1、上海華彩管理咨詢有限公司 二零零九年七月,機(jī)密,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,天漢控股集團(tuán) 總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),2,目 錄,目 錄,總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略 薪資組合模式 二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較 天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),3,天漢集團(tuán)薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的必要性和迫切性,通過對(duì)天漢集團(tuán)的初步審慎調(diào)查，華彩認(rèn)為天漢集團(tuán)必須盡快建立起與績(jī)效評(píng)估配套的帶有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因：,其一：公司當(dāng)前嚴(yán)峻的人力資源形勢(shì)決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營(yíng)業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理人才 其二：根據(jù)

2、中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要進(jìn)入新興業(yè)務(wù)，必須建立起以業(yè)績(jī)至上的文化 從業(yè)人員的市場(chǎng)流動(dòng)性越強(qiáng)，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求越高； 良好的企業(yè)文化越來越成為企業(yè)成功地吸引人才的關(guān)鍵要素之一 公平合理的激勵(lì)機(jī)制能培育公司的富有競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)績(jī)至上的文化 其三：隨著中國(guó)股市的日益規(guī)范化，高層管理人員薪酬激勵(lì)機(jī)制是投資者考察公司未來價(jià)值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關(guān)心： 高層管理是否能通過股東的角度去考察公司，作出正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)決策 高層管理的薪酬是否與股東的價(jià)值創(chuàng)造等利益息息相關(guān) 高層是否關(guān)注于真正的業(yè)績(jī)重點(diǎn) 其四：目前的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是技術(shù)創(chuàng)新者和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期激勵(lì)制度將是吸引、留用、激發(fā)價(jià)值

3、的重要條件。,4,目 錄,目 錄,總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略 薪資組合模式 二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較 天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),5,薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮天漢的業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)理念和組織的績(jī)效目標(biāo)要求，以及市場(chǎng)薪酬情況的影響,影響薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方面,天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)提出了新的要求，引進(jìn)新的薪酬激勵(lì)體系和變化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，是組織機(jī)構(gòu)建設(shè)成功的關(guān)鍵要素,在未來發(fā)展階段，薪酬政策要確保適度的總體人力成本，與持續(xù)降低經(jīng)營(yíng)成本的策略相一致 建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的收入分配機(jī)制，加大變動(dòng)收入的激勵(lì)力度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性,基于未來業(yè)務(wù)成功的

4、驅(qū)動(dòng)因素要求，建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,市場(chǎng)的薪酬行情影響公司對(duì)薪酬水平的定位，尤其是對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才的薪酬水平定位,天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展,企業(yè)的薪酬管理理念,組織的績(jī)效目標(biāo),市場(chǎng)的薪酬情況,薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)理念、內(nèi)容構(gòu)成和運(yùn)作機(jī)制要與國(guó)際慣例接軌,建立業(yè)績(jī)考核體系，將薪酬激勵(lì)和績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感,天漢集團(tuán)借鑒其他公司在薪酬激勵(lì)體系和激勵(lì)機(jī)制方面的成功經(jīng)驗(yàn)，建立起自己的薪酬激勵(lì)體系,6,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循系統(tǒng)性、合法性、公平性、激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性等主要原則,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要原則,合法性,競(jìng)爭(zhēng)性,建立符合法律和國(guó)家政策的薪酬激勵(lì)體系，引進(jìn)可操作的長(zhǎng)期激勵(lì)

5、辦法 薪酬激勵(lì)體系的運(yùn)作規(guī)范化、制度化，杜絕收入分配中的非透明激勵(lì)成分和灰色收入成分,激勵(lì)性,加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，強(qiáng)化激勵(lì)力度 建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來,公平性,固定收入的確定依據(jù)是擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并參考市場(chǎng)價(jià)格 收入的分配以企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和個(gè)人崗位工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤,參照其他公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬激勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才，又不過于突出,系統(tǒng)性,建立系統(tǒng)的薪資體系，使不同崗位的價(jià)值得以體現(xiàn) - 與崗位責(zé)任掛鉤，使得員工的業(yè)績(jī)有參照系，可以形成內(nèi)部良

6、性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,1,4,3,2,5,7,此次進(jìn)行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)之一,強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形成提升外部競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大動(dòng)力 完善激勵(lì)功能：通過差別激勵(lì)，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能 落實(shí)淘汰措施：通過業(yè)績(jī)與薪資的掛鉤，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),激,勵(lì),淘,汰,競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng),建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的薪酬體系,8,此次進(jìn)行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)之二, 實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán),給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機(jī)會(huì)，吸引人才、留住人才 價(jià)值最大化：?jiǎn)T工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績(jī)提升、公司價(jià)值提升、員工

7、價(jià)值提升,薪酬優(yōu),成本降,業(yè)務(wù)增,人員精,新人嚴(yán)格把關(guān),淘汰不合格人員,實(shí)行總量控制，,管住人頭總數(shù)，,降低成本,優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機(jī)會(huì),員工素養(yǎng)提升,隊(duì)伍士氣提高,業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng),9,目 錄,目 錄,總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略 薪資組合模式 二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較 天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),10,企業(yè)在設(shè)計(jì)新的薪酬激勵(lì)體系時(shí)需要控制總體人力成本的增長(zhǎng),總體人力成本構(gòu)成示意圖,總?cè)肆?成本,年度獎(jiǎng)勵(lì),專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì),工資,考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率水平和國(guó)內(nèi)同行業(yè)人均人力成本等因素，確定總體人力成本水平 控制總體人力成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人力成本金額

8、、構(gòu)成兩方面著手 在不突破總體人力成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的比例，控制固定收入的增長(zhǎng)，加大變動(dòng)收入比重，實(shí)現(xiàn)整體激勵(lì)力度最大化,總體人力成本控制的原則,金額,福利,11,薪酬比較_薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),我們將全國(guó)重點(diǎn)城市的薪酬水平與上海市做出比較。 以上海的薪酬水平為1，得到全國(guó)城市薪酬指數(shù)：,12,對(duì)外部行業(yè)薪酬進(jìn)行調(diào)研，作為薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),相關(guān)說明,根據(jù)天漢工資分配制度的暫行規(guī)定中12個(gè)職位進(jìn)行取樣； 華彩對(duì)天漢外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行了梳選和整理，結(jié)合華彩行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫以及上海相關(guān)數(shù)據(jù)模型（含世界500強(qiáng)公司），通過上海、寧波兩地薪酬指數(shù)修正，得出12個(gè)

9、樣本薪酬數(shù)據(jù)表如右,13,通過回歸對(duì)天漢目前的薪資曲線進(jìn)行分析,天漢關(guān)鍵職位薪酬處于50分位平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),華彩發(fā)現(xiàn),14,結(jié)合天漢現(xiàn)狀，華彩建議天漢現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當(dāng)增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力,普通職員 人才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對(duì)于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（50p左右） 2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對(duì)此類人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（60P左右） 3.高層經(jīng)理 職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和

10、激勵(lì)的人才 定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（75p左右）,建議薪酬定位策略,15,目 錄,目 錄,總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略 薪資組合模式 二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較 天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),16,目前的績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例不科學(xué)，激勵(lì)性弱,基本工資,崗位工資,福利,績(jī)效 工資,天漢目前薪酬結(jié)構(gòu),浮動(dòng)部分20%,固定部分40%+40%,主要問題,績(jī)效薪酬未能完全推行，激勵(lì)性不足 收入相對(duì)固化，激勵(lì)的力度和及時(shí)性均不足 薪酬與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效,浮動(dòng)比例不科學(xué) 浮動(dòng)比例（固定部分與浮動(dòng)部分的比例）所有職位均2：8，不能

11、根據(jù)職位特色進(jìn)行設(shè)定,通訊費(fèi)補(bǔ)助、午餐津貼、工齡津貼,17,職位風(fēng)險(xiǎn),職位價(jià)值,職位價(jià)值 該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響 職位價(jià)值大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例 職位風(fēng)險(xiǎn) 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異 職位風(fēng)險(xiǎn)大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例,象限： 職位價(jià)值和職位風(fēng)險(xiǎn)都大 通常為領(lǐng)導(dǎo)系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例,象限： 職位風(fēng)險(xiǎn)大，職位價(jià)值小 通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例,象限： 職位風(fēng)險(xiǎn)和職位價(jià)值皆小 通常為非核心部

12、門的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最小,象限： 職位風(fēng)險(xiǎn)小而職位價(jià)值大 通常為核心部門的一般職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例,浮動(dòng)比例的設(shè)計(jì)需要考慮職位價(jià)值和職位風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)關(guān)鍵因素,18,固定工資比例,績(jī)效工資比例,圖例,70%,60%,30%,40%,80%,20%,確定原則,高 層：董事局班子、總裁班子（6：4） 中 層：集團(tuán)總部部門負(fù)責(zé)人（戰(zhàn)略投資為6：4，行政部8：2，其他部門7：3） 基 層：集團(tuán)總部職能部門經(jīng)理及員工,固定工資與績(jī)效工資比例,高層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大 中層：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重要作用，績(jī)效工資比例應(yīng)

13、次之。 基層 ：一般對(duì)職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過小，激勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例,高層,中層,基層,根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績(jī)效工資比例,19,根據(jù)天漢的實(shí)際情況，我們將重新優(yōu)化天漢集團(tuán)的薪資組合模式,未來的薪酬體系構(gòu)成,績(jī)效工資,長(zhǎng)期激勵(lì),年終獎(jiǎng)金,基本工資 和福利,個(gè)人業(yè)績(jī),部門業(yè)績(jī),公司總體業(yè)績(jī),固定 收入,變動(dòng) 收入,個(gè)人業(yè)績(jī),20,根據(jù)天漢的實(shí)際，華彩設(shè)計(jì)了三種基本的薪酬模式,21,天漢高層管理人員薪酬模式：年薪制,充分調(diào)動(dòng)高管工作積極性,體現(xiàn)管理 要素價(jià)值,建立對(duì)等激 勵(lì)約束機(jī)制,引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以公司長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)

14、,說明： 工作業(yè)績(jī)需要一年時(shí)間才能衡量的高層管理崗位，采取年薪制管理的方法； 實(shí)行年薪制的員工其年薪每年調(diào)整一次,22,年薪劃分為基本年薪、績(jī)效年薪兩部分，年薪與部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密掛鉤，高級(jí)管理人員標(biāo)準(zhǔn)年薪的確定以年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為基本前提,基本年薪,績(jī)效年薪,基本年薪是年薪制員工的基本收入，按月發(fā)放 占標(biāo)準(zhǔn)年薪的60%80%,績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核情況來計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的浮動(dòng)部分 績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的20%40% 績(jī)效年薪根據(jù)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況確定,標(biāo)準(zhǔn)年薪,23,等級(jí)工資制崗位標(biāo)準(zhǔn)工資劃分為基本工資、績(jī)效工資兩部分,基本工資按月發(fā)放 占標(biāo)準(zhǔn)工資的80%,績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)績(jī)效考

15、核情況計(jì)發(fā) 績(jī)效工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的20%,基本工資,績(jī)效工資,標(biāo)準(zhǔn)工資,24,為打開公司當(dāng)前的人才供應(yīng)瓶頸，改變目前人員配置中人才短缺的現(xiàn)狀，對(duì)公司急需的特殊人才可實(shí)行協(xié)議工資制,適用對(duì)象,協(xié)議工資的確定,協(xié)議工資的結(jié)構(gòu),特殊政策(備選),集團(tuán)發(fā)展急需的各類中高級(jí)人才，包括： 中高層管理人員、高級(jí)技術(shù)人員,由招聘小組與急需人才進(jìn)行直接溝通，通過協(xié)商談判確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過合同加以明確； 建議合同期以一年為限,基本工資績(jī)效工資,對(duì)急需人才，可以通過協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高公司的吸引力： 協(xié)助解決員工的子女教育問題和家屬工作問題； 為員工提供住房或臨時(shí)宿舍； 為員工提

16、供交通工具,25,建立總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金，總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金按照工資總額的一定比例提取，以加大對(duì)關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵(lì)的力度,發(fā)放形式,具體規(guī)定詳見人力資源部出臺(tái)的天漢集團(tuán)總部薪酬管理制度,獎(jiǎng)勵(lì)分類,集團(tuán)效益獎(jiǎng)：根據(jù)公司當(dāng)年的目標(biāo)完成情況和效益實(shí)現(xiàn)情況，由董事局確定一定的提取比例，均衡發(fā)放； 部門激勵(lì)獎(jiǎng)：根據(jù)各部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小以及目標(biāo)達(dá)成情況，由總裁確定各部門的獎(jiǎng)金額度，發(fā)放給部門，部門內(nèi)分配由部門自行決定； 總裁特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：主要對(duì)集團(tuán)公司有突出貢獻(xiàn)的員工，由總裁確定，發(fā)放給個(gè)人； 項(xiàng)目獎(jiǎng)：主要針對(duì)公司重點(diǎn)項(xiàng)目，進(jìn)行立項(xiàng)，并確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)項(xiàng)目的完成質(zhì)量，最終確定項(xiàng)目獎(jiǎng)，在年底發(fā)放。,獎(jiǎng)金目

17、的,為更好的激勵(lì)公司員工，完善公司的薪酬體系，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，公司在年底設(shè)立四項(xiàng)特別獎(jiǎng)勵(lì),26,員工薪酬的結(jié)構(gòu),高管收入基本年薪績(jī)效年薪固定福利+長(zhǎng)期激勵(lì),等級(jí)工資制員工收入基本工資績(jī)效工資固定福利總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金,基本年薪按月發(fā)放，績(jī)效年薪每半年發(fā)放一次 長(zhǎng)期激勵(lì)回報(bào)見后文,1,2,基本工資和績(jī)效工資當(dāng)月發(fā)放，優(yōu)秀員工可享受獎(jiǎng)金 基金獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)情況發(fā)放,27,員工工資的計(jì)算,高層管理,等級(jí)工資制員工,月度工資基本年薪/12 半年績(jī)效年薪績(jī)效年薪 40% KPI系數(shù) 年終績(jī)效年薪績(jī)效年薪 60% KPI系數(shù),月度工資基本工資績(jī)效工資 KPI系數(shù),1,2,28,對(duì)天漢集團(tuán)部門總經(jīng)理以上

18、人員及子公司高層，采用年薪制,年薪制適用于天漢集團(tuán)部門總經(jīng)理級(jí)（含）以上員工,年薪=基本年薪+績(jī)效年薪 1）總經(jīng)理以上層級(jí)基本年薪與績(jī)效年薪兩部分的比例為：戰(zhàn)略投資部為6：4，行政部8：2，其他部門7：3 2）總經(jīng)理基本年薪與績(jī)效年薪兩部分的比例為7:3 ； 3）年薪總額根據(jù)市場(chǎng)情況與天漢集團(tuán)本身的實(shí)際業(yè)績(jī)，由董事局研究確定 ； 4）基本年薪按月度平均發(fā)放，績(jī)效年薪主要根據(jù)述職情況、半年度、年度考核結(jié)果等進(jìn)行確定。具體考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核辦法等參考天漢集團(tuán)總部薪酬管理制度,注：企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的年薪范圍之內(nèi),29,對(duì)天漢集團(tuán)中層及以下員工，華彩建議采用寬帶式的職能等級(jí)工資制,促進(jìn)

19、職位間的橫向流動(dòng) 強(qiáng)調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升 支持企業(yè)文化的改變 促進(jìn)組織扁平化 簡(jiǎn)化或降低管理的要求 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線,寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn),30,對(duì)天漢集團(tuán)中層及以下員工，華彩建議采用等級(jí)工資制（續(xù)）,等級(jí)工資制適用于天漢集團(tuán)中層及以下員工,收入=基本工資+績(jī)效工資（季度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)） 1）基本工資與績(jī)效工資構(gòu)成比例為8：2； 2）基本工資根據(jù)崗位評(píng)估、市場(chǎng)勞動(dòng)力水平及天漢集團(tuán)的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放 ； 3）績(jī)效工資包括季度獎(jiǎng)與年終獎(jiǎng)，通過員工績(jī)效考核量表與部門季度考核計(jì)分卡綜合評(píng)議體現(xiàn)； 4）企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的收入范圍之內(nèi)。,31,最終確定天漢

20、集團(tuán)的薪資水平,注：需特別注意的是，實(shí)行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi),32,某集團(tuán)中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對(duì)價(jià)值劃分為7級(jí)63等,示例,33,目 錄,目 錄,總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略 薪資組合模式 二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較 天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),34,長(zhǎng)期激勵(lì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇,長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置、提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從而提升公司業(yè)績(jī),調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性 減少經(jīng)營(yíng)者短期行為 決策民主化 降低監(jiān)督成本,增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信心 吸引高素質(zhì)人才 注重提高公司未來價(jià)值,經(jīng)營(yíng)者和股東

21、結(jié)成利益共同體 有利于人才優(yōu)勝劣汰 建立制衡機(jī)制，減少“內(nèi)部人控制”,建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，汲取外部資源,優(yōu)化資源配置,提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,提升業(yè)績(jī)與吸引力,股權(quán)激勵(lì),35,讓經(jīng)理人個(gè)人收益成為公司長(zhǎng)期利潤(rùn)的增函數(shù),長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃提供期權(quán)激勵(lì),經(jīng)理人員努力工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,企業(yè)股價(jià)上升,經(jīng)理人員行使期權(quán)獲得收益,股票期權(quán)定義：是指上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。 ，即在簽訂合同時(shí)給予經(jīng)理人在未來某一特定日期以簽訂合同時(shí)的價(jià)格購買一定數(shù)量公司股權(quán)的選擇權(quán)。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市

22、場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。當(dāng)行權(quán)價(jià)一定時(shí)，行權(quán)人的收益是與每股價(jià)格呈正比。于是經(jīng)理人的個(gè)人利益就與企業(yè)未來發(fā)展建立起一種正相關(guān)的關(guān)系。經(jīng)理股票期權(quán)本質(zhì)上就是讓經(jīng)理人員擁有一定的剩余索取權(quán)并相應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。,36,目 錄,目 錄,總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略 薪資組合模式 二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較 天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),37,從企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)來看，主要有三種類型,利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅后利潤(rùn)中提取一小部分放在獎(jiǎng)勵(lì)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃

23、在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。,股票類,期權(quán)類,股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。 這一類長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等。,利潤(rùn)分享類,穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì),它給予員工特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為員工提供貸款，允許員工分期返還。為鼓勵(lì)員工購買公司股票，公司也許會(huì)提供

24、購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。,38,崗位股（崗位分紅權(quán)）,無需購買：崗位股不需要購買，崗位股可以是公司通過聘任時(shí)簽訂的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎(jiǎng)勵(lì)給與員工 只有在崗員工擁有：人在特定崗位時(shí)可以擁有，離開該崗位時(shí)自動(dòng)失去 僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權(quán)，并不享有股票的決策權(quán)、所有權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營(yíng)決策的作用,崗位股（崗位分紅權(quán)）： 公司對(duì)于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán),39,崗位股（崗位分紅權(quán)） 案例分析,以某公

25、司開發(fā)部經(jīng)理A為例：2000年1月，公司與A簽訂合同，聘用其擔(dān)任開發(fā)部經(jīng)理一職，并授予其崗位股5000股 2000年9月，由于A所主持開發(fā)的項(xiàng)目獲得了國(guó)家專利，公司出于獎(jiǎng)勵(lì)的目的，又授予A2000股崗位股 2001年3月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅0.3元，A共獲得紅利7000 0.32100元 2001年6月，A因故離開公司，由B接任開發(fā)部經(jīng)理一職，則A原先持有的7000股崗位股自動(dòng)失效，由公司收回，另行安排,40,股票升值權(quán)（SAR）,僅有升值權(quán)：股票升值權(quán)給予經(jīng)營(yíng)者的并不是股票的所有權(quán)，也不是獲得相應(yīng)的分紅權(quán)，只是經(jīng)營(yíng)者通過股票升值獲利的權(quán)利 無股票實(shí)際轉(zhuǎn)移：股票升值權(quán)在行權(quán)時(shí)并不涉及股

26、票的轉(zhuǎn)移，只涉及現(xiàn)金的轉(zhuǎn)移 適用于股票來源有限的企業(yè)：不涉及具體的股票，在企業(yè)不能回購股票、用于激勵(lì)員工的股票來源有限時(shí)，是一個(gè)很好的解決方案,股票升值權(quán)（Stock Appreciation Rights）簡(jiǎn)稱SAR： 是公司給予經(jīng)營(yíng)者的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的經(jīng)營(yíng)者可在規(guī)定時(shí)期內(nèi)對(duì)規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)，行權(quán)后可獲取行權(quán)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格與事先確定的行權(quán)價(jià)格之間的差價(jià)所帶來的收益,41,以某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績(jī)突出，公司決定授予財(cái)務(wù)總監(jiān)5000股股票升值權(quán)，等待期為1年，行權(quán)有效期為2005年1月以前，授予時(shí)二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格為10元 2002年1月，等待期結(jié)束，財(cái)務(wù)總

27、監(jiān)可以按自己的意愿行使股票升值權(quán) 2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決定行使股票升值權(quán)，公司支付給財(cái)務(wù)總監(jiān)5000 （21-10）55000元 財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利55000元,股票升值權(quán) 案例分析,42,限制性股票,擁有股票所有權(quán)：限制性股票所有者擁有股票所有權(quán)，但是獲取過程以及出售過程必須是受到限制 獲取限制：限制性股票是由公司增予激勵(lì)對(duì)象，但是有前提的條件，如業(yè)績(jī)達(dá)到一定指標(biāo)，服務(wù)期超過一定年限等，并且可能分期按條件達(dá)成情況增予 出售限制:限制性股票持有者一般在獲贈(zèng)后不能立即出售該股票，而是需要在限定期之后出售，或者根據(jù)業(yè)績(jī)情況具體由公司設(shè)定解鎖期的出售額度 股票回購：當(dāng)持

28、股人離開企業(yè)時(shí)，企業(yè)有唯一回購權(quán),限制性股票： 公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票，激勵(lì)對(duì)象只有在工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。,43,限制性股票 案例分析,仍然以剛才的某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績(jī)突出，公司決定授予財(cái)務(wù)總監(jiān)5000股限制性股票，等待期為1年 2002年1月，等待期結(jié)束，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿出售股票 2002年3月，公司分紅，每股分配現(xiàn)金紅利0.35元，則財(cái)務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的獲得紅利5000 0.351750元 2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決定出售股票，即獲利5000

29、21105000元 財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利1050001750=106750元,44,管理者股票期權(quán)（ESO）,權(quán)利而非義務(wù)：在期權(quán)有效期內(nèi)，期權(quán)擁有者可以自行決定是否行使權(quán)利獲得股票，公司不得干涉他的自由 一種未來獲益的概念：期權(quán)的價(jià)值并不立即體現(xiàn)，而是要求經(jīng)營(yíng)者通過若干年努力，使企業(yè)得到發(fā)展，推動(dòng)公司股價(jià)上升、利潤(rùn)增長(zhǎng)后才能得到實(shí)現(xiàn) 擁有實(shí)體股票的所有權(quán)：管理者對(duì)于期權(quán)行使后所獲得的股票擁有所有權(quán)，可以按規(guī)定轉(zhuǎn)讓，但對(duì)于期權(quán)本身則不得轉(zhuǎn)讓 有行使限制：期權(quán)并不能立刻行使，而是要經(jīng)過一段時(shí)期（即等待期）之后才可以行使 可以分批執(zhí)行：根據(jù)具體規(guī)定的不同，期權(quán)可以會(huì)分批進(jìn)入行權(quán)期,管理者股票期權(quán)Exec

30、utive Stock Option（簡(jiǎn)稱ESO）： 公司股東（或董事會(huì)）給予經(jīng)營(yíng)者的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的經(jīng)營(yíng)者可在規(guī)定時(shí)期內(nèi)行權(quán)，以事先確定的行權(quán)價(jià)格購買本公司的股票。,45,管理者股票期權(quán) 操作細(xì)節(jié),等待期： 受益人獲得股票期權(quán)，但還不能行使期權(quán)的時(shí)期，一般為1-3年之間 行權(quán)期： 在等待期結(jié)束以后，受益人可以執(zhí)行期權(quán)的時(shí)期，一般是5-10年之間 行權(quán)方法： 采用現(xiàn)金購買（個(gè)人可長(zhǎng)期持有）和非現(xiàn)金獲?。ǔ鍪酆罂鄢?行權(quán)價(jià)格： 不得低于贈(zèng)予日的公平市場(chǎng)價(jià)格，或根據(jù)相關(guān)法規(guī)制定 行權(quán)時(shí)際（出售時(shí)）： 股票期權(quán)到期，或認(rèn)為股價(jià)最高，或急需現(xiàn)金，或?qū)⒁x職時(shí),有關(guān)概念和規(guī)定,納稅： 行權(quán)期不

31、交個(gè)人所得稅，出售時(shí)根據(jù)相關(guān)的規(guī)定交納個(gè)人所得稅 ESO的管理： 由董事會(huì)成立專門委員會(huì)管理，獨(dú)立決策，執(zhí)行股票期權(quán)的實(shí)現(xiàn)和交易結(jié)算 所需股票來源： 原股東出讓部分股份，或增發(fā)新股預(yù)留，或到二級(jí)市場(chǎng)回購等 外部環(huán)境： 資本市場(chǎng)是有效和完善的；中介機(jī)構(gòu)比較公正；有一套股票期權(quán)的法規(guī)、監(jiān)管、披露、稅務(wù)、會(huì)計(jì)制度；比較健全的內(nèi)部治理機(jī)制,外部條件,46,管理者股票期權(quán) 案例分析,以某公司銷售總監(jiān)為例：2000年7月，由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出，公司董事會(huì)決定授予該銷售總監(jiān)管理者股票期權(quán)3000股，根據(jù)公司的凈資產(chǎn)值及近期的二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，確定每股價(jià)格為15元，股票行權(quán)的有效期為5年，即，若2005年7月仍未行權(quán)

32、，則管理者股票期權(quán)作廢 這3000股股票期權(quán)在2000年7月起的3年內(nèi)平均分為3批逐步授予，每次授予其中的1/3，即1000股（即每批的等待期分別為1年、2年、3年） 2001年7月，第一批1000股股票期權(quán)的等待期結(jié)束，銷售總監(jiān)可以在2005年7月之前自由行使該期權(quán) 同理，2002年7月和2003年7月，第二、第三批股票期權(quán)分別到期，銷售總監(jiān)可以在行權(quán)期內(nèi)自由行使這些期權(quán) 2004年3月，股票的市場(chǎng)價(jià)格為22元，銷售總監(jiān)認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟，決定將所有期權(quán)行權(quán)，并將獲得的股票在二級(jí)市場(chǎng)出售 至此，銷售總監(jiān)共獲利3000（2210）36000元,47,上述幾種長(zhǎng)期激勵(lì)方式比較,48,目 錄,目 錄,總

33、部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略 薪資組合模式 二、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 長(zhǎng)期激勵(lì)方式介紹及比較 天漢高管長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),49,天漢集團(tuán)可以采用的激勵(lì)方式,天漢集團(tuán)雖然成立兩年多，但是前期有一批忠誠(chéng)的員工為天漢目前的輝煌奠定了基礎(chǔ) 天漢集團(tuán)化后涉足新行業(yè)，需要一批在相關(guān)行業(yè)相當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)專家加盟，并和天漢共同成長(zhǎng) 天漢集團(tuán)尚未上市，股票不能流通，因此，采用虛擬方式進(jìn)行模擬，以股權(quán)為激勵(lì)方式 天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展核心是保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定性，并設(shè)計(jì)合理的薪酬體系來吸引物流專業(yè)人才加盟,天漢集團(tuán)現(xiàn)狀,限制性股權(quán),虛擬股票期權(quán),建議方案,行之有效的經(jīng)營(yíng)者持股設(shè)計(jì)方

34、案往往并不是孤立的使用單一模式，而是將多種激勵(lì)方式結(jié)合起來，形成多方位的激勵(lì)約束機(jī)制,50,針對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)把握的原則,堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)與收益相對(duì)稱，強(qiáng)化對(duì)公司管理層的激勵(lì)力度,堅(jiān)持股東利益、公司利益和管理層利益相一致，有利于促進(jìn)公司資本保值增值，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展,堅(jiān)持依法規(guī)范，公開透明，遵循相關(guān)法律法規(guī)和公司章程規(guī)定,堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，審慎起步，循序漸進(jìn)，不斷完善,51,天漢集團(tuán)高層限制性股權(quán)方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ),假設(shè)A先生是天漢集團(tuán)副總裁，在時(shí)間T公司以方案實(shí)行時(shí)P元/股價(jià)格授予他M股股權(quán)。這樣在禁賣期之后，A先生就可以將所持股權(quán)以當(dāng)時(shí)P1價(jià)格轉(zhuǎn)讓則：,則A先生由此獲得的收益

35、R=M*（P1-P），P1越大，A先生獲得的收益越大,52,天漢集團(tuán)高層虛擬股票期權(quán)方案設(shè)計(jì)基礎(chǔ),假設(shè)B先生是天漢集團(tuán)部門總經(jīng)理，在時(shí)間T公司授予他N年后以時(shí)間T當(dāng)天公司股票價(jià)格（假設(shè)每股P）購買本公司M股普通股股票的權(quán)利。這樣在時(shí)間T+N，A先生就可以每股P的價(jià)格購買M股本公司股票。 假設(shè)此時(shí)公司的股票價(jià)格為P（T+N）則：,53,激勵(lì)對(duì)象選擇,1,限制性股權(quán),2007年6月30日（含）之前入職，目前仍在職的部門總經(jīng)理級(jí)（含）以上且工作年限達(dá)到N年的員工，不足N年的等到達(dá)到N年時(shí)授予,2,虛擬股票期權(quán),2007年6月30日之后入職的部門總經(jīng)理級(jí)以上員工,54,股權(quán)來源及獲取方式,利潤(rùn)基金,大

36、股東代墊,大股東贈(zèng)予,股票期權(quán)需要由期 股享有人分期付款,庫存股,55,虛擬股票期權(quán)授予條件,實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)以績(jī)效考核指標(biāo)完成情況為條件，建立健全績(jī)效考核體系和考核辦法?？?jī)效考核目標(biāo)應(yīng)由股東大會(huì)確定,凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率,凈資產(chǎn)收益率,其他考核指標(biāo),56,授予數(shù)量及價(jià)格的確定,甲獲得股票數(shù)=（甲分?jǐn)?shù)和/享受限制性股權(quán)群體分?jǐn)?shù)總和）限制性股權(quán)數(shù),丙獲得期權(quán)數(shù)=（甲分?jǐn)?shù)和/享受期權(quán)群體分?jǐn)?shù)總和）虛擬期權(quán)發(fā)行數(shù),公司全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不超過公司股本總額的10% 。 非上市公司，首次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)通常定價(jià)為 1元/股。,57,受讓約定,限制性股權(quán),禁售期不得低于2年。禁售期滿，

37、根據(jù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況確定激勵(lì)對(duì)象可解鎖(轉(zhuǎn)讓、出售)的股票數(shù)量。解鎖期不得低于3年，在解鎖期內(nèi)原則上采取勻速解鎖辦法。,1,虛擬股票期權(quán),虛擬股票期權(quán)的有效期自股東大會(huì)通過之日起計(jì)算，5年有效期。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期滿，公司不得依據(jù)此計(jì)劃再授予任何股權(quán) 。,2,在虛擬股票期權(quán)有效期內(nèi)，應(yīng)采取分次實(shí)施的方式，每期股權(quán)授予方案的間隔期應(yīng)在一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度以上。 公司任何一名激勵(lì)對(duì)象通過全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司股權(quán)，累計(jì)不得超過公司股本總額的1%，經(jīng)股東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)的除外。,在虛擬股票期權(quán)有效期內(nèi)，每期授予的股票期權(quán)，均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并按設(shè)定的時(shí)間表分批行

38、權(quán)： (1)行權(quán)限制期為股權(quán)自授予日(授權(quán)日)至股權(quán)生效日(可行權(quán)日)止的期限。行權(quán)限制期原則上不得少于2年，在限制期內(nèi)不可以行權(quán)。 (2)行權(quán)有效期為股權(quán)生效日至股權(quán)失效日止的期限，由公司根據(jù)實(shí)際確定，但不得低于3年。在行權(quán)有效期內(nèi)原則上采取勻速分批行權(quán)辦法。超過行權(quán)有效期的，其權(quán)利自動(dòng)失效，并不可追溯行使。,58,虛擬股票期權(quán)權(quán)利變更及喪失,1,雇傭關(guān)系終止,在經(jīng)理人結(jié)束與公司的雇傭關(guān)系以及公司控制權(quán)發(fā)生變化時(shí)，虛擬股票期權(quán)可能提前失效，股票期權(quán)計(jì)劃中一般對(duì)此有特殊規(guī)定。,2,退休,如果經(jīng)理人是因?yàn)橥诵荻x職，董事會(huì)有權(quán)給予經(jīng)理人這樣的權(quán)利：他持有的所有股票期權(quán)的授予時(shí)間表和有效期限不變，

39、享受與離職前一樣的權(quán)利。,3,喪失行為能力,如果經(jīng)理人在事故中永久性地完全喪失行為能力，因而中止了與公司的雇傭關(guān)系，則在持有的股票期權(quán)正常過期以前，該經(jīng)理人或其配偶可以自由選擇時(shí)間對(duì)可行權(quán)部分行權(quán)。,4,死亡,如果經(jīng)理人在任期內(nèi)死亡，股票期權(quán)可以作為遺產(chǎn)轉(zhuǎn)至繼承人手中。,59,當(dāng)授予公司發(fā)生下列情況時(shí)，尚未行使的期權(quán)應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整,并購,當(dāng)公司被并購時(shí)，股票期權(quán)計(jì)劃中的授予時(shí)間表可能會(huì)自動(dòng)加速，使所有的股票期權(quán)都可以立即行權(quán)，或者也可能由母公司接管股票期權(quán)計(jì)劃或?qū)⒐善逼跈?quán)計(jì)劃轉(zhuǎn)為基本等值的現(xiàn)金激勵(lì)計(jì)劃。,控制權(quán)變化,當(dāng)公司外的某人或某機(jī)構(gòu)通過持有公司股份，擁有公司30以上的投票權(quán)；或在任何一個(gè)36月期中，董事會(huì)的成員人數(shù)不足一半時(shí)公司的控制權(quán)被認(rèn)為發(fā)生變化，在這種情況下，股票期權(quán)計(jì)劃的自動(dòng)加速授予時(shí)間表，使所有的股票期權(quán)都可以立即行權(quán)。,資本變動(dòng),如果公司的資本結(jié)構(gòu)在期權(quán)仍可行使時(shí)出現(xiàn)變動(dòng)，就尚未行使的期權(quán)、行使價(jià)、和期權(quán)行使方法而言，期權(quán)計(jì)劃涉及的股份數(shù)目或面額均需作出相應(yīng)調(diào)整，這個(gè)調(diào)整需遵循公平