,C,D,E,F,G,D,3,I,H,K,事件,審查設計批準動工,挖地基,立屋架和砌墻,建造樓板,安裝窗戶,搭屋頂,室內布線,安裝電梯,鋪地板和嵌墻板,安裝門和內部裝飾,驗收和交接,1,J,作業(yè): 試繪制網絡圖，計算各項時間參數(shù)，并確定關鍵路線。,化學制藥與中成藥行業(yè)的競爭比較分析 近幾年，化學制藥與中成藥行業(yè)互相滲透的現(xiàn)象越來越普遍。加入WTO之后，一般人普遍認為化學制藥行業(yè)缺乏競爭力，中國制藥工業(yè)的希望應寄托在中

20、成藥工業(yè)上，具有自主知識產權的中醫(yī)藥較之97.4都是仿制藥品的化學藥，其競爭優(yōu)勢是顯而易見的。 。也有人認為，中成藥在產業(yè)化、現(xiàn)代化之前沒有太多的競爭力。我國中成藥品種高達2000多個，約為西藥品種的倍，但在醫(yī)藥市場中所占份額則為中成藥的30%，西藥70%，還未能進入主流醫(yī)藥市場；中成藥企業(yè)“多、小、散、亂”的現(xiàn)象相當嚴重，產品工藝技術落后，在1059家中藥生產企業(yè)中，中小企業(yè)達1018家，占96.l，達到GSP標準的不到10，通過GMP認證的更是寥寥無幾。同時，我國中藥界的開發(fā)能力嚴重不足，自1985年至今，經國家藥政管理部門批準生產的中藥新藥已超過1000個，盡管擁有相當多的自主知識產權，

21、但其中劑型改革獲準的四類新藥最多，真正創(chuàng)新藥物很少；劑型方面“膏、丸、散、丹”神仙難辨的現(xiàn)象仍然突出，對中成藥成份和質量的檢測，主要為定性指標，科技含量不高。這些問題使得中藥的國際競爭力難以提高， 客觀、全面地認識這兩個行業(yè)各自的競爭優(yōu)勢和劣勢，不僅對正確認識我國制藥行業(yè)未來的發(fā)展前景有意義，對醫(yī)藥企業(yè)確立公司戰(zhàn)略也有幫助。 試應用波特的競爭力量模型對化學制藥與中成藥行業(yè)的競爭力作一比較分析。,組織目標具有多重性,德魯克的企業(yè)目標體系,市場方面 技術進步和發(fā)展方面 提高生產力方面 物質和金融資源方面 利潤方面 人力資源方面 職工積極性方面 社會責任方面,目 標,承認程度(%),利潤率,利潤的絕

22、對額和投資報酬率,89,銷售額、雇員數(shù)量等方面增長,82,市場份額,本企業(yè)銷售額與行業(yè)平均銷售額的比,66,社會責任,認識到組織對更大范圍社會的責任,65,雇員福利,關心員工的工作生活質量(QWL),62,產品質量和服務,生產優(yōu)質產品或服務,60,對美國一些大公司宣稱目標的調查結果,研究與開發(fā),創(chuàng)造新產品和新過程的能力,54,增長,R&D和效率,50,目標管理MBO(management by objectives),MBO的由來 1954年，德魯克-管理實踐 (The Practice of Management) MBO的含義:目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲

23、為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經營目的的一種管理方法。 一種程序和過程 上下級共同商定目標 規(guī)定上下級的責任和分目標 把目標作為經營、評估和獎勵每一個單位和個人貢獻的標準,1-10-100原則,改寫錯誤的目標：浪費1美元 進行過程有錯誤：浪費10美元 結果有錯誤并修正：要花費100美元,MBO與傳統(tǒng)的設定目標方法(traditional objective setting)的對比,改進公司績效,事業(yè)部利潤顯著增長,增加利潤，不管方法,快干,不必擔心質量,傳統(tǒng)的設定目標方法,目標管理的層級結構,總目標,細分化,細分化,細分化,自上而下層層展開,自下而上層層保證,MBO體系示意圖,具體化,

24、具體化,具體化,高層管理者,中層管理者,基層管理者,每個職工,MBO 的特點 目標管理指導思想上是以行為科學學派的麥克雷格的Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。,MBO的特點: 重視人的因素,是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是把個人需求和組織目標結合起來的管理制度 建立目標鎖鏈和目標體系 重視成果 MBO以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。關注工作成果，不過多干預完成目標的具體過程、途徑和方法。,目標管理的步驟 目標管理的具體做法分三個階段： 第一階段為目標的設置: 高層管理預定目標，是可以改變的預案 重新審

25、議組織結構和職責分工 確定下級目標 量化 要有挑戰(zhàn)性 上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。 第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理: 定期或不定期檢查/向下級通報進度/ 幫助解決問題 第三階段為測定與評價所取得的成果: 下級自我評估,提交書面報告/上下級一起考核目標完成情況,決定獎懲/討論下一階段目標,目標管理的優(yōu)缺點 優(yōu)點: 對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。 目標管理有助于改進組織結構的職責分工。 調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。 缺點: 目標難以制定。 目標管理的哲學假設不一定都存在。 目標商定可能增加管理成本。 有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，

26、也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。,問題： 1、 A公司的目標管理總體上存在哪些問題？ 2、 既然財務、市場、行政等部門在工作內容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡？ 3、 顯然A公司的部門管理者不支持目標管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標管理的重要性和必要性？ 4、 為什么會出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標是什么，領導叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？,化學制藥與中成藥行業(yè)的競爭比較分析 近幾年，化學制藥與中成藥行業(yè)互相滲透的現(xiàn)象越來越普遍。加入WTO之后，一般人普遍認為化學制藥行業(yè)缺乏競爭力，中國制藥工業(yè)的希望應寄托

27、在中成藥工業(yè)上，具有自主知識產權的中醫(yī)藥較之97.4都是仿制藥品的化學藥，其競爭優(yōu)勢是顯而易見的。 。也有人認為，中成藥在產業(yè)化、現(xiàn)代化之前沒有太多的競爭力。我國中成藥品種高達2000多個，約為西藥品種的倍，但在醫(yī)藥市場中所占份額則為中成藥的30%，西藥70%，還未能進入主流醫(yī)藥市場；中成藥企業(yè)“多、小、散、亂”的現(xiàn)象相當嚴重，產品工藝技術落后，在1059家中藥生產企業(yè)中，中小企業(yè)達1018家，占96.l，達到GSP標準的不到10，通過GMP認證的更是寥寥無幾。同時，我國中藥界的開發(fā)能力嚴重不足，自1985年至今，經國家藥政管理部門批準生產的中藥新藥已超過1000個，盡管擁有相當多的自主知識產

28、權，但其中劑型改革獲準的四類新藥最多，真正創(chuàng)新藥物很少；劑型方面“膏、丸、散、丹”神仙難辨的現(xiàn)象仍然突出，對中成藥成份和質量的檢測，主要為定性指標，科技含量不高。這些問題使得中藥的國際競爭力難以提高， 客觀、全面地認識這兩個行業(yè)各自的競爭優(yōu)勢和劣勢，不僅對正確認識我國制藥行業(yè)未來的發(fā)展前景有意義，對醫(yī)藥企業(yè)確立公司戰(zhàn)略也有幫助。 試應用波特的競爭力量模型對化學制藥與中成藥行業(yè)的競爭力作一比較分析。,阿迪達斯和耐克,如果你是一名長跑者,那么在20世紀60-70年代初,只有一種合適的鞋可供選擇:阿迪達斯.它是德國的一家公司,是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅.在1976年的蒙特利爾奧運會上,田徑賽上

29、有82%獲獎者穿的是阿迪達斯運動鞋. 阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗.它試用新的材料和技術來生產更結實、更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋田徑賽采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創(chuàng)新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20-70年代支配了這一領域的國際競爭。 20-70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不喜歡運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的是健康運動細分市場是慢跑市場。據(jù)估計，到1980年有2500-3000萬美國人加入慢跑運動，還有1000萬人為了休閑而穿運動鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模進入慢跑市場。 20-70年代

30、出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲虎、布魯克斯等等。但有一家公司比其他的更加具有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由一位大學的長跑龍?zhí)走\動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年1972年俄勒崗的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底方案”。他的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他的鞋富有彈性。,夾 夾心餅干鞋底的流行以及旅游鞋市場的快速膨脹,使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美圓.而在1972年僅為200萬美元,自此耐克公司的銷售額飛速上升.今天,耐克公司的年銷售額超過了35個億美元,并成為行業(yè)的領導者,占據(jù)運動鞋市場的26%的份額. 耐克公司的成功源于它強調兩點:1.R&D.2.風格式樣的多樣化.公司有近100名雇員從事R&D.它的一些研究和開發(fā)活動包括對人體運動高速攝影分析,對300名運動員進行試穿測驗,以及對新的和改進的鞋和材料不斷進行實驗和研究.在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇.它吸引了各種各樣的運動員,并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制