1、集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)方案,內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介,當(dāng)前人才狀況人才盤(pán)點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介,當(dāng)前人才狀況人才盤(pán)點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,企業(yè)當(dāng)前人才狀況,高層管理崗位后備人員稀缺 中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足 基層主管人員： 一類(lèi)，缺少提升空間，穩(wěn)定性差 一類(lèi)，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足 基層員工： 企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差,分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。,2007上半年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析,人員使用、管理上存在的不足

2、,人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長(zhǎng)遠(yuǎn) 缺乏對(duì)員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會(huì)因此導(dǎo)致人才流失 人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足 人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降 缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法,07上國(guó)美各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比,說(shuō)明： 1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。 2) 國(guó)美各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評(píng)人數(shù)的12。其中職能部門(mén)1805人，占參評(píng)職能部門(mén)人數(shù)的19.42；門(mén)店2333人，占2007年初門(mén)店人數(shù)的9.3。,07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量

3、占比,說(shuō)明： 1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。 2）永樂(lè)體系共遴選出核心骨干1282人，占參評(píng)人數(shù)的11.62。,07上國(guó)美各層級(jí)核心骨干人員比例,07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員比例,注： 1）2007年初國(guó)美共選拔核心骨干4138人。 2）以上數(shù)據(jù)取自07年36月份。 3）2007年36月國(guó)美體系整體晉升人數(shù)2728人，占總?cè)藬?shù)比例的5。從這個(gè)數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93的晉升率還是好于公司整體晉升率。,07上國(guó)美體系核心骨干人員變化情況,月份,主 動(dòng) 離 職 率,核心骨干,全員,注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。,2

4、007上半年主動(dòng)離職情況分析,2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析,注：以上數(shù)據(jù)取國(guó)美系統(tǒng)數(shù)據(jù)； 行政、客服、采銷(xiāo)、門(mén)管的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級(jí)地區(qū)數(shù)據(jù)。 其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個(gè)計(jì)算。,分析： 1）在07上半年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門(mén)第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年； 2）為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿一年。 3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問(wèn)題。 一方面在于我們沒(méi)有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考

5、慮得不 夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分。,2007上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析,內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介,當(dāng)前人才狀況人才盤(pán)點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,一流的干部隊(duì)伍,國(guó)美干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念,考核/選拔,干部培養(yǎng),干部任免,干部提名,360度考評(píng)、評(píng)價(jià),任免、推薦,國(guó)美企業(yè)文化,年綜合考評(píng)制 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 素質(zhì)評(píng)價(jià),溝通/反饋制 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 素質(zhì)評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向 薪酬調(diào)整 發(fā)展措施 工作目標(biāo),培養(yǎng),任免審批,后備人才庫(kù) 國(guó)美十六格圖 人才盤(pán)點(diǎn),人才盤(pán)點(diǎn)核心骨干人員的選拔,人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo) 人才盤(pán)點(diǎn)的工具素質(zhì)模型 素質(zhì)模型簡(jiǎn)介冰山模型 國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)模型 國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)考評(píng)結(jié)果國(guó)美十六格圖 核心骨

6、干人員的選拔,人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo),素質(zhì)模型冰山模型簡(jiǎn)介,1、行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn) 2、知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域 的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握 3、價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事 物的偏好和判斷 4、自我形象：一個(gè)人對(duì)自己 的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同 5、個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定 的行為與心理特征 6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而 強(qiáng)烈的想法或偏好，它將 驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人 的外在行動(dòng),1）通過(guò)培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平； 2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與

7、眾不同的。,國(guó)美干部素質(zhì)模型（例）,知識(shí)/商務(wù),經(jīng)驗(yàn)/成就,行為/價(jià)值觀,專(zhuān)業(yè)知識(shí) 商務(wù)知識(shí) 財(cái)務(wù) 市場(chǎng) 流程 員工管理,專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn) * （關(guān)鍵崗） 領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn) * （關(guān)鍵崗） * 只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn),驅(qū)動(dòng)力 獨(dú)立性 主動(dòng)性 變革力 決策力 認(rèn)知力 學(xué)習(xí)能力 分析能力 戰(zhàn)略導(dǎo)向 結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向 影響力 協(xié)調(diào)/溝通能力 激勵(lì)能力 指導(dǎo)能力 團(tuán)隊(duì)合作能力,誠(chéng)信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律 敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé) 團(tuán)結(jié)、合作、全局觀,能力/性格,國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)模型評(píng)價(jià)結(jié)果分類(lèi)圖,（ 慎重使用）管理導(dǎo)向切分線 （關(guān)注成長(zhǎng)）,核心骨干人員的選拔,核心骨干入選條件 工作分工 操作流

8、程 注意事項(xiàng),核心骨干人員的選拔入選條件,必備條件,不得進(jìn)入情況,入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。 素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”；,優(yōu)先進(jìn)入條件,評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人； 評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門(mén)經(jīng)理； 上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷(xiāo)售超過(guò)目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門(mén)店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員；,評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)處罰20分的個(gè)人； 上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷(xiāo)售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80的業(yè)務(wù)人員、門(mén)店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員； 評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）

9、以上的部門(mén)經(jīng)理；,凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”,總部總部人資中心,負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定,負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督,負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定,總部人力資源中心部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,負(fù)責(zé)全國(guó)核心骨干遴選工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門(mén),總部總部人資中心,負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作,負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng),大區(qū)綜合管理部作為承上

10、啟下的部門(mén)，需要及時(shí)了解分部操作存在的問(wèn)題及總部要求，做好溝通和反饋,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門(mén),總部總部人資中心,負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施,負(fù)責(zé)對(duì)分部各部門(mén)提報(bào)的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng),分部人資作為基層骨干的輸出部門(mén)，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門(mén)溝通，確保遴選出真正的骨干人員,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門(mén),總部總部人資中心,配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門(mén)內(nèi)員工的綜合評(píng)價(jià)工

11、作,負(fù)責(zé)與被評(píng)估人的績(jī)效面談和溝通工作,作為各級(jí)單位/部門(mén)的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門(mén),協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作,核心骨干人員的選拔和訪談,1、根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員； 2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級(jí)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤(pán)點(diǎn)。 1）了解分部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍； 2）了解員工優(yōu)勢(shì)及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見(jiàn)； 3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；

12、4）了解員工未來(lái)發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來(lái)的發(fā)展方向； 5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長(zhǎng)，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。 6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工； 7）了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。,內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介,當(dāng)前人才狀況人才盤(pán)點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,人才梯隊(duì)的搭建,搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo) 人才的分類(lèi) 國(guó)美集團(tuán)員工發(fā)展通道 國(guó)美集團(tuán)人才梯隊(duì)規(guī)劃 人才梯隊(duì)搭建及管理思路 決策層、高管層繼任計(jì)劃 管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃 基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃,搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo),通用素質(zhì),專(zhuān)業(yè)素質(zhì),可遷移素質(zhì),通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化 等的反映，為全體員工共有,素質(zhì)模型結(jié)構(gòu),管

13、理能力,核心能力,專(zhuān)業(yè)能力,人才的分類(lèi)及發(fā)展通道,綜合管理類(lèi),專(zhuān)業(yè)類(lèi),專(zhuān)業(yè)管理類(lèi),決策層高管層,管理層,執(zhí)行層,總裁常務(wù)副總裁副總裁大區(qū)總分部總/副總,中心總監(jiān)/副總,二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理店長(zhǎng),分部總監(jiān)總部部門(mén)經(jīng)理/副經(jīng)理大區(qū)部門(mén)經(jīng)理/副經(jīng)理分部部門(mén)經(jīng)理/副經(jīng)理二級(jí)地區(qū)部門(mén)經(jīng)理,IT主管、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、出納、法務(wù)、人資主管、專(zhuān)員、干事等主任、副主任、營(yíng)業(yè)員,核心店經(jīng)理副店長(zhǎng)二級(jí)分部副經(jīng)理,說(shuō)明：1）專(zhuān)業(yè)類(lèi)人員和專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)人員的發(fā)展可以互通；2）專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)人員要發(fā)展為綜合管理類(lèi)人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；,人才類(lèi)型闡述,專(zhuān)業(yè)管理型,專(zhuān)業(yè)技術(shù)型,國(guó)美集團(tuán)人才梯隊(duì)規(guī)劃,人才梯隊(duì)搭建及管理思路： 根據(jù)各層

14、級(jí)人員管理的不同思路，將人才梯隊(duì)的搭建細(xì)分為：1）指揮層、高管層繼任計(jì)劃2）管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃 3）基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃 為保證人才梯隊(duì)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)及管理到位，細(xì)分關(guān)注層級(jí)： 1）總部負(fù)責(zé)大區(qū)/分部總監(jiān)（含）及以上、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、總部經(jīng)理（含）及以上崗位的梯隊(duì)人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理； 2）總部負(fù)責(zé)總部基層骨干人員的關(guān)注和管理； 3）大區(qū)負(fù)責(zé)分部經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)經(jīng)理、門(mén)店店長(zhǎng)崗位梯隊(duì)人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理； 4）大區(qū)負(fù)責(zé)大區(qū)經(jīng)理崗位梯隊(duì)人選，基層骨干人選的關(guān)注和管理； 5）分部負(fù)責(zé)基層骨干人員的關(guān)注和管理；,人才梯隊(duì)的搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃,涉及崗位： 綜合管理類(lèi)：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁

15、、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理 專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān) 參選條件： 綜合管理類(lèi)崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷； 專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或以上資歷； 上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國(guó)后30%，所負(fù)責(zé)部門(mén)月系統(tǒng)排名均未落入全國(guó)后30； 本人無(wú)重大違規(guī)違紀(jì)行為；,決策層、高管層繼任計(jì)劃發(fā)展通道,說(shuō)明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)崗位人員可作為綜合管理類(lèi)崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類(lèi)崗位，則需具備綜合管理類(lèi)崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培

16、養(yǎng)環(huán)節(jié)。,綜合管理類(lèi),專(zhuān)業(yè)管理類(lèi),發(fā) 展 通 道,職級(jí),決策層、高管層繼任計(jì)劃選定方法,選定方法： 根據(jù)參選條件及人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單； 執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（各崗位12人）；,人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃,涉及崗位： 綜合管理類(lèi)：二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、店長(zhǎng) 專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)：分部總監(jiān)、總部部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理；二級(jí)分部部門(mén)經(jīng)理； 參選條件： 為核心骨干人員； 本職級(jí)任職滿二年； 所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類(lèi)單位前30%；,管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃發(fā)展通道,說(shuō)明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職

17、級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)崗位人員可作為綜合管理類(lèi)崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類(lèi)崗位，則需具備綜合管理類(lèi)崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。,綜合管理類(lèi),專(zhuān)業(yè)管理類(lèi),發(fā) 展 通 道,職級(jí),人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃,選定方法儲(chǔ)備人員的確認(rèn)： 根據(jù)參選條件及人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲(chǔ)備人員的管理層自行提報(bào)人員名單； 總部歸口中心及執(zhí)委員會(huì)負(fù)責(zé)確認(rèn)二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲(chǔ)備人員名單； 大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級(jí)、分部經(jīng)理及店長(zhǎng)崗位儲(chǔ)備人員名單； 其他崗位由各單位人資審核，各級(jí)單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)； 各崗位24人。,人才

18、梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃,涉及崗位： 總部部門(mén)副經(jīng)理以下人員 大區(qū)部門(mén)副經(jīng)理以下人員 分部職能部門(mén)副經(jīng)理以下人員 分部門(mén)店店長(zhǎng)以下人員 二級(jí)地區(qū)部門(mén)經(jīng)理以下人員 核心店部門(mén)經(jīng)理級(jí)及以下人員 參選條件： 為核心骨干人員； 本職級(jí)任職滿一年； 所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類(lèi)單位前30%；,人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃,選定方法： 素質(zhì)模型考評(píng)：直接上級(jí)評(píng)價(jià) 骨干人員的確認(rèn)： 根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員 總部：由直接上級(jí)提報(bào)，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)； 大區(qū)：由直接上級(jí)提報(bào)，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)； 分部：由直接上級(jí)提報(bào)，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總

19、簽字確認(rèn)；,內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介,當(dāng)前人才狀況人才盤(pán)點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理,參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,人才盤(pán)點(diǎn): 業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)估 發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 參與人： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,自我學(xué)習(xí),培養(yǎng)發(fā)展,人才盤(pán)點(diǎn),溝通反饋制： 業(yè)績(jī)回顧 素質(zhì)評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 薪酬調(diào)整 工作目標(biāo) 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 員工,在職指導(dǎo),職責(zé)擴(kuò)大,項(xiàng)目參與,培訓(xùn) 輪崗,全年持續(xù),晉升與發(fā)展,每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi),梯隊(duì)人員管理,人才選拔,溝通與反饋,人才選拔： 根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，選拔“品 德優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出”的骨干人員。 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo)

20、 人力資源部人員,晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績(jī)，提報(bào)合適的晉升人員。 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn),梯隊(duì)人員的管理,環(huán)節(jié)一：人才盤(pán)點(diǎn),環(huán)節(jié)二：人才選拔 根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點(diǎn)關(guān)注和重用的人員。,培訓(xùn) 組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。 在職指導(dǎo) 上級(jí)主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。 職責(zé)擴(kuò)大 增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。 輪崗 在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門(mén)內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能。 項(xiàng)目參與 員工參與公司的重要項(xiàng)目，

21、豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。 自我學(xué)習(xí) 員工通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。,環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展,培訓(xùn)對(duì)象：職能部門(mén)主管級(jí)、門(mén)店主任級(jí)以上（含） 的待晉升人員。 培訓(xùn)時(shí)間：提出晉升申請(qǐng)至代理期結(jié)束前。 “2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個(gè)工作-讀一本書(shū)、做一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃?！?”指跟一周崗、聽(tīng)一堂課、講一堂課、寫(xiě)一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）,“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要,讀一本書(shū)： 讀書(shū)有助于管理人員理論的積累，理論是預(yù)測(cè)何種行動(dòng)導(dǎo)致何種結(jié)果以及原因何在的一個(gè)表述。管理人員采取的每項(xiàng)行動(dòng)以及制定的每項(xiàng)計(jì)劃都基于記憶深處的某種理論。 學(xué)習(xí)好的理論能使管

22、理人員對(duì)未來(lái)做出有力的預(yù)測(cè)，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無(wú)戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來(lái)重大變化的信號(hào)。 各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部指導(dǎo)各自新晉升干部選取合適的書(shū)目，總結(jié)其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結(jié)束的面談中會(huì)對(duì)其中的精髓做簡(jiǎn)短回顧。,“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明,參考書(shū)目： 周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課 問(wèn)題背后的問(wèn)題 你在為誰(shuí)工作 高效能人士的七個(gè)好習(xí)慣 影響力 有效溝通管理者的溝通藝術(shù) 團(tuán)隊(duì)管理 六頂思考帽 系統(tǒng)思考。,一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃： 對(duì)自己的行為不斷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對(duì)性的做一項(xiàng)提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來(lái)的瓶頸。根據(jù)列出的10項(xiàng)關(guān)鍵能力，由直接上級(jí)，

23、輔導(dǎo)員，平級(jí)同事選擇新晉升管理者較弱的一項(xiàng)制定改變計(jì)劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請(qǐng)之前需要完成） 1、任務(wù)分配能力2、判斷能力 3、專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)能力4、團(tuán)隊(duì)精神 5、分析能力 6、創(chuàng)新能力 7、以客戶為本8、培訓(xùn)發(fā)展他人的能力 9、溝通能力 10、主動(dòng)性,“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明,內(nèi)部資料，嚴(yán)禁復(fù)制傳播,51,跟一周崗： 在代理期內(nèi)，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來(lái)的工作需要為其安排一個(gè)崗位輔導(dǎo)員，待晉升員工通過(guò)對(duì)輔導(dǎo)員的實(shí)地跟崗，獲得第一手實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)觀察其它管理者的行為和結(jié)果之間的因果關(guān)系，確定自己未來(lái)的管理崗位上的行為坐標(biāo)。（代理期結(jié)束之前） 講一堂課： 每個(gè)管理者都必須成為一名好講師，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán) 隊(duì)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在，把自己學(xué)會(huì)的知識(shí)和技能與別人分享，手把手的教會(huì)別人才是一個(gè)合格的經(jīng)理人，各分部培訓(xùn)部在代理期內(nèi)需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與待晉升員工協(xié)商擬定。（代理期結(jié)束前）,三、“2