1、2020/8/7,1,ERP： Enterprise Resources Planning,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,管理成就未來,2020/8/7,2,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,物料需求計劃（MRP）,如果說主生產(chǎn)計劃是針對產(chǎn)成品制定的生產(chǎn)計劃，那么物料需求計劃（Materials Requirement Planning，簡稱MRP），就是要制定構(gòu)成產(chǎn)成品的原材料、零部件的生產(chǎn)計劃： 該計劃決定企業(yè)將要采購什么、生產(chǎn)什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn)、訂多少、生產(chǎn)多少、每次的訂貨和生產(chǎn)的批量是多少，等等。 物料需求計劃是主生產(chǎn)計劃的擴展，是三大計劃的另一重要環(huán)節(jié)。,

2、物料需求計劃（MRP）,三大計劃關(guān)系示意圖,MRP基本原理 從最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間； 根據(jù)物料的需求（訂貨）時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間,MRP的定義及作用所謂能力,物料需求計劃中的物料指的是構(gòu)成產(chǎn)品的所有物品，包括部件、零件、外購件、標準件以及制造零件所用的毛坯與原材料等。這類物料的需求性質(zhì)屬于相關(guān)性需求，其特點是： 需求量與需求時間可求且相對穩(wěn)定； 需求量符合批量準則且可按時段均勻劃分； 可以按時按量地保證供應(yīng)。,MRP的定義及作用所謂能力,相關(guān)物料需求與時間的關(guān)系,2020/8/7,7,4.1 物料需求計劃（MRP）的制定,

3、4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,保證按時供應(yīng)用戶所需的產(chǎn)品，及時取得生產(chǎn)所需要的原材料及零部件,保證盡可能低的庫存水平,計劃生產(chǎn)活動、交貨進度與采購活動，使各車間生產(chǎn)的零部件外購配套件與裝配的要求在時間和數(shù)量上精確銜接,2020/8/7,8,4.1 物料需求計劃（MRP）的制定,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,4.1.1 MRP的輸入,2020/8/7,9,4.1 物料需求計劃（MRP）的制定,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息,低層代碼：就是以物料在BOM中的最低層次編碼作為其編碼,2020/8/7,10,4.1 物料需求計劃（MRP）的制定,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法

4、,4.1.2 MRP參數(shù)的確定,計劃展望期：系統(tǒng)生成物料需求計劃所覆蓋的未來時間，分為許多時間段或周期。 時間段（周期）：計劃展望期分為若干個時間段，按時段組織生產(chǎn)作業(yè)。,執(zhí)行某項任務(wù)由開始到完成所耗時間。由排隊時間、加工時間、更換作業(yè)準備時間、停放時間、檢驗時間、運輸時間、其他時間。,用決定批量的方法調(diào)整計劃訂購的數(shù)量和凈需求量。有靜態(tài)和動態(tài)之分。,固定訂貨批量法 通常只限于訂貨費用比較大的物料，根據(jù)經(jīng)驗確定訂貨數(shù)量。 經(jīng)濟批量法,R：年需求量 S：一次訂貨費用 I：年保管費用 C：物料單價,按需確定批量法 根據(jù)各時段的凈需求量來決定訂貨量。 按固定時段需求量確定批量法 時區(qū)訂貨批量法 最小

5、單位費用法 最小總費用法,11,確定訂貨批量的方法,固定訂貨批量法 經(jīng)濟訂貨批量法 按需訂貨法 時區(qū)訂貨批量法 最小單位費用法 最小總費用法 Wagner-Whitin法,12,確定訂貨批量的方法,固定訂貨批量法 經(jīng)濟訂貨批量法,13,經(jīng)濟訂貨批量,14,EOQ公式,A = 年使用量量 S =一次訂貨成本（準備成本） i =年保管費用占平均庫存值的百分比 c =物料單位成本,15,確定訂貨批量的方法,按需訂貨法 按固定時區(qū)的需求量確定批量法,時區(qū)訂貨批量法 是一種適應(yīng)間斷性需求環(huán)境而在經(jīng)濟訂貨法的基礎(chǔ)上修改而得得方法。 首先根據(jù)各時區(qū)已知的凈需求量數(shù)據(jù)，用標準的EOQ方法算出每年的訂貨次數(shù)。

6、然后用一年的總時區(qū)數(shù)除去訂貨次數(shù)，即得到訂貨的時間間隔。 每次訂貨數(shù)量覆蓋此間隔內(nèi)的所有需求。,EOQ=58 一年的時區(qū)數(shù)=12 年需求量=200 200/58=3.4 12/3.4=3.5,最小單位費用法（LUC）,和最小總費用法共同點是都允許訂貨批量和訂貨時間間隔有變動，它們吸取了EOQ中關(guān)于使訂貨費用與保管費用之和最小的思想。但采取的方法不同。 最小單位費用法實際上是一種試探法。分別試探滿足第一時區(qū)、第一和二時區(qū)、第一和二三時區(qū)需求的批量對應(yīng)的費用即單位費用。單位費用最小的那個批量即作為訂貨批量。,最小總費用法（LTC）,依據(jù)的原理是當計劃期內(nèi)的訂貨費用越接近于保管費用時，這個計劃期內(nèi)的

7、所有批量的訂貨費用與保管費用之和也最小。 LTC選取盡可能是單位訂貨費用和單位保管費用相接近的批量。 經(jīng)濟單位庫存時區(qū)量（ERP）：是指存儲一個時區(qū)是訂貨費用與保管費用相等的庫存量。這個數(shù)量可以直接用訂貨費用除以單位時區(qū)內(nèi)存儲單位物料的保管費用來計算。 ERP=S/IC/12=100/(0.24*50/12)=100,WAGNER-WHITIN算法,是根據(jù)動態(tài)規(guī)劃原理制定的一系列優(yōu)化步驟 其出發(fā)點是逐一評審能滿足計劃期內(nèi)每個時區(qū)凈需求量的所有可能方案，以便找出對于整個凈需求量日程表總體最優(yōu)的訂貨方案。,提 前 期,產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn)準備,采購,加工,加工,裝配,發(fā)運,交貨期,接收訂單, 定 義：

8、自交貨/完工日起倒推生產(chǎn)周期,測試,2020/8/7,28,4.1 物料需求計劃（MRP）的制定,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,4.1.3 MRP系統(tǒng)的運行方式,主生產(chǎn)計劃定期重建，兩次批處理之間發(fā)生的所有變化都要等到下一次批處理作業(yè)中一起處理。效率比較高。,采用頻繁地進行局部分解的作業(yè)方式，縮小了每次制定需求計劃運算的范圍，提高重排計劃的頻率。,VS.,每次更新要間隔一定周期，不能及時反映出系統(tǒng)的變化。,系統(tǒng)自清理能力較差；數(shù)據(jù)處理的效率比較低；系統(tǒng)對變化過于敏感。,2020/8/7,29,MRP計算,2 ERP的基本原理,1.MRP各種物料需求量動態(tài)計算,物料毛需求量物料獨立需求+相關(guān)

9、需求量 其中：相關(guān)需求量訂單量數(shù)量項目用量 預(yù)計可用庫存量前期庫存量+計劃收量-毛需求量-已分配量-安全庫存量 其中：前期庫存量為上一個計劃周期的期末庫存量 凈需求量毛需求量已分配量一計劃收到量一現(xiàn)有庫存 凈需求量也即實際需求量 已分配量：尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數(shù)量,2.MRP計劃投入時間計算,計劃投入時間計劃產(chǎn)出時間-提前期,2020/8/7,30,案例,2020/8/7,31,001,物料需求計算 (逐級展開),桌子 X,桌面 A (1),C (2) 面,O (2) 板材,面C,20,10,10,桌面A,10,10,板材O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=2

10、0,批量=10,桌子X,提前期=1,批量=10,時 段,計劃投入量,計劃產(chǎn)出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,現(xiàn)有量=0,時 段,計劃投入量,計劃產(chǎn)出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,現(xiàn)有量=0,現(xiàn)有量=0,現(xiàn)有量=50,時 段,計劃投入量,計劃產(chǎn)出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,計劃接收量,毛 需 求,凈 需 求,預(yù)計庫存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,2

11、0,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,32,物料清單的一個分枝,A,B,C,33,作業(yè)： 某企業(yè)計劃生產(chǎn)150輛卡車，需要在第5個時段內(nèi)完成。假設(shè)一輛卡車需要一個傳動器，一個傳動器需要一個齒輪箱，一個齒輪箱需要一個齒輪，而一個齒輪需要一個齒輪鍛坯。預(yù)計在各子件完工期內(nèi)，庫存將有傳動器5臺，齒輪箱25臺，齒輪15個，齒輪鍛坯 46個，計算各時段各物料需求的數(shù)量與時間，將計算結(jié)果填寫在表6.15、表6.16、表6.17和表6.18中。假設(shè)每個子裝配件需要1個時段提前期。,表6.15傳動器物料需求量,表6.1

12、6齒輪箱物料需求量,表6.17齒輪物料需求量,表6.18齒輪鍛坯物料需求量,4.2 能力需求計劃（CRP）的制定,如果說主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃所研究的對象都是可見的，那么能力需求計劃（Capacity Requirements Planning, 簡稱CRP）的研究對象則是無形的。 顧名思義，“能力”需求計劃必然要圍繞“能力”展開，能力是抽象的，是不可見的，是隨著環(huán)境的變化而變化的。 把物料需求轉(zhuǎn)為能力需求，將有形數(shù)據(jù)變?yōu)闊o形標準，這便是能力需求計劃的核心實質(zhì)。,4.2 能力需求計劃（CRP）的制定,潛在 客戶,物料清單,庫存記錄,工作中心,工藝路線,關(guān)鍵工作中心,資源清單,閉環(huán) MRP 邏

13、 輯 流 程 圖,庫存記錄,產(chǎn)品配置,2020/8/7,42,4.2 能力需求計劃（CRP）的制定,4.2.1 相關(guān)概念,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,生產(chǎn)能力是指企業(yè)的固定資產(chǎn)在一定時期內(nèi)，在一定的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品最大可能的產(chǎn)量。不考慮勞動力不足或物資供應(yīng)中斷等現(xiàn)象。,在企業(yè)設(shè)計時確定的生產(chǎn)能力,企業(yè)在計劃期內(nèi)能夠達到的生產(chǎn)能力,企業(yè)現(xiàn)有的固定資產(chǎn)、當前的產(chǎn)品方案、協(xié)作關(guān)系和生產(chǎn)技術(shù)組織條件下所能達到的生產(chǎn)能力,2020/8/7,43,4.2 能力需求計劃（CRP）的制定,4.2.2 生產(chǎn)能力的測定,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,測定程序,計量單

14、位,生產(chǎn)能力用該具體產(chǎn)品的產(chǎn)量表示，適用于產(chǎn)品品種單一的大量生產(chǎn)企業(yè)中。,以生產(chǎn)代表產(chǎn)品的時間定額和產(chǎn)量定額來計算生產(chǎn)能力，適用于產(chǎn)品品種多的企業(yè)，選取結(jié)構(gòu)、工藝和勞動量構(gòu)成相似的產(chǎn)品為代表產(chǎn)品。,假定產(chǎn)品是由各種產(chǎn)品按其總勞動量比重構(gòu)成的一種假象產(chǎn)品，適用于產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)、工藝和勞動量構(gòu)成差別比較大的企業(yè)。,2020/8/7,44,4.2 能力需求計劃（CRP）的制定,4.2.2 生產(chǎn)能力的測定,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,設(shè)備組生產(chǎn)能力計算,設(shè)備組中各個設(shè)備在生產(chǎn)上具有互換性，即設(shè)備組中任何一臺設(shè)備都可以完成分配給該設(shè)備組的任務(wù)，并能達到規(guī)定的質(zhì)量標準。,單一品種生產(chǎn),多品種生產(chǎn)1

15、,多品種生產(chǎn)2,2020/8/7,45,4.2 能力需求計劃（CRP）的制定,4.2.2 生產(chǎn)能力的測定,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,工段（車間）生產(chǎn)能力的計算,企業(yè)生產(chǎn)能力的確定,能力需求計劃 邏輯流程圖,加工任務(wù),準備下達/已下達定單,需用 負荷,1. 需用負荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡負荷/能力。,4.2 能力需求計劃（CRP）的制定,2020/8/7,47,4.2 能力需求計劃（CRP）的制定,4.2.3 能力需求計劃,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,CRP把MRP的物料數(shù)量轉(zhuǎn)換為標準負荷小時，把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求。它把MRP的計劃下達生產(chǎn)訂單和已下

16、達但尚未完工的生產(chǎn)訂單所需的負荷小時，轉(zhuǎn)換為每個工作中心各時區(qū)的能力需求。,輸入的數(shù)據(jù)包括：已下達的訂單、MRP計劃定單、工藝路線文件、工作中心文件及工廠日歷。,編制工序計劃 以倒排序的方法編制工序計劃：從訂單交貨期開始，減去傳送、加工、準備和排隊時間來確定工藝路線上各工序的開工日期。如果得到一個已過期的開工日期，則應(yīng)重新計劃訂單并壓縮提前期，如果不可行，則退出交貨期。 對工作中心按時區(qū)累計負荷 對每個工作中心將所有訂單所需的全部負荷定額工時加在一起。,如果主生產(chǎn)計劃中忽略了一項影響能力的因素而造成能力不平衡，應(yīng)首先調(diào)整負荷或能力，在沒有辦法滿足能力需求時才修改主生產(chǎn)計劃。 調(diào)整能力的措施：調(diào)

17、整勞力、安排加班、重新安排工藝路線、轉(zhuǎn)包。 調(diào)整負荷的措施：重疊作業(yè)、分批生產(chǎn)、減少準備提前期、調(diào)整訂單。,投入/產(chǎn)出報告 它顯示出各工作中心計劃投入產(chǎn)出與實際投入產(chǎn)出的偏差，從而可以對能力需求計劃進行度量。 勞力報告 反映出出勤情況、加班情況和勞動狀況 設(shè)備性能記錄 記錄維修歷史、停機時間所占的比例、預(yù)防性維修規(guī)程,CRP系統(tǒng)的起動運行意味著ERP三大計劃的制定過程即將步入尾聲，主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的生成結(jié)果也將作為輸入項被CRP系統(tǒng)所利用，屆時前兩大計劃制定的水平高低以及合理程度均會在CRP系統(tǒng)的運行過程中得以體現(xiàn)。,CRP的作用,粗細能力計劃對比表,CRP與粗能力需求計劃的關(guān)系,20

18、20/8/7,50,4.3 主生產(chǎn)計劃（MPS）的制定,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,MPS是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的一種描述，它又是聯(lián)系市場銷售和生產(chǎn)制造的橋梁。,銷售預(yù)測描述的是需求信息，它是生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)計劃的原始輸入信息。,生產(chǎn)規(guī)劃是按產(chǎn)品族規(guī)定生產(chǎn)率。MPS由生產(chǎn)規(guī)劃轉(zhuǎn)化而來，它是按最終產(chǎn)品或產(chǎn)品的組件來進行描述的。,MPS和裝配計劃在某些方面是相同的，但對于面向訂單裝配的產(chǎn)品，前者描述構(gòu)成最終產(chǎn)品的組件，后者指出產(chǎn)品的最終結(jié)構(gòu)。,計劃方案由計算機自動生成，但其中也包括了許多人的決策。,一些概念,最終成品,￥,產(chǎn)品系列,工 序,1 經(jīng) 營 規(guī) 劃,2 銷售與運作規(guī)劃,3 主生產(chǎn)計

19、劃( MPS ),4 物料需求計劃 ( MRP ),5 生產(chǎn)作業(yè)控制 ( SFC/PAC ),決 策 層,計 劃 層,執(zhí) 行 層,工作量,層 次,計劃對象,計劃期,3-7年,1-3 年,3-18 周,3-18 周,日,復(fù)核期,年,月,周-季,日-周,時-日,時段,年,月,周-季,日-周,日,能力,資源計劃,企業(yè)資源,粗能力計劃,能力需求計劃 ( CRP ),投入/產(chǎn)出 控制,小,大,4.3 主生產(chǎn)計劃（MPS）的制定,主生產(chǎn)計劃的重要性,需 求,供 應(yīng), 承上啟下：將宏觀計劃轉(zhuǎn)換為微觀計劃, 溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息,微觀計劃,宏觀計劃, 編制主生產(chǎn)計劃的主管計劃員是一個極其重要的崗位

20、 （熟悉市場、客戶、產(chǎn)品、生產(chǎn)、能力資源）,客戶需求,穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃,控制MRP系統(tǒng)的敏感性,2020/8/7,55,4.3 主生產(chǎn)計劃（MPS）的制定,4.3.1 制定主生產(chǎn)計劃的必要性,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,為什么要先有主生產(chǎn)計劃，再根據(jù)主生產(chǎn)計劃來制定物料需求計劃？,直接根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃、銷售預(yù)測和客戶訂單來制定物料需求計劃不行嗎？,生產(chǎn)規(guī)劃是按產(chǎn)品族來計劃生產(chǎn)率的，必須先把關(guān)于產(chǎn)品族的生產(chǎn)率信息分解成關(guān)于產(chǎn)品的生產(chǎn)率信息才能運行MPR。預(yù)測和客戶訂單都不穩(wěn)定、不均衡，據(jù)此安排生產(chǎn)會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。,2020/8/7,56,4.3 主生產(chǎn)計劃（MPS）的制定,4.3.2 主生

21、產(chǎn)計劃的對象,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,“最終項目”：具有獨立需求的物料，對它的需求不依賴于對其他物料的需求。,產(chǎn)品、備品、備件等獨立需求項目。,標準設(shè)計or專項設(shè)計：產(chǎn)品； 產(chǎn)品是一個系列，結(jié)構(gòu)基本相同，有多種可選的基本件組成：基本組件和通用件。,響應(yīng)策略不同，最終項目及其含義也不同,2020/8/7,57,4.3 主生產(chǎn)計劃（MPS）的制定,4.3.3 主生產(chǎn)計劃的策略,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，均衡安排生產(chǎn)，及時更新，保持計劃的切實可行和有效性。MPS中不能有超越可用物料和可用能力的項目。,預(yù)測,基本原則,展望期和計劃時區(qū),交流,控制策略,確

22、定時界,誰負責預(yù)測、預(yù)測的對象和技術(shù)；誰負責審查預(yù)測的精度以及審查的頻度；各部門如何就預(yù)測的結(jié)果進行交流等。預(yù)測的責任通常由市場部門承擔。,通常以12個月作為計劃展望期，每過一個月，增加一個新的月計劃。時區(qū)不應(yīng)大于周。,生產(chǎn)部門和采購部門有提供反饋信息的責任，他們應(yīng)向計劃員和主生產(chǎn)計劃員提供關(guān)于預(yù)期延遲的信息。還應(yīng)規(guī)定部門之間交流的相應(yīng)時間。,確定計劃時界和需求時界，以便于對主生產(chǎn)計劃進行維護。,定期按生產(chǎn)規(guī)劃對MPS進行匯總，以確保MPS的各項數(shù)據(jù)與生產(chǎn)規(guī)劃相吻合。用缺料單來反映MPS的質(zhì)量。只有高層領(lǐng)導(dǎo)才有權(quán)改變MPS的策略。,2020/8/7,58,MPS編制的約束條件,4.3 主生產(chǎn)計

23、劃（MPS）的制定,4.3.4 主生產(chǎn)計劃的編制,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,MPS所確定的生產(chǎn)總量必須等于綜合生產(chǎn)計劃確定的生產(chǎn)總量。,綜合計劃所確定的產(chǎn)品在某時段內(nèi)的生產(chǎn)總量（即需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該時段的不同時間生產(chǎn)。,在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時間時必須考慮資源的約束。,2020/8/7,59,MPS編制的步驟,4.3 主生產(chǎn)計劃（MPS）的制定,4.3.4 主生產(chǎn)計劃的編制,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,It=It-1+Pt-maxDt,MOt It：t周末的現(xiàn)有庫存量； It-1：t-1周末的現(xiàn)有庫存量 Pt：t周的MPS生產(chǎn)量； Dt：t周的預(yù)計需求； MOt

24、：t周準備發(fā)貨的顧客訂貨量。,生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間應(yīng)保證現(xiàn)有庫存量是非負值的。一旦現(xiàn)有庫存量有可能在某周為負值，應(yīng)通過當期的主生產(chǎn)計劃量補上。方法：當本期期初庫存量與本期訂貨量之差大于0，則本期主生產(chǎn)計劃量為0，否則本期初生產(chǎn)計劃量為生產(chǎn)批量的整數(shù)倍。,ATP是指銷售部門在確切時間內(nèi)可供貨的產(chǎn)品數(shù)量。 兩種情況： 1、第一期的待分配庫存量=期初現(xiàn)有庫存量+本期的主生產(chǎn)計劃量-直至主生產(chǎn)計劃量到達前（不包括該期）各期的全部訂貨量； 2、以后各期只有主生產(chǎn)計劃量時才存在待分配庫存量，計算方法是該期的主生產(chǎn)計劃量-從該期至下一主生產(chǎn)計劃量到達期以前（不包括該期）各期的全部訂貨量。,用粗能力計劃評價主生產(chǎn)

25、計劃備選方案的可行性，即根據(jù)資源約束條件來衡量。綜合因子法： 確定直接勞動因子和全部關(guān)鍵工序的總勞動時間 直接勞動因子一般用每件產(chǎn)品的直接勞動時間表示；關(guān)鍵工序是指能力需求經(jīng)常超出其實際能力的那些工序。 確定每一關(guān)鍵工序的負荷因子 負荷因子為該關(guān)鍵工序的勞動時間占全部關(guān)鍵工序總勞動時間的百分比。 計算主生產(chǎn)計劃的負荷估計量 某工序的負荷估計量就是計劃期全部關(guān)鍵工序的總勞動時間與該關(guān)鍵工序負荷因子的乘積。 比較各關(guān)鍵工序的實際能力和上述計算出的負荷估計量,2020/8/7,60,4.3 主生產(chǎn)計劃（MPS）的制定,4.3.5 主生產(chǎn)計劃的維護,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,時區(qū)1，需求依據(jù)實

26、際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)進入最后裝配階段，原則上已不能更改。,時區(qū)2，需求依據(jù)合同與預(yù)測，可以取合同與預(yù)測之最大值。計劃已確認及下達，已經(jīng)開始采購和生產(chǎn)，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預(yù)，變動需由主管領(lǐng)導(dǎo)決定。,時區(qū)3，計劃以預(yù)測為主，計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權(quán)進行更改。,2020/8/7,61,4.3 主生產(chǎn)計劃（MPS）的制定,4.3.6 主生產(chǎn)計劃中有關(guān)數(shù)值的計算,4 ERP系統(tǒng)各層計劃的制定方法,生產(chǎn)預(yù)測用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，使得主生產(chǎn)計劃員在編制MPS時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標。,未兌現(xiàn)的預(yù)測,生產(chǎn)預(yù)測,總

27、需求,預(yù)計可用量,累計可簽約量,可簽約量,未兌現(xiàn)的預(yù)測是在一個時區(qū)內(nèi)尚未由實際客戶訂單兌現(xiàn)的那部分預(yù)測它指出在不超過預(yù)測的前提下，對一個最終項目還可以期望得到多少客戶訂單。,某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)內(nèi)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨立需求之和。,主生產(chǎn)計劃員使用預(yù)計可用量來驗證預(yù)測和主生產(chǎn)計劃之間的平衡程度。如果預(yù)計可用量出現(xiàn)負值，則說明主生產(chǎn)計劃量偏低；如果預(yù)計可用量隨時間的推移而越來越高，則說明主生產(chǎn)計劃量偏高。,可簽約量等于主生產(chǎn)計劃量減去實際需求。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)開始，由遠及近逐個時區(qū)計算。,從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽

28、約量。,主生產(chǎn)計劃理論,相關(guān)基本概念 時段（Time Period）。時段就是時間段落、間隔或時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內(nèi)的計劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定時間段的間隔匯總計劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。,主生產(chǎn)計劃理論,時區(qū)(Time Zone)與時界（Time Fence）某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系,主生產(chǎn)計劃理論,某產(chǎn)品多個訂單計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系,主生產(chǎn)計劃理論,時區(qū)、時界對計劃的影響 時區(qū)1，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進行，變動需由廠領(lǐng)導(dǎo)決定，應(yīng)

29、該盡量避免更改。 時區(qū)2，需求依據(jù)合同與預(yù)測，可以取：合同、預(yù)測、合同與預(yù)測之和、最大值。計劃已確認及下達，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預(yù)。 時區(qū)3，計劃以預(yù)測為主，或取預(yù)測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權(quán)可進行更改。,MPS制訂流程,MPS的重要性,-主生產(chǎn)計劃的指導(dǎo)性作用。主生產(chǎn)計劃作為生產(chǎn)部門的工具，指導(dǎo)著生產(chǎn)過程的運行，在這里它為生產(chǎn)部門指出了“將要生產(chǎn)什么”； 主生產(chǎn)計劃的過渡性作用。即銷售訂單及預(yù)測、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間和采購作業(yè)計劃。,粗能力計劃,粗能力計劃的含義及作用 約束理論（Theory of Co

30、nstraints,簡稱為TOC）的觀點。該觀點認為產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的，從某種意義上說，粗能力計劃的核心思想使得約束理論的精髓得到再現(xiàn)，即關(guān)鍵資源和瓶頸資源決定著企業(yè)的生產(chǎn)能力 粗能力計劃和主生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)。回到主生產(chǎn)計劃層面上再看粗能力計劃，它的處理過程實際上是一個轉(zhuǎn)換過程，主生產(chǎn)計劃過程是面向產(chǎn)品族，或者說是面向最終產(chǎn)品的過程，而粗能力計劃過程是對與被加工產(chǎn)品部件相關(guān)的工作中心能力的計算過程。,粗能力計劃,粗能力計劃制定的注意事項 首先，粗能力計劃應(yīng)是靈活機動的。 其次，粗能力計劃應(yīng)是粗中有細的。 此外，粗能力計劃的制定應(yīng)是容易理解且較為直觀的。 最后，如果粗能力計劃表明主生產(chǎn)

31、計劃所產(chǎn)生的能力需求存在短缺，則必須在生產(chǎn)實施或資源投入過程來臨之前解決這一問題。,粗能力計劃,粗能力計劃,粗能力計劃的制定過程 第一步：建立關(guān)鍵中心資源清單。 所謂能力（Capacity），是指一個工作中心在某特定時段可處理的工作量； 所謂負荷（Load），是指一個工作中心在某特定時段所完成或計劃要完成的工作量。 資源清單的主要作用是發(fā)現(xiàn)工作中心能力與負荷之間的差值。,粗能力計劃,粗能力計劃的制定過程 第二步：判定各時段能力負荷。 所謂提前期，指任何物料項目從完工日期算起倒推到開始日期的這段生產(chǎn)周期。 提前期從時間角度上分為： 排隊時間（Queue Time） 準備時間（Setup Time

32、） 加工時間（Run Time） 等待時間（Wait Time） 傳送時間（Move Time）,粗能力計劃,第二步：判定各時段能力負荷。 提前期從類別的角度分為： 生產(chǎn)準備提前期 采購提前期 生產(chǎn)加工提前期 裝配提前期 累計提前期,粗能力計劃,第三步：生成粗能力計劃 粗能力計劃工作中心資源清單時段負荷情況生產(chǎn)準備提前期 工作中心粗能力計劃表,粗能力計劃,第四步：分析各時段負荷原因 隨著粗能力計劃的生成，各時段工作中心的負荷量也已盡收眼底，此時管理者關(guān)心的自然是各時段造成工作中心超負荷的起因。 起因中包含了引起超負荷產(chǎn)品及其部件的編號和名稱，該部件在BOM中所處的位置，以及部件加工時所占用資源

33、情況的詳細信息等，這些信息將幫助計劃制定者在物料需求和生產(chǎn)能力間尋求平衡。,粗能力計劃,第五步：調(diào)整生產(chǎn)能力和需求計劃 粗能力計劃過程的尾部環(huán)節(jié)將會對生產(chǎn)能力和物料需求進行初步的平衡性調(diào)整。 原則上的調(diào)整方法有減輕負荷和增加能力兩種，具體做法例如延長交貨期，取消部分訂單，再如加班加點，增加設(shè)備等等。,MPS的展開,主生產(chǎn)計劃的邏輯模型,MPS的展開,下面我們引出時區(qū)和時界的概念： 時區(qū)是指某一計劃的產(chǎn)品在某時刻處于該產(chǎn)品的計劃跨度內(nèi)的時間位置。 整個計劃跨度共可被分成三個時區(qū)、兩個時界： 第1時區(qū) 第2時區(qū) 第3時區(qū) 需求時界（Demand Time Fence,簡稱為DTF） 計劃時界（Pl

34、anning Time Fence，簡稱為PTF）,MPS的展開,主生產(chǎn)計劃的邏輯模型,MPS的展開,主生產(chǎn)計劃的計算過程 第一步：毛需求的計算。即由產(chǎn)品預(yù)測量和訂單量確定的初步需求數(shù)量。 毛需求計算表,MPS的展開,主生產(chǎn)計劃的計算過程 第二步計算核心過程。用分步法逐步計算出預(yù)計可用庫存、凈需求量和計劃產(chǎn)出量。 凈需求=本時段毛需求本時段計劃接受量上一時段預(yù)計庫存數(shù)量+安全庫存量； 累計可用庫存=上一時段累計可用庫存+本時段計劃接受量本時段毛需求量； 預(yù)計可用庫存=上一時段預(yù)計可用庫存+本時段計劃接受量本時段毛需求量 +本時段計劃產(chǎn)出量； 主生產(chǎn)計劃計算過程表,MPS的展開,主生產(chǎn)計劃的計算過程 第三步：可銷售量計算。 可供銷售量本時段計劃產(chǎn)出量本期訂單量 可銷售量計算表,MPS的展開,為了減少調(diào)整計劃所付出的代價，我們須引入時區(qū)與時界的概念： 1、2時區(qū)的