1、,如愿以償100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),關(guān)注的問題,為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？,為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？,上司對(duì)下屬的期望,達(dá)成工作目標(biāo) 自動(dòng)自發(fā) 沒有任何借口 超越領(lǐng)導(dǎo)期望 追求效率 責(zé)任,對(duì)下屬的期望,下 屬,不清楚該做什么 讓做的都做了 不清楚做到什么程度 以為已經(jīng)做好了 已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難 憑什么讓我做這么多 上司有問題,下屬的想法,模塊一,行為不等式 ABC分析法,ABC分析法,前因 （背景事件）,行為 （表現(xiàn)）,后果 強(qiáng)化因素/懲罰因素,A,B,C,ABC分析法,前因：存在于一個(gè)行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺(tái)。 行為：一個(gè)人的所作所為。 后

2、果：所作所為后的結(jié)果。 ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動(dòng)機(jī)性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。 ABC分析適用于動(dòng)機(jī)性問題。即某人了解正確行為， 能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。,前因、后果對(duì)行為的影響,前因 20%,后果,80%,后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍,對(duì)前因的濫用,為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，過一陣就回復(fù)原狀了呢？因?yàn)?，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。 行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果并且效果顯著。 在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。 而且，當(dāng)人們沒有

3、按照我們所期望的那樣做事時(shí)，我們會(huì)提出更多的前因。 前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。,前因有那些,后果,后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍 如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果 我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒有改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的 好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過管理后果對(duì)員工產(chǎn)生重大影響 積極的后果將會(huì)使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極后果會(huì)使行為不再出現(xiàn),啟示,許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn)所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。

4、但是，他們卻忽略最重要的行為后果。,模塊二,使員工100%執(zhí)行 通過后果的途徑,強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強(qiáng)化。,行為強(qiáng)化,強(qiáng)化行為的四種方式,正強(qiáng)化,行為更可能發(fā)生,懲 罰,消 退,行為更不可能發(fā)生,行為更不可能發(fā)生,行為更可能發(fā)生,負(fù)強(qiáng)化,希望的事件,不希望的事件,事件出現(xiàn),事件不出現(xiàn),四種強(qiáng)化方式,用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。,獎(jiǎng)勵(lì) 認(rèn)可 贊美

5、增加地位,正強(qiáng)化,當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。,負(fù)強(qiáng)化,情況一：對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或否定，使其自然消退 情況二：對(duì)原來用正強(qiáng)化建立起來的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失,消退,用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。,懲罰,員工做的好時(shí),正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。,受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的

6、報(bào)復(fù)性行為。,視而不見，好的行為將會(huì)消失。,做的好時(shí),員工做的不好時(shí),糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來的,如果對(duì)于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱?bào)復(fù)性行為,例：,“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛） “比少現(xiàn)象” “比傻現(xiàn)象” “比差現(xiàn)象” “袖手旁觀”現(xiàn)象,.員工做了好事卻受到懲罰,如果對(duì)于不好的行為“視而不見”，不好的行為就會(huì)得到獎(jiǎng)賞（縱容）,例：,下班時(shí)不關(guān)電源 背后說別人閑話 開會(huì)遲到 不按規(guī)定辦事 “做掉”或聯(lián)手“做掉”表現(xiàn)好的人,.員工做了壞事卻沒受到懲罰,如果對(duì)于不好的行為，予以獎(jiǎng)勵(lì)，不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn),例：,“人情分”現(xiàn)象 “會(huì)哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象 “

7、大鍋飯”現(xiàn)象 “職責(zé)缺失”現(xiàn)象,.無功受祿,.對(duì)于好的行為視而不見,例：,對(duì)合理化建議置之不理 對(duì)下屬的想法不置可否 對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至躲避 不敢表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn),如果對(duì)于好的行為“視而不見”，好的行為將會(huì)消失 （消退）,模塊三,為什么會(huì)漏掉 管理中的交易分析,管理中的交易分析,管理是一種交易 管理交易的兩個(gè)層面 第一層面：公司與員工 第二層面：上司與下屬,交易,貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等） 福利（非貨幣性報(bào)酬） 就業(yè)的安全性 內(nèi)部、外部的尊重、體面的 職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) ,第一層面交易分析：公司與員工,員工：期望從交 易中得到的,上司所要求的 力所能及的 做人應(yīng)該做的,第一層面交易分析：公

8、司與員工,員工：認(rèn)為應(yīng)該 支出的,第一層面交易分析：公司與員工,公司：期望從交 易中得到的,第一層面交易分析：公司與員工,公司：需要支付的,勞動(dòng)是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購(gòu)買時(shí)一次性確認(rèn)，而是在全部使用過程中確認(rèn)的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購(gòu)買者。,員工與公司交易分析交易主體,員工與公司交易分析啟示,啟示一：在勞動(dòng)合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算。（勞動(dòng)合同等文件如何簽訂） 啟示二：在勞動(dòng)合同中，使用者的要求（要價(jià)）越高就越劃算。 啟示三：要讓員工在交易時(shí)就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價(jià)（想要什么、要多少、品

9、質(zhì)如何）。 啟示四：了解員工合同以外的要價(jià)（其它需求），并學(xué)會(huì)與之交易（而不是簡(jiǎn)單地滿足）。 啟示五：上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。,第二層面交易：上司與下屬,一般情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）,第二層面交易：上司與下屬,一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）,第二層面交易：上司與下屬,上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的是：,上司與下屬的交易中，需要解決兩方面問題：,第一：什么情況下下屬支付等值或支付更多（“自動(dòng)自發(fā)”、超越期望),第二：什么情況下上司才會(huì)按照最大效用原則面對(duì)下屬,第二層面交易：上司與下屬,模塊四,管理交易（） 上司如何讓下屬有效執(zhí)行,在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多,

10、上司如何讓下屬有效執(zhí)行,管理交易（）上司如何讓下屬有效執(zhí)行,管理交易中常見的矛盾：,下屬支付的不夠（沒有做到） 下屬的支付不值這么多酬賞 下屬應(yīng)該自覺地補(bǔ)上所欠部分（自動(dòng)自發(fā)）,已經(jīng)支付夠了 支付這么多才給這么一點(diǎn)酬賞 上司應(yīng)該自覺地補(bǔ)上所欠部分（更多酬賞、更多關(guān)心、更好的領(lǐng)導(dǎo)方式）,顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動(dòng)自發(fā)）改進(jìn)的途徑 如下：,管理交易（）上司如何讓下屬有效執(zhí)行,思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià),入職培訓(xùn),職責(zé)對(duì)話,步驟一：確認(rèn) 步驟二：評(píng)估 步驟三：承諾,績(jī)效是什么 績(jī)效契約 績(jī)效溝通,績(jī)效契約,思路二：支付不夠就及時(shí)指出,述職或述職報(bào)告,第一部分：回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 第二部分：對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn) 第三部分：自我評(píng)價(jià) 第四部分：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,不知道“該做什么，不該做什么” 不知道做的對(duì)不對(duì) 不知道不該這樣做 不知道已經(jīng)走偏了,反饋校正執(zhí)行中的偏差,調(diào)查：執(zhí)行中偏差的50%是缺乏反饋,輔導(dǎo)面談,通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。,思路三：了解并滿足下屬的要價(jià),了解下屬的需要 績(jī)效契約 心理契約,模塊五,管理