1、0,機密,業(yè)績管理流程,中國黑龍江慶新油田有限責任公司,1,議 題,業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) 業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同 靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI) 業(yè)績需要跟蹤管理 激勵與業(yè)績掛鉤,2,業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié),公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃 每年或必要時,經(jīng)營,資本計劃,業(yè)務系統(tǒng),資本預算流程,完成公司經(jīng)營預算,制定關鍵業(yè)績指標,制定資本預算,簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績,經(jīng)營計劃 每季度,業(yè)績管理程序 每季度,3,業(yè)績管理程序的設計原則,描述 全面提高公司經(jīng)營業(yè)績 建立以為股東價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通 系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績 與

2、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連 使考核結果與薪酬和非物質獎懲等激勵機制緊密相連 拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例 參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中油實際情況 通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙,設計原則 以價值為驅動 業(yè)績透明性 流程系統(tǒng)化 創(chuàng)造足夠激勵 可行性高,目標： 通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致,4,議題,業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) 業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同 其靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI) 業(yè)績需要跟蹤管理 激勵與業(yè)績掛鉤,5,什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的,業(yè)績合同是,定義公司各管理層的主要考

3、核方面及關鍵業(yè)績指標 確定各主要考查方面及關鍵業(yè)績指標的權重 參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關鍵業(yè)績指標 是決定合同受約人浮動薪酬與非物質獎懲的基礎,目的,保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 使高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性,6,業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI指標、權重與目標,KPI指標,指標重要性,預算目標,業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù),KPI(舉例),權重,目標（量化或質化）,效益類指標,運營類指標,組織類指標,投資資本回報率

4、稅息前利潤 自由現(xiàn)金流,成本支出（固定及變動） 銷售收入增長 營運資本周轉,經(jīng)理層滿意程度 員工滿意程度,50%,40%,10%,12% 10億元 12億元,3億元 30% 20天,舉例,KPI類別,質化目標,7,業(yè)績管理流程,選擇考核指標,設定權重,1.業(yè)績合同制定,2.業(yè)績完成情況跟蹤,3.與業(yè)績掛鉤的激勵,1.,2.,3.,8,主要工作,程序一：業(yè)績合同的制定,制定業(yè)績合同樣板,選擇考核指標,設定權重,制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點 各板塊和業(yè)務單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化 完成年度預算,對公司整體目標進行分解，確定關鍵業(yè)績驅動因素 根據(jù)關鍵業(yè)績驅動因素設計有效的KPI 選擇最

5、能反映重點業(yè)績的KPI,發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃,量化目標,協(xié)商簽訂業(yè)績合同,決定各大考核類別之間的權重 根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各各大類別內的KPI的權重,以年度預算為根據(jù)設定KPI的目標,公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商 板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進行協(xié)商 達成共識并簽署合同,9,業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配,量化目標,協(xié)商簽訂業(yè)績合同,制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃,制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標及設定權重）,與業(yè)務板塊總 經(jīng)理、副總經(jīng)理 及總部職能部 門經(jīng)理簽訂業(yè) 績合同,業(yè)務板塊總經(jīng)理、 副總經(jīng)理及總部 職能部門經(jīng)理 業(yè)績合同初稿 (關鍵業(yè)績 指標與目標值),公司總部領導

6、,制定總 公司戰(zhàn)略， 年度預算 設定總體 目標,制定板塊 戰(zhàn)略，年度 預算與整體 目標,對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見,對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見,分解業(yè)務 板塊整體目 標至各個 關鍵業(yè)績 指標,分解業(yè)務單 元整體目標 至各個關鍵 業(yè)績指標,業(yè)務板塊按預 算確定關鍵業(yè) 績指標目標值,按年度預算 確定關鍵業(yè) 績指標目標值,反饋意見,業(yè)務板塊,業(yè)務單元,制定業(yè)務單 元戰(zhàn)略，年 度預算與整 體目標,制定并與產品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同,制定并與業(yè)務單元經(jīng)理及業(yè)務 板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同,制定業(yè)務單元以上管理 者的關鍵業(yè)績指標和業(yè) 績合同樣板，并提供少 數(shù)產品部級經(jīng)理的業(yè)績

7、合同樣板示例,業(yè)務單元按預 算確定關鍵業(yè) 績指標目標值,反饋意見,反饋意見,產品部,制定產品部 整體目標及 預算,對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見,分解產品部 整體目標至 各個關鍵業(yè) 績指標,產品部按預算 確定關鍵業(yè)績 指標目標值,分解總公 司整體目標 至各個關鍵 業(yè)績指標,10,業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工,審核批準 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理,審核批準 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理,發(fā)起 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理,公司總裁/總經(jīng)理,總部企劃部,總部信息中心,總部人事部,板塊總經(jīng)理（1）,提供意見

8、,提出考核方法 制訂職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績合同,反饋意見和認同,提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù),收集、匯總業(yè)績合同,參與討論并認同,總部財務部,協(xié)調推動簽訂過程,簽訂,協(xié)助各級確定目標值,提供意見,制定業(yè)績合同樣板,選擇考核標準,設定權重,制定戰(zhàn)略 規(guī)劃及年度 經(jīng)營計劃,協(xié)助各級部門提供準確、完整的數(shù)據(jù),11,業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)）,板塊總經(jīng)理（2）,板塊企劃部,板塊財務部,板塊人事部,審核批準 板塊以內業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門,審核批準 板塊以內業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門,發(fā)起 板塊以內業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能

9、部門,提供意見,協(xié)助板塊內確定目標值,提供意見,提供確定目標所需的數(shù)據(jù),制訂板塊以內總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同,反饋意見和認同,參與討論并認同,簽訂,產品部經(jīng)理,12,議題,業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) 業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同 靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI) 業(yè)績需要跟蹤管理 激勵與業(yè)績掛鉤,13,關鍵業(yè)績指標(KPI)的定義和價值,關鍵業(yè)績指標的描述,關鍵業(yè)績指標的價值,關鍵業(yè)績指標 是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的 是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù) KPI分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)

10、展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領導決定并被考核者認同的,使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面,14,關鍵業(yè)績指標類別,效益類,界定,考核目的,類別細分,體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標,全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力,資產盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平,實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量,利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力,成本控制 產出/收

11、入管理 資產投資管理 進度管理 科研管理,實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標,衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力,崗位設置與聘用 考核培訓與培養(yǎng) 薪酬福利,舉例,投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅息前利潤,部門管理費用 市場份額 實際資本支出與市場預算差異 產量計劃完成率 科技進步貢獻率,員工總數(shù) 培訓覆蓋率 員工滿意度,營運類,組織類,15,衡量公司價值的效益指標演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心,銷售收入 企業(yè)規(guī)模,利潤 盈利能力,投資資本回報率 資產盈利效率,由追求規(guī)模轉為追求效益,由追求效益轉為創(chuàng)造效益的效率 考慮投資者投資的機會成本 考慮投資者實際可

12、支配的利潤 考慮經(jīng)營活動的競爭力,16,投資資本回報率是最綜合的效益類指標,投資資本回報率 百分比,稅后凈營業(yè)利潤 億元人民幣,投資資本 億元人民幣,凈營業(yè)利潤率 百分比,商品銷售收入 億元人民幣,投資資本周轉率 次/年,毛利率 百分比,投資收益 百分比,稅項 百分比,1/營運資本 周轉率 次/年,1/固定資產和投資周轉率 次/年,其它業(yè)務收入 百分比,營業(yè)和管理費用 百分比,-,-,+,+,x,體現(xiàn)的贏利能力,體現(xiàn)資產 管理效率,+,1,17,折舊攤銷 億元人民幣,自由現(xiàn)金流量的定義,NOPLAT* 億元人民幣,稅息前營業(yè)利潤 EBIT* 億元人民幣,-,扣除經(jīng)調整的所得稅后的營業(yè)利潤,*稅

13、息前營業(yè)利潤 *扣除經(jīng)調整的所得稅后的營業(yè)利潤,自由現(xiàn)金流量 億元人民幣,流動資金 的增長 億元人民幣,固定資產上 的投資 億元人民幣,對EBIT* 所征的賦稅 億元人民幣,銷售收入 億元人民幣,成本與費用 億元人民幣,+,+,毛現(xiàn)金流量 億元人民幣,營業(yè)新增投資 億元人民幣,-,-,18,投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小,投資資本回報(ROIC) 加權平均資本成本(WACC) 以加權平均資本成本 折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 (NPV),最高管理層,資本投資者 股東 債權人,資本,回報 利息支付 股息支付 股票價格上漲,物質方面的投資,回報 收入 現(xiàn)金流量,零,企業(yè),

14、19,營運類指標全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力,業(yè)績驅動因素分解,關鍵業(yè)績指標(舉例),職責,具體目標,股東利益最大化,投資資本回報率,利潤,投資資本,銷售收入,成本,固定資產,營運資本,銷售量,銷售成本,投資額,營運資本運轉周期,+,20,組織類指標-360。問卷可幫助考核個人素質,出勤情況(5%) 知識(5%),管理能力 55%,資料來源：麥肯錫分析,分析(15%),處事(12%),宣傳(8%),組織(20%),思想品德35%,政策遵從(10%) 廉潔自律(10%) 作風方法(5%) 工作態(tài)度(10%),準確(5%) 細致(5%) 敏感(5%),條理(5%) 協(xié)調(3%) 果斷(3%) 意志(

15、3%),語言(4%) 文字(4%),決策(5%) 授權(5%) 策劃(5%) 創(chuàng)新(5%),大政方針(5%) 業(yè)務法規(guī)(5%) 民主性(3%) 自我批評(2%) 事業(yè)心(5%) 主動性(5%),智體 15%,專業(yè)知識(3%) 知識面(2%),不合格,一般,良好,出色,得分輸入業(yè)績考評系統(tǒng)，作為個人升遷機會的重要參考值,21,關鍵業(yè)績指標的選擇原則,選擇原則,效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務性質作出選擇 營運類指標根據(jù)各業(yè)務單元的核心任務而定 與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 突出戰(zhàn)略的核心驅動因素 由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類

16、（固定資產、營運資本） 各類指標都必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源 盡可能使用財務報表中已存在項目來設計關鍵業(yè)績指標 受約人對業(yè)績指標具有較大影響力,業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標,投資資本回報率(ROIC)是最重要的效益類指標因為它能綜合反映營運效益及投資效益 息稅前利潤(EBIT)，利潤凈額與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點選擇指標與權重，指標可分幾大類 銷售收入激策指標 成本費用控制指標 固定資產支出控制指標 營運資本控制指標 員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認同常由360o民意測驗而定

17、,效益類 營運類 組織類,22,選擇業(yè)績指標必須配合業(yè)務的關鍵成功因素,確定業(yè)務關鍵成功因素,使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指標相匹配,確保適用性,確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單 元的關鍵成功因素 根據(jù)關鍵成功因素的重要性對其進行排序 設定目標,確定每個關鍵成功因素對應 的關鍵業(yè)績指標 確保完整性 避免重復,從上至下保持一致 控制與衡量一致 從下至上可獲得數(shù)據(jù),成為市場規(guī)模的領導者,每個業(yè)務單元均形成一定的市場份額/銷售額 銷售額增長率 市場份額,成為低成本營運者,成本占收入的比例,提供優(yōu)質一流服務,客戶對服務的滿意度指數(shù) 反應時間 客戶投訴次數(shù),舉例,業(yè)務關鍵成功因素,關鍵業(yè)績指標,23,有效的關鍵業(yè)績

18、指標的基本特征,原則,解釋,職責業(yè)績的體現(xiàn)力,突出重點,可衡量性/可定量分析性,可理解性,可控制性,從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標,應可以被及時準確客觀的衡量,應對被衡量者是簡單明了的,被衡量者應有能力在合理時間范圍內影響指標，并導致業(yè)績的改進,數(shù)量一般為5-8個,關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的原則才能有效地驅動業(yè)績的改善,24,關鍵業(yè)績指標只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分,經(jīng)營成果,經(jīng)營決策及其執(zhí)行,市場條件,政府監(jiān)管,自然資源條件,銷售策略 成本策略 投資與資產管理策略,市場規(guī)模 勞動力市場價格,價格管制 關稅,天然氣候 土地資源,關鍵業(yè)績指標 的衡量領域,25

19、,關鍵業(yè)績指標體系應貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標一致性,強調效益,強調經(jīng)營運作,總公司高級領導層,業(yè)務單元領導層,業(yè)務單元管理人員,操作員,凈收入，業(yè)務單元的投資資本回報率 按業(yè)務種類計的貿易額和利潤 支出(固定和變動成本),部門凈收入，利潤 部門支出 部門員工滿意度,產量/銷售額 重要客戶滿意程度 產品合格率,一致的數(shù)據(jù)庫,總公司和各板塊的稅前利潤 凈現(xiàn)金流量 投資資本回報率(ROIC),在每個管理 層次，都可以 適當程度地定義 和分解關鍵業(yè)績指 標，但是這些關鍵業(yè)績 指標的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫,產品部管 理人員,產品部營業(yè)額 產品部支出,26,關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策,考

20、核類別,指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn)指標對公司價值創(chuàng)造的影響,投資資本回報率(ROIC)是最重要的財務指標占最大權重,因為它能綜合反映營運效益及投資效益 利潤總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定權重 總體內容少，權重小 員工滿意度較為重要,效益類,營運類,組織類,設定通則,負有損益責任的正副職經(jīng)理的效益類指標權重大 越往基層營運類指標權重相對效益類指標權重逐漸增大 在每類指標中分主要及次要兩級。主要指標權重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權重一般相等,27,管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權

21、重依其職層不同而不同,職等,權重分配(100%),總裁,業(yè)務板塊總經(jīng)理,業(yè)務板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）,產品部經(jīng)理,60%,60%,40%,30%,30%,30%,55%,65%,10%,10%,5%,5%,效益類,營運類,組織類,28,關鍵業(yè)績指標的目標值,目標值確定原則,目標值確定方法,足夠的挑戰(zhàn)性 上、下級目標的一致性 保證客觀公正 充分溝通和認同是一致性的保證 一經(jīng)設定,原則上不再輕易改動,首先確定公司總部基于其戰(zhàn)略希望達到的關鍵目標(如投資資本回報率)，自上而下層層推進目標的確定 綜合考察多方面的信息依據(jù) 過去三年的歷史數(shù)據(jù) 同國際、國內的業(yè)績最佳典范比照 對未來合理的預測 對稱使

22、用考核長期和短期利益的關鍵目標,29,關鍵業(yè)績指標值由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成,100,200,0,定義,對應業(yè)績分值,正好完成對崗位所期望的工作水平 考慮可達到性 根據(jù)公司預算和經(jīng)營計劃而定,100,對完成業(yè)績的最高期望值 考慮挑戰(zhàn)性 參照業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性而定，應高出公司預算和經(jīng)營計劃目標,200,基本目標,挑戰(zhàn)性 目標,業(yè)績得分,基本目標,挑戰(zhàn)性目標,業(yè)績指標完成情況,基本目標越接近零,挑戰(zhàn)性目標與基本目標的比例越大 歷史業(yè)績越好,業(yè)績提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目標與基本目標的差距越小,30,業(yè)績合同是高層管理的有力工具,合同簽訂 提供建議,*財務部門（不包括風控）例外,主管板塊

23、副總裁 及模塊總經(jīng)理,模塊副總經(jīng)理 （主管業(yè)務單元）,總部職能部門領導,模塊職能部門經(jīng)理*,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,業(yè)績合同,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,可選擇作與不作,31,業(yè)績合同(樣板),受約人姓名：,職位：財務部總經(jīng)理,工作代碼：,級別：,業(yè)務單位：,職能部門：財務部,合同有效期：,簽署日期：,發(fā)約人姓名（1）：,職位：主管副總裁,發(fā)約人姓名（2）：,職位：,權重類別,效益類指標：20% 營運類指標：25% 組織類指標：5% 工作目標完成效果評價：50%,關鍵績效指標,效益類指標,集團總體投資資本回報率,集團總體現(xiàn)金凈流量,營運類指標,組織類指標,工作目標完成效果評價,權重,單

24、位,基本目標,挑戰(zhàn)性目標,實際,分數(shù),加權平均,年 度 總 結,工作目標與目的設定參考,1. 集團資金周轉能力,2. 財務分析準確及時,評估標準及時間參考,實際業(yè)績,權重參考,級別,及時滿足全集團的資金需求，包括營運、投資、和償還債務,及時向總裁領導班子提交整個集團及各板塊財務狀況的分析報告以及幫助高層決策,70%,30%,業(yè)績總分：,百分比,15%,萬元,10%,5%,百分比,50%,本部門管理費用,總融資成本,元,百分比,不良資產清算率,員工滿意度,5%,百分比,5%,10%,百分比,32,職能部門考核評分標準參考表財務部總經(jīng)理,工作目標,5分（優(yōu)異）,4分（超出期望值）,3分（達到期望值

25、）,集團具有良好資金周轉能力,未來出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導致任何不良后果，且籌資成本低廉,未出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導致任何不良后果，但籌資成本較高,偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，基本未導致不良后果,偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導致喪失營運商機或被起訴，但影響投資項目進展,經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺或延誤，導致營運中喪失商機，計劃中的投資項目被拖延，或被債權人起訴，造成嚴重不良后果,2分（需要相當改進）,1分（需要重大改進）,財務分析準確及時,財務分析提交及時 財務數(shù)據(jù)準確全面,財務分析提交及時 財務數(shù)據(jù)準確、全面,財務分析提交基本及時 財務數(shù)據(jù)較準確也較全面,財務分析提交較及時 財務數(shù)據(jù)基本準確,財務分析滯后

26、財務數(shù)據(jù)不準確 分析無深度,分析深入、嚴謹，能令人信服地揭示集團或某業(yè)務單元深層問題，對高層決策起到關鍵作用,分析深入，對高層決策有重大幫助,分析較深入，對高層決策有幫助,但分析較浮淺，對高層決策無重大幫助,對高層決策無幫助,得分,得分,33,議題,業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) 業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同 其靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI) 業(yè)績需要跟蹤管理 激勵與業(yè)績掛鉤,34,程序二：業(yè)績合同完成情況的定期跟蹤,主要工作,定期收集數(shù)據(jù),分析及統(tǒng)計結果,公布結果,采集量化指標的季度完成數(shù)據(jù),完成情況與分配到各季度的目標值進行比較,向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 分指標表揚超額完成單位和鞭策

27、未達標單位,35,業(yè)績管理跟蹤體系的必備要素,需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個體系運作流程及其與薪酬制度的銜接 需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展 需要理清組織機構及工作職責中界面模糊、層級混亂的部分 需要公司上下對業(yè)務戰(zhàn)略與計劃充分溝通達成共識，并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕藴实囊庾R 需要完善財務信息系統(tǒng)并規(guī)范生產經(jīng)營統(tǒng)計工作，以提供客觀充分的考核依據(jù),人員,組織,信息,36,高效的信息管理是業(yè)績體系的重要支持條件,建立內部業(yè)績信息采集系統(tǒng) 動態(tài)的業(yè)績信息分析與反饋 計算機技術的應用,37,管理信息系統(tǒng)主要通過關鍵業(yè)績指標(KPI*)報告向高層領導提供決策數(shù)

28、據(jù)來源,主要工作 參與人 輸出,高層領導根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單 總裁 財務部總經(jīng)理 企劃部總經(jīng)理 人力資源部總經(jīng)理 KPI清單,相關部門(財務、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源 信息中心設計KPI的報告格式 財務部 人力資源部 相關業(yè)務部門 信息中心 KPI解釋清單 KPI報告模板,高層領導根據(jù)業(yè)務需要制定關鍵業(yè)績指標（KPI）清單,信息中心在相關部門的幫助下設計KPI報告表格,信息技術部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出,定期輸出KPI報告至使用人,信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設計

29、完善系統(tǒng)安全和授權措施，保證系統(tǒng)的保密性 信息中心 所有相關部門 KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計,定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人 信息中心 KPI定期及不定期報告,供高層決策者使用或向內外有關部門提供數(shù)據(jù),*Key performance indicator,38,同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎,成品業(yè)務群 銷量 現(xiàn)金成本 管理費用 投資額,原始數(shù)據(jù),處理原始數(shù)據(jù) 計算KPI 分析KPI數(shù)據(jù) 將KPI數(shù)據(jù)和分析結果按要求輸出,管理信息系統(tǒng),. . . . .,KPI報告,總公司 ROIC= 凈利= ,業(yè)績合同,公司總裁 財務類指標 ROIC= 凈利

30、= ,KPI類別,業(yè)績合同,KPI,權重,目標,效益類,營運類,組織類,輸入KPI報告,輸入業(yè)績合同,39,月度業(yè)績報表和程序,損益表,計劃,實際,差距說明,銷售收入 - 銷售成本 毛利潤 - 經(jīng)營費用 + 其他利潤/收入 - 管理費用 - 財務費用 稅前利潤 - 所得稅 凈利潤,資產負債平衡表,現(xiàn)金流量表,資金使用表,重要項目、商品計劃完成表,差距 %,月度業(yè)績匯報、匯總程序,工作,截止日期,各業(yè)務單元、業(yè)務板塊完成各自的統(tǒng)計和分析(包括ROIC),每月六號,總部財務部完成公司匯總和總體分析(包括ROIC),每月十號,遞交總裁和各級領導，月度總裁辦公會討論重大差距，季度考核會逐一考核,月度業(yè)

31、績報表,40,通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn),指導人,匯報人,匯報頻率,公司總裁 板塊副總裁及總經(jīng)理 板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）,板塊副總裁及總經(jīng)理 板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元） 產品部經(jīng)理,雙月 月 半月,目標,共同總結和回顧現(xiàn)有合同目標完成情況，提出相應改進措施 發(fā)約人聽取目標的完成情況，提供相應指導 加強各部門間的協(xié)調和合作 不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認同,41,季度/年度業(yè)績考核會會議規(guī)則,需提交準備的材料： 材料 財務部門的月度/季度計劃完成情況通報 財務部門對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點(只呈報業(yè)務部門以外的與會人員) 各業(yè)務板塊/單元對自己的計劃完成情況

32、的差距分析及擬采取的舉措,提前 每月初 1周 3天,會議規(guī)則： 考核會不只是為了揭示問題，解釋說明理由，而是旨在共同解決問題 各業(yè)務板塊/單元對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表(不超過五頁),會后后續(xù)活動： 財務部總經(jīng)理總結、下達會議結果，及會議責成解決的事項及負責人 財務部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報,42,在考核會中，總裁/總經(jīng)理牽頭對業(yè)績進行質詢,目標完成得如何？ (針對主要關鍵業(yè)績指標),什么原因造成 (無法)達成？,如何彌補？,總體該季度目標完成得如何？對全年的目標完成預期？ 上季確定的行動計劃完成情況如何？有什么困難與障礙？ 各主要(尤其是關鍵業(yè)務)的目標計

33、劃完成得如何？ 各主要產品/服務的主要競爭對手的業(yè)績情況如何？ (對新項目)是否按計劃進行？完成的困難是什么？ (對沉淀不良資產)是否按計劃清算？清算的效率如何(買方，買價，交易方式等)？,外部環(huán)境的變化？ 宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？ 主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應對？ 主要的市場需求有了變化嗎？我們有沒有相應變化？ 內部的影響因素(主要驅動因素)？ 人力資源是否充足，配置是否得當？ 資金運用是否得當？ 別的部門/公司對你的支持是否夠？,(針對提議的解決方法) 這些舉措與原計劃中的戰(zhàn)略有何不同？ 如何保證這些舉措可以有相應的效果？財務估算如何？ 為什么這個舉措需要多少人員和

34、資金？ 如果沒有這些舉措，你還能做些什么？,43,經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程,采集匯總業(yè)績完成情況,各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會,總公司 高層領導 財務部 各板塊 總經(jīng)理 財務部 業(yè)務單元 下屬產品部,年度經(jīng)營總結,年度經(jīng)營總結,年度經(jīng)營總結,業(yè)績審核會,通過業(yè)績考核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案,季度業(yè)績 達成總結,季度業(yè)績 達成總結,月度業(yè)績 達成總結,年度經(jīng)營 計劃,年度經(jīng)營 計劃,年度經(jīng)營 計劃,年度經(jīng)營 計劃,上報,上報,業(yè)務單元內的業(yè)績考核會,總公司業(yè)績考核會,板塊內的業(yè)績考核會,44,人事部在業(yè)績考核程序中的職責,是 依據(jù)考核辦法組織業(yè)績考核程序中各項工作的開展和按

35、時完成 計算被考核人的業(yè)績合同綜合得分和預定應得浮動薪酬量 發(fā)現(xiàn)被考核人合同各項目得分中的異?，F(xiàn)象并及時向上層領導反映,不是 不能在總裁班子沒有批準的情況下改變業(yè)績考核程序 審計合同中每項實際完成值的準確性 僅僅作簡單匯總,45,議題,業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) 業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同 其靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI) 業(yè)績需要跟蹤管理 激勵與業(yè)績掛鉤,46,與業(yè)績掛鉤的激勵,主要工作,收集各種數(shù)據(jù)及考核表 核實、統(tǒng)計各分數(shù)，并計算出業(yè)績合同的綜合值 根據(jù)各指標達成率、能力及綜合分數(shù)排名 舉行考核會,各級領導層按照分數(shù)及排名訂出下年固定工資提高幅度 根據(jù)浮動薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績

36、合同綜合分值計算個人年度獎金及股權 按照業(yè)績成就分類結果落實非物質獎懲,利用業(yè)績類與能力類（個人素質）指標得分排名制作業(yè)績矩陣 各級領導層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職,負責單位,人力資源部（處理、組織） 財務部（收集、提供數(shù)據(jù)）,人力資源部（牽頭、提建議） 各級領導層（決策）,人力資源部（牽頭、提建議） 各級領導層（決策）,47,工作內容,發(fā)放與收集各類考核表 個人素質 員工滿意度 收集財務數(shù)據(jù) 收集營運數(shù)據(jù),收集數(shù)據(jù),業(yè)績評分,核實與統(tǒng)計各項考核分數(shù) 財務營運分數(shù) 組織，個人素質分數(shù) 按個人素質指標結果硬性排名，并給予分值 計算業(yè)績合同綜合分值,召開考核會議,宣布溝通考核結果,年終業(yè)績考核,負責單位,財務部（效益類指標） 企劃部（運營類指標） 人力資源部(其它指標),人力資源部(處理) 直接上級領導 財務部(收集、提供數(shù)據(jù)),人力資源部（組織） 領導層（決策）,48,將不同關鍵業(yè)績指標完成分值加權平均得到業(yè)績合同的綜合分值,關鍵業(yè)績指標(KPI) 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 ,預算目標 12% 150億 ,實際完成 15% 180億 ,業(yè)績分值 (15%/12% x 100) 125 (180/150 x 100) 120 ,權重 15% 10% ,綜合業(yè)績分值,115,綜