1、以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造,中國(guó)企業(yè)案例研究,2,目錄,海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造,變革過(guò)程,流程變革,組織結(jié)構(gòu)變革,總結(jié),2,3,4,5,背景介紹,1,3,海爾集團(tuán)概況,海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，多年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。 產(chǎn)品從1984年單一的冰箱發(fā)展到現(xiàn)在已擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門(mén)類(lèi)13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 2002年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額711億元，實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額10億美元。 2003年，海爾提出并實(shí)施“一低三高”戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品和企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力?！耙坏腿摺睉?zhàn)略指低成本，高增值

2、、高增長(zhǎng)、高質(zhì)保。2003年，海爾品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模突破2000萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)約20。,4,海爾集團(tuán)概況,美國(guó)家電雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)； 英國(guó)金融時(shí)報(bào)評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七； 美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè)”。2001年第二期美國(guó)家電（Appliance Manufacturer）雜志對(duì)全球前十位家電制造商進(jìn)行了排名，海爾集團(tuán)雄居第九位，這表明海爾的綜合競(jìng)爭(zhēng)力已達(dá)世界一流水平。,5,海爾的發(fā)展,TQM（19841991） OEC管理（即日清日高、日事日畢管理法）、“吃休克魚(yú)”方式的企業(yè)重組（19921998） 以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)

3、務(wù)流程再造（1999年開(kāi)始）,第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的倍速發(fā)展問(wèn)題。,6,以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提出的背景,名牌戰(zhàn)略（19841991） 多元化戰(zhàn)略（19921998） 在1999年提出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè), 進(jìn)入世界500強(qiáng)。,1999年初海爾集團(tuán)CEO張瑞敏參加了瑞士達(dá)沃斯國(guó)際經(jīng)濟(jì)年會(huì)，這次會(huì)上中外企業(yè)家在國(guó)際化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成一致共識(shí)，提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)： 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化； 造就一個(gè)全球化的品牌； 要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)

4、戰(zhàn)略。 這三條標(biāo)準(zhǔn)為海爾實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變（提出了3個(gè)1/3戰(zhàn)略，即1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售，1/3國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售）以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。,7,基本概念,指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。 它的主要思想以市場(chǎng)鏈為切入點(diǎn)，對(duì)原來(lái)的業(yè)

5、務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。,以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造”,8,組織結(jié)構(gòu)變革,直線(xiàn)職能式：初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。,縱向一體化,海爾原來(lái)垂直的行政性色彩濃厚的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)，典型特征是垂直轉(zhuǎn)達(dá)行政指令，所有的人員和機(jī)構(gòu)只要執(zhí)行上級(jí)的命令，再做好份內(nèi)的事情就搞定。這種管理結(jié)構(gòu)一度在海爾的成長(zhǎng)期起到很大作用，集體所有制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模成長(zhǎng)階段，保持行政色彩，集中管理，統(tǒng)一指揮

6、。但是企業(yè)做大后，這種結(jié)構(gòu)就完全不適應(yīng)了。 企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級(jí)傳遞一級(jí)，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠(chǎng)是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對(duì)上級(jí)，都沒(méi)有面對(duì)市場(chǎng)，沒(méi)有責(zé)任對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無(wú)法對(duì)大規(guī)模企業(yè)靈活管理。 各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售全部流程，總部高高在上遙控著一大批各自為政的事業(yè)部，逐漸厭倦來(lái)自各個(gè)事業(yè)部成堆的報(bào)表。從采購(gòu)到銷(xiāo)售，總部都很難根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)配資源。許多獨(dú)立各處的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。,必須拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放

7、的業(yè)務(wù)流程。但對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車(chē)底盤(pán)拆掉；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴(kuò)散。,9,組織結(jié)構(gòu)變革,以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能矛盾太大。,矩陣結(jié)構(gòu),過(guò)去每個(gè)員工只向上級(jí)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更要對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶(hù)（含內(nèi)部客戶(hù)）負(fù)責(zé)； 市場(chǎng)鏈最關(guān)鍵的是打破過(guò)去的職能管理、變?yōu)楝F(xiàn)在的流程管理、形成圍繞定單開(kāi)始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程； 海爾市場(chǎng)鏈把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了企業(yè)由小到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾 在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以此來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化的需要 總之，海爾市場(chǎng)鏈核心是

8、以客戶(hù)為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理。,10,目錄,海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造,變革過(guò)程,流程變革,組織結(jié)構(gòu)變革,總結(jié),2,3,4,5,背景介紹,1,11,“碉堡拆除”三部曲,拆分核心業(yè)務(wù)流程,原來(lái)分屬于各個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部，分別負(fù)責(zé)整個(gè)海爾集團(tuán)的統(tǒng)一物流、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)結(jié)算及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。 這四個(gè)本部已經(jīng)被注冊(cè)成獨(dú)立法人，對(duì)內(nèi)像是協(xié)調(diào)流程的本部，對(duì)外則是要求利潤(rùn)最大化的公司。,經(jīng)過(guò)這兩次拆分以后，海爾原來(lái)的職能型的流程結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)變成了水平的業(yè)務(wù)流程。整個(gè)集團(tuán)的“樹(shù)狀經(jīng)脈”被打碎

9、了，分布在集團(tuán)內(nèi)部的是各個(gè)能夠承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)某一個(gè)業(yè)務(wù)流程全面服務(wù)的公司，總部的統(tǒng)一干預(yù)和市場(chǎng)化的關(guān)系把他們緊密銜接在一起。,12,碉堡拆除結(jié)果,新的流程基本保證了物流JIT（just in time）采購(gòu)和配送，工廠(chǎng)的原料和成品庫(kù)存減少了，供應(yīng)鏈上的占有資金減少了，整個(gè)業(yè)務(wù)流程集約緊湊，成本降低，效率提高。通過(guò)商流和物流，企業(yè)更容易拉近和供應(yīng)商、用戶(hù)的距離。更重要的是集團(tuán)多了新的盈利實(shí)體，海爾物流公司和商流公司都可以忙個(gè)不停地到市場(chǎng)上賺錢(qián)。另外，海爾正在等待人民銀行同意它設(shè)立財(cái)務(wù)公司的批示，現(xiàn)在的資金流本部就將演變成財(cái)務(wù)公司，企業(yè)還可以憑借它進(jìn)入金融市場(chǎng)搏擊一番。,13,目錄,海爾以“市場(chǎng)鏈”

10、為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造,變革過(guò)程,流程變革,組織結(jié)構(gòu)變革,總結(jié),2,3,4,5,背景介紹,1,14,業(yè)務(wù)流程的市場(chǎng)鏈整合,SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系 物流 資金流 支持流程與核心流程的整合 人力資源開(kāi)發(fā)中心 技術(shù)中心 外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合,SST市場(chǎng)鏈 索酬：即通過(guò)市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象，從市場(chǎng)取得報(bào)酬； 索賠，即在市場(chǎng)鏈管理過(guò)程中，部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序之間互為咬合關(guān)系，如不能履約就要被索賠； 跳閘，即發(fā)揮閘口的作用，如既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)跳閘，“閘”出問(wèn)題來(lái)。,15,SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系（舉例）,16,海爾物流變革,改革前

11、,分別采用第三方物流 沒(méi)有物流信息系統(tǒng)平臺(tái) 各個(gè)公司物流獨(dú)立分散 物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售不是彼此制約,17,海爾物流變革,從流程上看，物流是為海爾這個(gè)龐大的制造企業(yè)供應(yīng)鏈輸血的“大動(dòng)脈”，表面看來(lái)海爾的物流工程是為自家搭一個(gè)集采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、配送于一體的服務(wù)平臺(tái)。但這個(gè)平臺(tái)在新的組織結(jié)構(gòu)中已經(jīng)成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它不僅要縮小海爾庫(kù)存、減少流動(dòng)資金占用，而且將通過(guò)提供第三方物流服務(wù)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。,剛開(kāi)始采購(gòu)集中受到很多中高層管理人員的抵制，因?yàn)檫@樣太不方便，但采購(gòu)集中后第一年就賺了十幾個(gè)億，而且優(yōu)化了分供方：原來(lái)的2360多家只剩下300多家，另外又引進(jìn)來(lái)新的有競(jìng)爭(zhēng)力的分供方400多家。優(yōu)化不僅

12、使分供方數(shù)量降下來(lái)，而且40多家分供方都是全球500強(qiáng)，可以參與產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)，使企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力得到提高！,18,SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系（舉例）,19,SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系（舉例）,20,SST項(xiàng)目合同書(shū)（舉例）,整個(gè)集團(tuán)共簽定22類(lèi)合同，總共6020個(gè)合同,21,22,23,2.支持流程與核心流程的整合,支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷(xiāo)售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”的關(guān)系。 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門(mén)

13、過(guò)去主要以行管理管理為主，行使職能管理權(quán)利，整合后職能部門(mén)變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，行使服務(wù)職能，只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。,24,支持流程與核心流程的整合（舉例）,25,支持流程與核心流程的整合（舉例）,26,整合前的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組,產(chǎn)品事業(yè)部,產(chǎn)品投產(chǎn),產(chǎn)量,支付酬勞,設(shè)計(jì)新產(chǎn)品,整合前的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系,27,整合后的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組,產(chǎn)品事業(yè)部,設(shè)計(jì)新產(chǎn)品,產(chǎn)品推上市場(chǎng),市場(chǎng)效果,銷(xiāo)量,毛利率,質(zhì)量損失,社會(huì)返修,商流,資金流,資金流,售后,事業(yè)部受益,支付酬勞,確認(rèn),確認(rèn),確認(rèn),確認(rèn),研

14、發(fā)流程整合前后開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開(kāi)發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過(guò)20個(gè)過(guò)程，約8-10月的時(shí)間，整合后只需23月時(shí)間，能更快地滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。,閘口部門(mén),28,3.外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合,縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道、買(mǎi)方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷(xiāo)渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷(xiāo)、服務(wù)和市場(chǎng)功能。 海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。 物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,實(shí)

15、施全球化規(guī)模采購(gòu),借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)； 商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì),海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷(xiāo)模式。,29,目錄,海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造,變革過(guò)程,流程變革,組織結(jié)構(gòu)變革,總結(jié),2,3,4,5,背景介紹,1,30,海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖,海爾集團(tuán),財(cái)務(wù)中心,人力中心,營(yíng)銷(xiāo)中心,技術(shù)中心,法律中心,規(guī)劃中心,文化中心,保衛(wèi)中心,信息產(chǎn)品本部,冰柜電熱本部,洗衣機(jī)本部,國(guó)際商社,空調(diào)電子本部,技術(shù)裝備本部,冰箱電工本部,三菱重工海爾,企劃處,武漢海爾,空調(diào)實(shí)業(yè)部,超事業(yè)部,電熱事業(yè)部,資財(cái)處,銷(xiāo)售公司,財(cái)務(wù)處,勞人保,法律辦,科研所,質(zhì)管處,設(shè)備處,

16、檢驗(yàn)處,31,組織結(jié)構(gòu)變革1把“金字塔式”直線(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程,變革內(nèi)容,仍然是保留了所有的事業(yè)部，和事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等完整的業(yè)務(wù)流程。但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不再是程序化的由上而下的統(tǒng)一指令，各個(gè)事業(yè)部不再各自為政，它們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被“肢解”。 集團(tuán)把所有的事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程分成若干項(xiàng)目，成立項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組有權(quán)力面向市場(chǎng)和用戶(hù)，組織生產(chǎn)定單，而后從各個(gè)事業(yè)部職能部門(mén)抽調(diào)人員組成小組完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程（從研發(fā)到銷(xiāo)售）。這在一定程度上是集團(tuán)通過(guò)項(xiàng)目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理。,32,組織結(jié)構(gòu)變革1矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程變?yōu)槌?/p>

17、業(yè)部管理結(jié)構(gòu),變革內(nèi)容,通過(guò)BPR把各事業(yè)部核心業(yè)務(wù)流程的管理權(quán)力“分解”出來(lái)，完成了集團(tuán)對(duì)物流、商流、資金流、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等核心流程的集中統(tǒng)一管理。類(lèi)似于人力資源、設(shè)備管理、技術(shù)中心等這些職能部門(mén)也很快被從集團(tuán)管理鏈中“分解”出來(lái)，組成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司（支持流程），與核心流程的管理協(xié)調(diào)一致。 管理“肢解”后，彼此靠“市場(chǎng)鏈”銜接。它們之間沒(méi)有行政職能和管理職能，這些已經(jīng)被“肢解掉”，取而代之的是服務(wù)職能。 整個(gè)集團(tuán)的管理就簡(jiǎn)化為對(duì)核心流程、支持流程、產(chǎn)品本部的扁平化管理。但是，在這三大流程下面現(xiàn)在仍然存在行政管理的下級(jí)機(jī)構(gòu)。,經(jīng)過(guò)這番變革，海爾原來(lái)整齊劃一的行政管理結(jié)構(gòu)被肢解成“決策層集權(quán)

18、、執(zhí)行層受權(quán)、管理層分權(quán)”的超事業(yè)部管理結(jié)構(gòu)。,33,海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)圖,海爾集團(tuán),人力資源開(kāi)發(fā)中心,保衛(wèi)中心,法律中心,策劃發(fā)展中心,技術(shù)中心,文化中心,制冷產(chǎn)品本部,空調(diào)產(chǎn)品本部,洗衣機(jī)產(chǎn)品本部,信息產(chǎn)品本部,廚衛(wèi)電氣本部,物流推進(jìn)本部,商流推進(jìn)本部,海外推廣本部,資金流推廣本部,商用空調(diào)事業(yè)部,三菱重工海爾,武漢海爾,空調(diào)事業(yè)部,職能中心,支持流程,產(chǎn)品本部,推進(jìn)本部,核心流程,34,整合后集團(tuán)同步業(yè)務(wù)流程,商流本部,搭建全球的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶(hù)資源中獲取定單,產(chǎn)品本部,在3R（R&D研發(fā)、HR-人力資源開(kāi)發(fā)、CR客戶(hù)管理）開(kāi)發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)

19、爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶(hù)新的需求，創(chuàng)造新的定單,產(chǎn)品事業(yè)部,在3T（TCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQ全面質(zhì)量管理）基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過(guò)去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ?，采用CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn),物流本部,利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流,資金流本部,搭建全面預(yù)算系統(tǒng),35,海爾市場(chǎng)鏈同步流程,36,“BPR”后的流程循環(huán),海爾商流公司市場(chǎng)資源部的業(yè)務(wù)員經(jīng)過(guò)一番調(diào)查以后，感覺(jué)一家商場(chǎng)對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的需求旺盛，他把自己的分析作成報(bào)表傳遞給商流的工貿(mào)公司。工貿(mào)公司就趕緊派出業(yè)務(wù)員去商場(chǎng)搞公關(guān)，搞

20、定后，商場(chǎng)決定要100部海爾手機(jī)。工貿(mào)公司興奮地把100部手機(jī)定單傳遞給商流企劃部，企劃部信息系統(tǒng)確認(rèn)定單后，商流公司就拿到了這筆生意。商流接著把這筆生意委托給信息產(chǎn)品本部下面的工廠(chǎng)生產(chǎn)，工廠(chǎng)接到定單就制定了生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃，并把采購(gòu)計(jì)劃發(fā)送給物流。物流根據(jù)工廠(chǎng)的采購(gòu)計(jì)劃向供應(yīng)商采購(gòu)原料，然后再根據(jù)工廠(chǎng)的要求隨時(shí)把原料送到線(xiàn)上。手機(jī)出廠(chǎng)后，工廠(chǎng)委托物流的儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)存放。商流則很快委托物流從倉(cāng)庫(kù)提貨，并把手機(jī)送到商場(chǎng)。商場(chǎng)收到后，即支付現(xiàn)金。物流確認(rèn)手機(jī)貨款收到，付錢(qián)給供應(yīng)商。整個(gè)流程的賬款結(jié)算，由資金流分派到各個(gè)公司的財(cái)務(wù)人員完成；一切的信息傳遞在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行。,37,目錄,海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶

21、的業(yè)務(wù)流程再造,變革過(guò)程,流程變革,組織結(jié)構(gòu)變革,總結(jié),2,3,4,5,背景介紹,1,38,海爾“BPR”特點(diǎn),以信息流帶動(dòng)資金流和物流,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài),原來(lái)所有人都等著上級(jí)指令來(lái)工作，只要符合上級(jí)的要求就完成任務(wù)，不管是否符合市場(chǎng)要求。 現(xiàn)在變成動(dòng)態(tài)，每個(gè)人都要根據(jù)市場(chǎng)要求干，但市場(chǎng)是每天每時(shí)每刻都在變化的，不能以“不變”應(yīng)萬(wàn)變。沒(méi)有訂單，就沒(méi)有工作。沒(méi)有訂單就只能停產(chǎn)。,企業(yè)內(nèi)部相互之間的關(guān)系轉(zhuǎn)變,從原來(lái)上下級(jí)關(guān)系、同事關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系。過(guò)去只要經(jīng)營(yíng)好上級(jí)就行，上級(jí)滿(mǎn)意就行；現(xiàn)在只有市場(chǎng)滿(mǎn)意才能行。怎么讓市場(chǎng)滿(mǎn)意呢？我們把每個(gè)人都和市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)。 比如開(kāi)發(fā)人員叫“型號(hào)經(jīng)

22、理”，開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品要有利潤(rùn)了才能有收入。怎樣才能有利潤(rùn)呢？設(shè)計(jì)人員要調(diào)研用戶(hù)要求，要關(guān)心市場(chǎng)。,觀念創(chuàng)新 過(guò)去是創(chuàng)造在前，訂單在后，為產(chǎn)品找客戶(hù)；現(xiàn)在，海爾的觀念是：訂單是天，為客戶(hù)找產(chǎn)品。,39,海爾革命的步驟,1.變革醞釀,因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和BPR思路。,2.變革啟蒙,集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。,3.結(jié)構(gòu)調(diào)整,由直線(xiàn)行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。,4. BPR1,把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部,5. BPR2,把集團(tuán)原來(lái)的所有職能管理資源（人力、信息

23、、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司。,6.超事業(yè)部制,把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)SST（索酬、索賠和跳閘）。,7.檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈,初步檢驗(yàn)“市場(chǎng)鏈”模式，搭建信息平臺(tái)。,8. e化市場(chǎng)鏈,以BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。,40,海爾革命評(píng)估,革命性,市場(chǎng)反映速度加快 與用戶(hù)的距離縮短 采購(gòu)與銷(xiāo)售成本降低、效率提高 管理集約化和市場(chǎng)化 減少了原料和成品庫(kù)存 改變了行政性的企業(yè)制度 精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員,41,以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的效果,響應(yīng)市場(chǎng)速度效果,提高對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展。整合后冰箱交貨時(shí)間由原來(lái)的9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。,商流整合的效果,整合后海爾集團(tuán)在海外87個(gè)國(guó)家建立了3萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，出口創(chuàng)匯28023萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)103%；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整合后正常運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)29.3%；共享網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)41.7%，專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量增長(zhǎng)11.1%。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額406億元，同比增長(zhǎng)51.3%；實(shí)現(xiàn)利稅173523萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)25.9%。,資