1、公司案例分析講座，北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院-李啟明教授2005年元月，主要內(nèi)容，1。優(yōu)秀公司的綜合評價2?；萜展竟?獨(dú)特的企業(yè)文化3。西南航空公司-以分化開始的西方“鷹”4。10年磨刀的飛龍集團(tuán)，1。優(yōu)秀公司的美國評估(質(zhì)量獎)標(biāo)準(zhǔn)，1，領(lǐng)導(dǎo)力2，戰(zhàn)略計劃3，客戶和市場重點(diǎn)4，信息和分析5，人力資源重點(diǎn)6，流程管理7，運(yùn)營業(yè)績，2。英國金融時報對中國海爾公司的評價(2002 1，堅定而獨(dú)特的經(jīng)營戰(zhàn)略(國際戰(zhàn)略、牌子戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略)2，最大限度地提高消費(fèi)者滿意度和忠誠度(明星服務(wù))3，堅持以人為本4，業(yè)界領(lǐng)先5，持續(xù)穩(wěn)定的收益成果6，成功的應(yīng)對能力7具有核心競爭力的戰(zhàn)略計劃(能力不是

2、完全外部資源)2、變革的領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊和通信管理(不是未來而是現(xiàn)在)3、具有戰(zhàn)略實施的業(yè)績管理(不是基于戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù))4、具有價值鏈的牌子和市場一致的業(yè)務(wù)流程和公司治理控制(基于公司統(tǒng)一，而不是基于一盤散沙)6惠普公司-獨(dú)特的企業(yè)文化，1，企業(yè)簡介1939年美國加州硅谷，世界500大企業(yè)，2，宗旨和使命1992年前企業(yè)的宗旨：設(shè)計、制造、銷售和支持精密的電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，收集、測量、分析、提供資料，以決策為依據(jù)提供信息，全世界用戶1992年以來企業(yè)的宗旨：加快人類知識的進(jìn)步，本質(zhì)上提高個人和組織的效率，創(chuàng)造信息產(chǎn)品，3、價值總裁表示：“惠普公司道路的政策和措施都來自一個茄子信念?！泵總€人都想在工作中追

3、求完美和創(chuàng)造。給他們適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，一定能成功?！北葼栃萘刑?，惠普公司5茄子價值觀：相信和尊重個人的卓越追求和成就，堅持誠實和誠實，堅持團(tuán)隊合作，實現(xiàn)共同目標(biāo)，鼓勵靈活性和創(chuàng)造性惠普公司價值管理：承認(rèn)價值，不創(chuàng)造利潤，不創(chuàng)造價值，不同意價值說服的價值觀。4、公司的目標(biāo)利益用戶專業(yè)領(lǐng)域增長職員管理企業(yè)公民，5、管理工作管理通過他人完成工作，經(jīng)理預(yù)期效果，讓員工努力工作并不難。困難的是大家徐璐合作，共同努力，管理工作范疇，管理成功管理者的責(zé)任。1.招聘最優(yōu)秀的人，告訴他們你的期望3，提供必要的支持和環(huán)境4，應(yīng)對有問題的員工，衡量業(yè)績的三個茄子尺度，衡量能力的高低，實現(xiàn)對成熟度、能力、能力人的尊重和信任

4、目標(biāo)管理各級員工在不同的工作崗位上制定各自的工作目標(biāo)，為實現(xiàn)公司的總目標(biāo)，共同為開放的管理做出貢獻(xiàn)。就是鼓勵員工直接向管理層或人力資源部反映問題并提出意見，防止員工受到批評?？傮w品質(zhì)管制-提高質(zhì)量，提高用戶滿意度，公開交流-提供多種渠道。員工的公開交流，第六，戰(zhàn)略計劃，目標(biāo)和使命價值，器官戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃，企業(yè)計劃第十階段：戰(zhàn)略計劃，第一階段是明確我們?yōu)槭裁创嬖?。我們將對用戶做出什么貢獻(xiàn)？階段2 5年目標(biāo)未來3-5年我們的目標(biāo)是什么？實現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵是什么？第三階段客戶我們有什么機(jī)會？我們主要關(guān)注哪些市場？這些市場中，客戶的需求和渠道是什么？在第四階段競爭市場中，我們的潛在對手是誰？他們的戰(zhàn)

5、略是什么？我們將用什么技術(shù)和方法競爭？第5階段理想解決方案？我們的用戶想實現(xiàn)什么目標(biāo)？能幫助他們未來成功的理想方案是什么？企業(yè)號計劃第10階段：戰(zhàn)略階段6開發(fā)和執(zhí)行計劃理想用戶解決方案的戰(zhàn)略響應(yīng)是什么？我們?nèi)绾螌嵤?zhàn)略？我們需要誰的幫助？第七階段財務(wù)分析在我們的計劃中取得了什么樣的財務(wù)結(jié)果？這樣做值得嗎？第8階段分析潛在及外部問題什么情況會影響我們實現(xiàn)目標(biāo)？我們怎么知道哪些影響最大？我們的費(fèi)翔計劃是什么？第九步為什么我們不能獨(dú)立工作，為相互依存的用戶提供完整的解決方案？我們?nèi)绾翁幚硌例X問題？第十階段一年的計劃是今年我們要開始什么重點(diǎn)項目才能達(dá)到器官目標(biāo)？我們的器官規(guī)則是什么？我們?yōu)榱撕饬课覀兊?/p>

6、經(jīng)營業(yè)績，能達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，以及我們的器官和短期目標(biāo)？事故考試1，惠普公司道路的核心概念是什么？2、惠普公司管理的特點(diǎn)是什么？3.根據(jù)惠普公司企業(yè)規(guī)則的第十階段方法模擬制定一家公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和實施方案。3 .西南航空公司以分化開始的西方“鷹派”，公司背景60年代中期，赫布凱勒從事德克薩斯州法律工作，實際上等待著受傷的機(jī)會。1966年的一天，一位銀行家的委托人走進(jìn)赫伯凱勒的辦公室，共同檢查了短程飛行市場情況，然后決定成立專門從事短程飛行工作的航空公司。基地位于達(dá)拉斯，飛機(jī)主要往返于圣安東尼奧和休斯頓之間，相距600千米左右。西南航空公司就像一把新星當(dāng)時低迷的航空市場。投資回報率達(dá)1: 30，每年利

7、潤上升25%，市值50億美元。其負(fù)債率只有60%(其他航空公司超過80-90%)。，西南航空公司的受傷經(jīng)驗，榮譽(yù)：最準(zhǔn)時的航班，最好的行李管理，最高的乘客滿意度。比較美國主要航空公司的勞動生產(chǎn)率，-摘自幸運(yùn)雜志，結(jié)論，1。加強(qiáng)自己的優(yōu)勢2。對方的水平平衡3。把弱勢變成優(yōu)勢“有事要做，不要做”4?？梢宰寙T工們樂意努力工作。2、如何理解“制造差異，制造差異”？是什么使競爭對手難以模仿？4.10年磨刀-話題組的成功因素分析，1，企業(yè)介紹廣東省話題組成立于1994年，最初由7名創(chuàng)始人共同創(chuàng)立。主要生產(chǎn)經(jīng)營煤氣灶、熱水器、抽油煙機(jī)三大產(chǎn)品，其中煤氣灶是亞洲最大的，年生產(chǎn)能力1000萬臺，10年平均銷售額

8、增長了50%以上。話題創(chuàng)業(yè)初期，煤氣灶發(fā)生在市場烽火四起，比較有影響力的是萬家樂、神州等品牌，但是雜牌多，假貨多，等級低。話題怎么變得很強(qiáng)大？最基本的經(jīng)驗包括三個茄子1，先進(jìn)制造技術(shù)，即低成本2，專業(yè)化生產(chǎn)-集中3，國際化牌子-差異化，2，話題成功因素分析，(a)牌子銷售勞動，產(chǎn)品銷售，牌子銷售，銷售規(guī)則區(qū)域牌子，國家牌子，世界牌子認(rèn)知度微軟705麥當(dāng)勞199.39億(1997年金融世界)中國公司牌子價值洪塔山353億，海爾182億，日記72.28億(1998年)，華迪牌子戰(zhàn)略3360 1，CI設(shè)計綠色標(biāo)志2，廣告轟炸3，牌子增強(qiáng)中國精品流通過程是指從生產(chǎn)到消費(fèi)者的過程。組織結(jié)構(gòu)是指公司內(nèi)部單

9、位和外部代理、經(jīng)銷商的組織。流通主體表示，將賦予中間商和代理商轉(zhuǎn)讓商品的權(quán)利。分銷渠道不同于營銷渠道。營銷渠道比流通渠道長，功能多。流通渠道：生產(chǎn)者自主銷售機(jī)構(gòu)商人、中間人、中間人、助理商消費(fèi)者。分銷渠道設(shè)計，分析消費(fèi)者服務(wù)需求，設(shè)定分銷渠道目標(biāo)，選擇渠道替代方案，渠道節(jié)目評估，中國帝國的分銷渠道：一般代理2級經(jīng)銷商零售商實施1，慎重選擇經(jīng)銷商2，培養(yǎng)與經(jīng)銷商的感情3，確保經(jīng)銷商的利益4，保護(hù)市場(預(yù)防便利，預(yù)防，(5)7名創(chuàng)始人的親戚不能在本企業(yè)工作。所有投資者不再經(jīng)營同類企業(yè)渡邊杏。支出5萬韓元以上的人必須由兩個股東簽字批準(zhǔn)。企業(yè)改制，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，聘請首席執(zhí)行官。，(6)人才3能源標(biāo)準(zhǔn)：可以說，可以寫，可以重視營銷人才，從實踐經(jīng)驗中招聘銷售人員，實行A，B，C，D四段分委制，結(jié)束待遇和成果。事故考試問題1，你認(rèn)為一個企業(yè)成功的主要因素是什么？牙齒案例中介紹的6茄子主要因素之外還有什么？2.你認(rèn)為這次事件的六大要素中你們薄弱的環(huán)節(jié)在哪里？為什么會出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)？3.如果讓你創(chuàng)業(yè)或管理企業(yè)，你怎么踢好“前三腳”？5 .歷史警告的典范巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、巨人集團(tuán)的六大失誤是盲目追求開發(fā)速度(巨人大廈事例)的多樣化經(jīng)營(電腦房地產(chǎn)生物工程)個人獨(dú)裁決策機(jī)制管理不善，嚴(yán)重的金融危機(jī)缺乏長期一致的經(jīng)營戰(zhàn)略個人性格上的特殊原因，飛龍集團(tuán)的