1、績(jī)效管理理論的發(fā)展,在50年代以前，不論是績(jī)效管理的理論還是工具都非常單調(diào)，主要是表現(xiàn)性評(píng)價(jià)。 50年代以后，績(jī)效管理逐漸發(fā)展成為人力資源管理理論研究的重點(diǎn)。研究者們先后提出了組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等績(jī)效管理理論、方法和技術(shù)。,績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變,表現(xiàn)性評(píng)價(jià),目標(biāo)管理,標(biāo)桿管理,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),平衡計(jì)分卡,評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展,關(guān) 注 經(jīng) 營(yíng) 功 能 在 縱 向 上 提 升,第一節(jié)目標(biāo)管理,目標(biāo)管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。 美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”

2、授予彼得德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。 它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。,1目標(biāo)管理的含義,19世紀(jì)50年代。美國(guó)的管理學(xué)家彼得德魯克在管理實(shí)踐中首先提出了“目標(biāo)管理”，即“目標(biāo)管理及自我控制”（Management by Objective and Self-Control）的概念以來(lái)，目標(biāo)管理風(fēng)行一時(shí). “目標(biāo)”這個(gè)詞用來(lái)作為管理制度的基礎(chǔ)，是“目標(biāo)與自我控制”，“成果按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所作貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)”。這就是德魯克目標(biāo)管理中心思想,目標(biāo)管理法,1.定義 2.三層含義,使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我

3、控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。,（1）共同商定目標(biāo)。（參與） （2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系) （3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià)),2 目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵,X理論 Y理論 是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體；應(yīng)該根據(jù)可衡量的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義；應(yīng)當(dāng)將個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。,3 目標(biāo)管理的操作程序,（1）預(yù)定目標(biāo) （2）重新審視組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工 （3）確定下級(jí)的目標(biāo) （4）實(shí)施目標(biāo)，即對(duì)計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)控 （5）評(píng)價(jià)結(jié)果，即實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)

4、相比較 （6）反饋，回顧、分析和思考績(jī)效,4 員工績(jī)效目標(biāo)四個(gè)來(lái)源,組織績(jī)效目標(biāo),部門(mén)績(jī)效目標(biāo),員工績(jī)效目標(biāo),崗 位 職 責(zé),客戶需求,員 工 績(jī) 效,部 門(mén) 績(jī) 效,組 織 績(jī) 效,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組 織 的 使 命,自上而下分解目標(biāo),自下而上匯總業(yè)績(jī),績(jī)效改進(jìn),目標(biāo)管理五要素,目標(biāo)分解,目標(biāo)層層分解,強(qiáng)調(diào)整體目標(biāo)，推行目標(biāo)層層分解落實(shí)，偏向目標(biāo)的連鎖，實(shí)施過(guò)程依上級(jí)指令達(dá)成目標(biāo)，個(gè)人創(chuàng)造力因工作范圍受到限制。,5 目標(biāo)分解,上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)之間的關(guān)系,1）下級(jí)目標(biāo)是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件（不是充分條件） 2）下級(jí)目標(biāo)是對(duì)上級(jí)目標(biāo)的分解（是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段）,提高市場(chǎng)占有率3%,將重點(diǎn)放在

5、提高甲產(chǎn)品的市場(chǎng)份額上,將甲產(chǎn)品市場(chǎng)份額提高5%,對(duì)華東地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)滲透,華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%,營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的目標(biāo),甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo),華東區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo),手段,手段,目標(biāo)必須是上下級(jí)員工一致認(rèn)同的,6 設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo),(1)目標(biāo)的整體性 (2)目標(biāo)的具體性 (3)目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性 (4)目標(biāo)結(jié)果的可量化性 (5)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性,目標(biāo)越少越好，最好存在于一項(xiàng)完整的工作任務(wù)中,將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標(biāo)。 讓目標(biāo)集中，這樣可以集中精力，解決一個(gè)完整的事，哪怕這個(gè)目標(biāo)再進(jìn)行多項(xiàng)分解。,自我檢查：,下面例舉了某公司的一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)： 及時(shí)收回貨款； 有效地使用時(shí)間；

6、產(chǎn)品A一季度銷(xiāo)售量達(dá)15000件； 每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)數(shù)據(jù)； 將部門(mén)的辦公費(fèi)用控制在5000元以下； 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率； 保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。 請(qǐng)指出不符合量化考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，并改正。,參考答案,及時(shí)回收貨款。“及時(shí)”不明確，改為：“發(fā)貨后天內(nèi)收回全部貨款”； 有效地使用時(shí)間?！坝行А辈幻鞔_，改為：“將流程時(shí)間縮短為個(gè)工作日”； 節(jié)約部門(mén)的開(kāi)支。“節(jié)約”不明確，改為：“把部門(mén)開(kāi)支減少%”； 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。“擴(kuò)大”不明確，改為：“市場(chǎng)占有率提高到%”； 保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。“準(zhǔn)確性”不明確，改為：“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到%以上”,SMART原則,SMART目標(biāo)示例,目標(biāo)一：新產(chǎn)品有一定程度的創(chuàng)新性。,目標(biāo)二

7、：迅速找到合格人選。,目標(biāo)三：降低生產(chǎn)成本,目標(biāo)一：新產(chǎn)品至少具備對(duì)手產(chǎn)品所不具備的三種性能；至少設(shè)計(jì)出三種不同的外觀款式。,目標(biāo)二：每個(gè)職位大概用20天左右的時(shí)間招聘到崗，而且每10人只允許有2人因?yàn)榭?jī)效不好而在試用期被辭退 。,目標(biāo)三：產(chǎn)品生產(chǎn)成本在去年的基礎(chǔ)上降低3%。,目標(biāo)設(shè)計(jì)原則,設(shè)計(jì)的SMART原則：,6 實(shí)施績(jī)效目標(biāo)管理應(yīng)注意的問(wèn)題,第一、老板把自己的目標(biāo)當(dāng)成是企業(yè)的目標(biāo) 第二、目標(biāo)總是變來(lái)變?nèi)?第三、目標(biāo)十分模糊 第四、保證目標(biāo)層層分解落實(shí) 第五、目標(biāo)管理要體現(xiàn)充分授權(quán),在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國(guó)家，他要挑選五十個(gè)勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的

8、士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個(gè)兩全其美的好辦法來(lái)挑選士兵。他給了每個(gè)士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對(duì)士兵們說(shuō)：“把你們手中的羽箭折斷，誰(shuí)能折斷我就送誰(shuí)上前線去！” 士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個(gè)超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰(shuí)也不能一次把手中的羽箭折斷。,事件：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解,兄弟們，敵人就在前面，你們誰(shuí)能把這一捆箭折斷，我就帶誰(shuí)上前線去打仗！,事件：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解,后來(lái)陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對(duì)將軍說(shuō)：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了?！?將軍問(wèn)：“你是如何把這些羽箭折斷的？”士兵回答說(shuō)：“把這捆羽箭打開(kāi)，一

9、支支很輕松就把它折斷了?！?將軍挑到了最勇敢和聰明的士兵，帶著他們?nèi)タ箵魯橙?，取得了巨大的勝利?這個(gè)故事告訴我們，整體目標(biāo)一定要分解，將整體目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小的目標(biāo)。只有每個(gè)具體的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，整體目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。,事件：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解,7 目標(biāo)管理方法的局限性,目標(biāo)難以確定 目標(biāo)短期化 目標(biāo)修正不靈活 對(duì)人性的假設(shè)過(guò)于樂(lè)觀 要耗費(fèi)大量的時(shí)間和成本 目標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以確定,第二節(jié) 標(biāo)桿管理,標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司。 施樂(lè)公司的羅伯特開(kāi)普則是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。公司將標(biāo)桿管理定義為“一個(gè)將產(chǎn)品

10、、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。,1 標(biāo)桿管理的內(nèi)涵,標(biāo)桿管理，又稱基準(zhǔn)管理、參照管理等，是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理方式與行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行衡量比較，找出自身不足，學(xué)習(xí)他人長(zhǎng)處，從而持續(xù)提高自身的產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理水平，并最終實(shí)現(xiàn)超越。僅1996年統(tǒng)計(jì)顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)中，有近90%的企業(yè)運(yùn)用了標(biāo)桿管理，其中包括美國(guó)IBM公司、福特汽車(chē)等。,2020年8月21日9時(shí)11分,第28頁(yè),標(biāo)桿管理(BenchMarking)又稱基準(zhǔn)管理、對(duì)標(biāo)管理。 標(biāo)桿管理：“將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”，是一個(gè)不斷尋

11、找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基礎(chǔ)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。具有更強(qiáng)的實(shí)踐性。 歷經(jīng)30年，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)中最重要的管理方式之一，世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90的企業(yè)都應(yīng)用過(guò)標(biāo)桿管理。 標(biāo)桿管理的關(guān)鍵，在于選擇和確定被學(xué)習(xí)和借鑒的對(duì)象和主題 盯住世界水平 。,標(biāo)桿管理：標(biāo)桿管理是一個(gè)目標(biāo)學(xué)習(xí)的過(guò)程,2 案例 ：美孚石油公司怎樣找?guī)煾担?美孚石油公司怎樣找?guī)煾担?速度標(biāo)桿 潘斯克(Penske)公司 微笑標(biāo)桿 麗嘉-卡爾頓酒店 安撫標(biāo)桿 “家庭倉(cāng)庫(kù)”公司,3 標(biāo)桿管理的類型,內(nèi)部標(biāo)桿管理 競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理 職能標(biāo)桿管

12、理 流程標(biāo)桿管理,4 標(biāo)桿管理的作用,1、標(biāo)桿管理是一種績(jī)效管理工具，它可以作為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和改進(jìn)的工具。 可以是制定公司級(jí)KPI的一種方法：標(biāo)桿基準(zhǔn)法 2、有助于建立學(xué)習(xí)型組織。 標(biāo)桿管理是一種有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過(guò)程。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式，借鑒先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營(yíng)模式。這實(shí)際上就是一個(gè)模仿和創(chuàng)新的過(guò)程。通過(guò)標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后作必要的改進(jìn)來(lái)達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。 3、有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。,5 標(biāo)桿管理的過(guò)程,標(biāo)桿管理是一個(gè)學(xué)習(xí)他人之長(zhǎng)、補(bǔ)自己之短的過(guò)程。,2020年8月21日9時(shí)11分,第34頁(yè),標(biāo)

13、桿管理的實(shí)施總體上分為五個(gè)環(huán)節(jié)： 一是分析現(xiàn)狀，確定對(duì)標(biāo)主題； 二是選準(zhǔn)標(biāo)桿單位； 三是比照對(duì)標(biāo)，尋找差距并分析制定改進(jìn)策略和方案； 四是實(shí)踐階段，實(shí)施明確的革新方案，開(kāi)展有效的運(yùn)行控制； 五是評(píng)估和改進(jìn)，重新調(diào)整、確定標(biāo)桿和主題。 這五個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)閉環(huán)控制、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，也可能存在著交叉或部分應(yīng)用，關(guān)鍵在于符合標(biāo)桿管理的基本思想，并取得預(yù)期的績(jī)效水平。,6 標(biāo)桿管理的實(shí)施,7 標(biāo)桿管理時(shí)要注意的問(wèn)題,標(biāo)桿目標(biāo)的選擇要適當(dāng) 要考慮經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異和成本的差異 要考慮企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)際 企業(yè)文化的差異 經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的差異,第三節(jié) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是KPI（K

14、ey Performance Indicator）。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)發(fā)展。,1 KPI指標(biāo)定義,企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。,2 KPI體系構(gòu)建思路,指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與考核的前提。戰(zhàn)

15、略實(shí)施要點(diǎn)通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過(guò)KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門(mén)，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。,KPI指標(biāo)分解的原則,對(duì)人員工作具有激勵(lì)作用,該指標(biāo)分解后該部門(mén)員工有能力控制,該指標(biāo)具有較強(qiáng)的可測(cè)性,下級(jí)部門(mén)幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī),與該部門(mén)工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍,便于各部門(mén)數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門(mén)的指標(biāo)計(jì)算,3 KPI的基本特征,定量化和行為化是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的兩個(gè)基本特征。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果

16、難以定量化，那么必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。,4 KPI 遵循的基本原理,（1）二八原理 （2）即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的. （3）必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對(duì)之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心.,5 KPI的作用 是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是 1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù) 3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映， 而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映 4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能 1、協(xié)助績(jī)效管理有效實(shí)施企業(yè)

17、戰(zhàn)略的重要途徑 2、對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要. 3、通過(guò)KPI的設(shè)計(jì)和績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的目標(biāo)努力。 4、沒(méi)有這些績(jī)效指標(biāo)，就沒(méi)有了工作重點(diǎn)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們需要直到自己將要做什么，哪些事該做，那些事不該做，以及要做到什么程度。,6 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是指源于自企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解 ； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)取決于組織戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門(mén)與崗位的核心工作職責(zé) ； 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是體現(xiàn)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或崗位對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到增值作用的重要工作內(nèi)容和維度。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包

18、括指標(biāo)的內(nèi)容和指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面。指標(biāo)的內(nèi)容是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)，標(biāo)準(zhǔn)是在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)達(dá)到什么樣的水平，指標(biāo)內(nèi)容解決“什么的”問(wèn)題，而標(biāo)準(zhǔn)則解決“應(yīng)做到什么程度”的問(wèn)題。,KPI體系構(gòu)建,企業(yè)級(jí)KPI,部門(mén)KPI,部門(mén)KPI,部門(mén)KPI,個(gè)人KPI,個(gè)人KPI,個(gè)人KPI,（一）企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定,采用成功關(guān)鍵因素分析法 第一步：確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域（Key result areas,KRA） 第二步：確定關(guān)鍵績(jī)效要素 （Key performance factors, KPF） 第三步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator) 第四步：得出企業(yè)

19、級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)匯總表,第一步：確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域,首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，尋找使企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力所必須的關(guān)鍵成功領(lǐng)域。 必須明確三個(gè)問(wèn)題：一是這個(gè)企業(yè)為什么會(huì)取得成功，成功靠什么？ 二哪些能夠使未來(lái)持續(xù)獲得成功，哪些會(huì)成為企業(yè)成功的要素？ 三是企業(yè)未來(lái)追求的目標(biāo)是什么，未來(lái)成功的關(guān)鍵因素是什么？,案例： 某旅游公司KPIs指標(biāo)體系的構(gòu)成,經(jīng)過(guò)旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：（全公司范圍內(nèi)）： 組織建設(shè) 客戶服務(wù) 市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)增長(zhǎng),第一步：確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域,第二步：確定關(guān)鍵績(jī)效要素,關(guān)鍵績(jī)效要素提供一種“描述性”的工作要求，它是對(duì)關(guān)鍵成功

20、領(lǐng)域進(jìn)行的解析和細(xì)化。,舉例1 確定關(guān)鍵績(jī)效要素,某 旅 游 公 司,市場(chǎng)領(lǐng)先,客戶服務(wù),市場(chǎng)拓展力,品牌影響力,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,客戶滿意,客戶資源管理,舉例1,某 旅 游 公 司,利潤(rùn)增長(zhǎng),人力資源,費(fèi)用控制,應(yīng)收賬款,純利潤(rùn),人員,文化,第三步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第三步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第三步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),舉例2 國(guó)際一流大學(xué),國(guó),際,一,流,大,學(xué),教學(xué)成果,學(xué)術(shù)水平,教學(xué)質(zhì)量,課程水平,教學(xué)環(huán)境,科研力量,科研成果,舉例2,案例3：某公司KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,第一步：為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）： 人與

21、文化 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)和增長(zhǎng),優(yōu)秀制造,客戶服務(wù),人與文化,市場(chǎng)領(lǐng)先,技術(shù)創(chuàng)新,利潤(rùn)增長(zhǎng),供應(yīng)商管理,物料管理,響應(yīng)速度,員工滿意度,市場(chǎng)份額,銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的有效性,產(chǎn)品多樣化,響應(yīng)市場(chǎng)的速度,研發(fā)的有效性,利潤(rùn),資產(chǎn)管理,主動(dòng)服務(wù),服務(wù)質(zhì)量,案例3：某通訊公司確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域,質(zhì)量控制,員工開(kāi)發(fā),第二步：某公司的績(jī)效指標(biāo)要素,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤(rùn)與增長(zhǎng),市場(chǎng)領(lǐng)先,案 例3,第三步：確定顧客服務(wù)要素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),案 例,確定市場(chǎng)領(lǐng)先的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),案 例,確定技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),案 例,案例4: 麥當(dāng)勞的KPI,一種質(zhì)量 穩(wěn)定并受 人們喜愛(ài)

22、 的方便食 品，它應(yīng)具 有清潔， 源自家庭 且有相對(duì) 便宜的價(jià)格 等特點(diǎn),市場(chǎng)目標(biāo) 定位,評(píng)價(jià)指標(biāo),店址遴選 交通便利，居家密集,資源 通過(guò)長(zhǎng)期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地,產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品,質(zhì)量控制 擁有保證產(chǎn)品制作和 客戶服務(wù)的管理系統(tǒng),服務(wù) 選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷(xiāo)商（產(chǎn)品，服務(wù)）,規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址 新店的市場(chǎng)份額 與預(yù)測(cè)對(duì)比的客流量,每千份定單的不合格率 一年以上供應(yīng)商流失率,新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額 及收入情況 年市場(chǎng)新趨勢(shì)調(diào)查數(shù)目,審計(jì)不合格數(shù)量 顧客滿意度排名 顧客投訴量,U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢(shì)） 員工訪談結(jié)果 員工流失率 匿名用戶評(píng)價(jià) 顧客投訴量,

23、（二）部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定,企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要部門(mén)的支持，因此，企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該分配或分解到相應(yīng)的部門(mén)，形成部門(mén)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。,確定部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的做法,在獲得企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)后，首先要確認(rèn)這些指標(biāo)能否直接被相關(guān)部門(mén)承擔(dān)。有些是可以直接被部門(mén)承接，如新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)、銷(xiāo)售利潤(rùn)率等；有些不能被直接承擔(dān)或由一個(gè)部門(mén)單獨(dú)承接，就必須對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解。一般可以按照部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任不同來(lái)進(jìn)行分解，另一種按照各個(gè)部門(mén)的工作性質(zhì)或主要流程來(lái)進(jìn)行分解。,KPI層層分解,公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX 關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX 關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵

24、管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX 關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,公司總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部門(mén)副總,業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人,業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人,依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系示例,依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系示例,報(bào)總經(jīng)理審批,確定考 核指標(biāo),模擬測(cè)試,溝通訪談,初步確 定指標(biāo),分析計(jì)劃,分析部門(mén) 崗位工作 說(shuō)明書(shū),實(shí)施考核,反復(fù)修改,了解崗位職責(zé) 對(duì)各類工作的 控制程度 相關(guān)的工作流程,對(duì)計(jì)劃 分解歸 類 找到對(duì)工作考核的關(guān)鍵 確定評(píng)分區(qū)間,根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo) 考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度,與被考核人就考核指標(biāo)溝通 與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通,對(duì)考核指標(biāo)進(jìn) 行抽樣測(cè)試分析整

25、體考核的效果,確定考核指標(biāo) 確定各指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),把全套考核指標(biāo)報(bào)總經(jīng)理審批,在月份（季度）、年中和年末考核,部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的確定要在崗位職責(zé)和工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上反復(fù)研究溝通才能確定,某企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié),指標(biāo)種類 關(guān)鍵任務(wù) （50%） 職責(zé)完成（30%） 效益指標(biāo)（20%） 質(zhì)量控制 （扣分）,指標(biāo) 集團(tuán)公司 組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整 業(yè)務(wù)流程重組的度點(diǎn)及推廣 經(jīng)營(yíng)許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè) 重組中的法律支持 提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng) 建立總部績(jī)效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn) 法律事務(wù)及體系建設(shè) 收入增長(zhǎng)率 凈資產(chǎn)收益率 重大

26、法律或監(jiān)管事件 部門(mén)費(fèi)用,權(quán)重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分,綜合得分*,案 例,職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門(mén)的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時(shí)間：職能部門(mén)完成主要工作是否及時(shí)？ 質(zhì)量：職能部門(mén)各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門(mén)完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門(mén)預(yù)算/費(fèi)用的控制。 對(duì)職能部門(mén)的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門(mén)及其它職能部門(mén)，以保

27、證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門(mén)的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。,（ 三）個(gè)人或崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定,分解的依據(jù)是組織和部門(mén)目標(biāo)的分解和各崗位的基本職責(zé)，崗位的基本職責(zé)確定了崗位間的基本分工，即每個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的部門(mén)KPI中的哪一部分。,確定個(gè)人或崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)步驟,第一步：詳細(xì)描述崗位的工作職責(zé) 第二步：提取工作要項(xiàng) 第三步：建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 第四步：確定不同指標(biāo)的權(quán)重 第五步：確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),第一步：詳細(xì)描述崗位的工作職責(zé),根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)設(shè)置情況，根據(jù)部門(mén)間工作業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，確定每一部門(mén)的基本職責(zé)。 然后根據(jù)部門(mén)內(nèi)的崗位設(shè)置情況以及不同崗位間的工作業(yè)務(wù)流程關(guān)系，把部門(mén)職責(zé)

28、分解到各個(gè)崗位上，通過(guò)工作分析，明確每一工作崗位的具體職責(zé)，,舉例,如辦公室工作職責(zé)： 協(xié)調(diào)與上級(jí)部門(mén)和有關(guān)單位的聯(lián)系，搞好公共關(guān)系； 組織編寫(xiě)、審查、修訂及匯編公司的規(guī)章制度； 起草公司文件； 管理公司綜合檔案和印章； 接待公司來(lái)訪來(lái)客，組織安排公司會(huì)議及重要活動(dòng)； 負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)； 管理和發(fā)放辦公用品； 董事會(huì)辦公室日常工作； 車(chē)輛管理；,工具：秘書(shū)的客戶關(guān)系圖,圣誕節(jié)禮 品小組,營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理,最終客戶,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)廠,專賣(mài)店,銷(xiāo)售數(shù)據(jù) 相關(guān)票戶,禮品 賀卡,銷(xiāo)售額 利潤(rùn) 促銷(xiāo)方案,供貸 產(chǎn)品與價(jià)格信息 促銷(xiāo)活動(dòng)與促銷(xiāo)品 特殊問(wèn)題解答與解決方案,禮品設(shè)計(jì)方案 禮品需求量,圣誕禮品小組的客戶

29、的客戶關(guān)系示圖,舉例,然后根據(jù)部門(mén)內(nèi)的崗位設(shè)置情況以及不同崗位間的工作業(yè)務(wù)流程關(guān)系，把部門(mén)職責(zé)分解到各個(gè)崗位上，通過(guò)工作分析，明確每一工作崗位的具體職責(zé)，如根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)，秘書(shū)的工作職責(zé)： 起草、錄入和打印文件 起草日常信件和通知 會(huì)議記錄 收發(fā)傳真 接收并分發(fā)文件 安排會(huì)務(wù) 購(gòu)買(mǎi)車(chē)、船、飛機(jī)票 打電話和接電話 整理并保管各種公文檔案 接待來(lái)客,第二步：確立工作要項(xiàng),提取工作要項(xiàng),工作要項(xiàng)指各部門(mén)和崗位的工作中包含重要職責(zé)。管理者和被管理者通過(guò)商討共同確定哪些工作為工作要項(xiàng)。 如上述秘書(shū)的工作要項(xiàng)包括： 起草文件 會(huì)務(wù) 票務(wù) 接待 檔案管理,第三步：建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),確定了工作要項(xiàng)后，每一工作

30、要項(xiàng)就是一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須符合數(shù)量化和行為化的標(biāo)準(zhǔn)，否則，就不能作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有四種基本類型，即數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。,第三步：建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),確定了工作要項(xiàng)后，每一工作要項(xiàng)就是一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須符合數(shù)量化和行為化的標(biāo)準(zhǔn)，否則，就不能作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有四種基本類型，即數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，常從這四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。,常見(jiàn)的績(jī)效指標(biāo)的類型,舉例：辦公室秘書(shū)的 KPI,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解,燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長(zhǎng)期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)

31、效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：,分解,分解,第四步：確定不同指標(biāo)的權(quán)重,確定指標(biāo)權(quán)重的方法有很多 經(jīng)驗(yàn)法 權(quán)值因子判斷法,經(jīng)驗(yàn)法,這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法。從硬件上講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià)。從軟件上講，它是決策者個(gè)人依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)或從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。 缺點(diǎn)：片面性，數(shù)據(jù)的信效度不高，要求決策者能力非常強(qiáng)。 優(yōu)點(diǎn)：決策效率高，成本低，容

32、易為人接受。,權(quán)值因子判斷法,?,權(quán)重的重要性,由于權(quán)重指標(biāo)是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒，權(quán)重的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)突出重點(diǎn)目標(biāo)，體現(xiàn)出管理者的引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念，而且權(quán)重的設(shè)計(jì)還直接影響著評(píng)價(jià)結(jié)果。,權(quán)重分配的原則,員工績(jī)效是結(jié)果和行為過(guò)程的集合體。對(duì)于處在不同層次和擔(dān)任不同角色的員工而言,反映其工作業(yè)績(jī)結(jié)果和行為過(guò)程的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所占的比重是不同的。 高層要做正確的做事，中層要把事做正確，基層要正確地做事，所以在設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，要考慮關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工的分配。 一般來(lái)說(shuō)，高層管理者由于對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)，因此對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)有更大的責(zé)任，也就是說(shuō)，其評(píng)價(jià)指標(biāo)中財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重較大。相對(duì)說(shuō)，中

33、層管理者的經(jīng)營(yíng)、服務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重響應(yīng)增加。,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配,在同一個(gè)企業(yè)中，履行不同職能的員工對(duì)企業(yè)績(jī)效所發(fā)揮的作用是不同的,由此決定了其對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的責(zé)任有所不同：企業(yè)前端部門(mén)(銷(xiāo)售等)比后端部門(mén)(生產(chǎn)等)的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重大；職能部門(mén)一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重偏小；經(jīng)營(yíng)、服務(wù)指標(biāo)權(quán)重最大。,舉例：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中的分配,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)指標(biāo),管理指標(biāo),經(jīng)營(yíng)服務(wù)指標(biāo),70%,20%,10%,60%,30%,10%,40%,40%,20%,30%,50%,20%,銷(xiāo)售部長(zhǎng),生產(chǎn)部長(zhǎng),品質(zhì)部長(zhǎng),舉例：權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整,一般前端與后端分別是公司收入與成本

34、的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門(mén)或支撐部門(mén)這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門(mén)。,財(cái)務(wù)類指標(biāo),其他指標(biāo),60%,40,25,5,95,75,客戶經(jīng)理,呼叫中心主任,維護(hù)安裝部主任,第五步：確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體現(xiàn)了每一部門(mén)或崗位對(duì)組織目標(biāo)有增值作用的工作產(chǎn)出。指標(biāo)的內(nèi)容規(guī)定了從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)，標(biāo)準(zhǔn)則表明了在各個(gè)指標(biāo)上可分別應(yīng)達(dá)到什么程度或水平。對(duì)于梁華東績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，這個(gè)范圍的下限即基本標(biāo)準(zhǔn)，上限是卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是被評(píng)價(jià)對(duì)象必須達(dá)到的水平，如果被評(píng)價(jià)者的績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限，表明被評(píng)價(jià)者存在績(jī)效不足問(wèn)題，必須進(jìn)行改進(jìn)；如果被評(píng)價(jià)者的績(jī)效超出標(biāo)準(zhǔn)的上

35、限，則說(shuō)明被評(píng)價(jià)者做出了超出期望水平的卓越表現(xiàn)。,KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出銷(xiāo)售經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例,舉 例,指 標(biāo) 總銷(xiāo)售額 (年度) 核心客戶所占比例 (季度) 客戶投訴率 (季度) 區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)策略執(zhí)行 (年度),遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上 低 於 目 標(biāo) 20% 以 上,超 過(guò) 目 標(biāo) 4 超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 低 於 目 標(biāo) 5%,達(dá) 到 目 標(biāo) 3 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo),遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於目 標(biāo) 25% 以 上

36、低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 以 上,權(quán) 重 30% 20% 30% 20%,低 於 目 標(biāo)2 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 超 過(guò) 目 標(biāo) 5%,資料來(lái)源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)組織 經(jīng)營(yíng)組織,銷(xiāo)售部經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表,以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對(duì)重要性,該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績(jī),達(dá)到目標(biāo)定為3分，為 高業(yè)績(jī)者留有空間,以上僅為舉例，并不一定適合九豐阿科實(shí)際情況,定性 KPI指標(biāo),銷(xiāo)售額計(jì)劃完成率,大于目標(biāo)25%,大于目標(biāo)10%,低于目標(biāo)10%,達(dá)標(biāo),低于目標(biāo)25%以上,例1,實(shí)際： 超出目標(biāo)20%

37、,例2,實(shí)際： 低于目標(biāo)5%,可折算性指標(biāo)盡量折算,定性 KPI指標(biāo),例3,實(shí)際:介于5分和4分之間,得分:4.5,例4,實(shí)際:介于2分和1分之間,得分:1.5,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 完成率,定性指標(biāo)可以取整或半分,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),（20%-10%）/ （25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5,得分：,舉例：KPI評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算,正確確定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),1、績(jī)效指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，同時(shí)應(yīng)有少量非經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo),2、對(duì)不同部門(mén)、不同類人員應(yīng)設(shè)不同績(jī)效指標(biāo),3、根據(jù)不同指標(biāo)正確設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),4、設(shè)計(jì)適應(yīng)本單位整體的績(jī)效指標(biāo)體系,舉例：市場(chǎng)部經(jīng)理 月

38、份關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表,單位 姓名 日期,舉例：市場(chǎng)部經(jīng)理 月份關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表,KPI確定過(guò)程中應(yīng)該注意的技巧,銷(xiāo)售人員 管理人員 研發(fā)人員,KPI確定過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題,KPI不能有效反映員工的主要工作 KPI過(guò)多,導(dǎo)致KPI成了PI 指標(biāo)設(shè)定不科學(xué),第五節(jié)平衡計(jì)分卡,平衡積分卡（the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton于1992年提出的。,第五節(jié)：綜合平衡記分卡,平衡積分卡（the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norto

39、n于1992年提出的。,財(cái) 務(wù),內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 流程,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),客 戶,愿景與 戰(zhàn)略,綜合平衡記分卡,綜合記分卡 財(cái)務(wù)指標(biāo),要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？ 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長(zhǎng)期來(lái)看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。,綜合記分卡 客戶指標(biāo),要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？ 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來(lái)自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體與市場(chǎng)部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)、回頭率、購(gòu)買(mǎi)率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場(chǎng)的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來(lái)

40、財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。,綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo),要回答：我們必須擅長(zhǎng)什么？ 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)來(lái)自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過(guò)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。,綜合記分卡 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo),要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？ 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。,Financial財(cái) 務(wù),Th

41、e Companys strategy for growth & profitability, aligned with Corporate Strategy 公司的成長(zhǎng)和贏利戰(zhàn)略,Customers客 戶,The Companys strategy for differentiation from the competition and a winning value proposition to key customers 公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的企業(yè)價(jià)值觀,Operational企業(yè)運(yùn)作,The Companys strategy for improving bus

42、iness processes in key areas for creating growth, profitability & customer satisfaction 公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加贏利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略,Learning 個(gè)人成長(zhǎng),The Companys strategy for innovation and for developing people who 1 learn & grow, 2 continue to adjust the strategy, and 3 improve its execution 企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工

43、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施,Translating Vision and Strategy: A Balanced Scorecard 落實(shí)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略: 平衡計(jì)分卡,綜合平衡記分卡,綜合平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。,為何要使用平衡式計(jì)分考評(píng)方法？,平衡式計(jì)分考評(píng)方法使公司能夠在跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的同時(shí)，監(jiān)督能力

44、建立的進(jìn)展情況，并獲取未來(lái)成長(zhǎng)對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的需求信息。 單獨(dú)使用財(cái)務(wù)測(cè)量方法只能帶來(lái)短期效益，并會(huì)阻礙公司能力的加強(qiáng)和對(duì)客戶價(jià)值定位的中長(zhǎng)期投資 平衡式計(jì)分考評(píng)方法突出了管理需求： 從多個(gè)角度剖析公司：-財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)流程和人員 分析這些角度之間的聯(lián)系 跟蹤對(duì)比績(jī)效表現(xiàn)與衡量標(biāo)準(zhǔn) 盡早找出問(wèn)題 基于分析結(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)調(diào)整 平衡式計(jì)分考評(píng)方法能夠幫助管理層構(gòu)建戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)架構(gòu)，設(shè)立工作重點(diǎn),平衡計(jì)分卡體系結(jié)構(gòu),價(jià)值鏈：高績(jī)效要徑,能力發(fā)展要素,*Adapted from Kaplan, Robert S. and Norton, David P. , The Balance

45、d Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, 1996.,價(jià)值定位,組織戰(zhàn)略,BSC -設(shè)定企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的工具,客戶方面 顧客是如何看我們的,內(nèi)部業(yè)務(wù) 我們?cè)谀男┓矫嫒〉?了領(lǐng)先,革新與學(xué)習(xí) 我們能持續(xù)改進(jìn)和 創(chuàng)造價(jià)值嗎,財(cái)務(wù)方面 我們?nèi)绾蚊鎸?duì)股東,KPI,銷(xiāo)售收入 銷(xiāo)售毛利率 人均稅前利潤(rùn) 新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重 廢棄項(xiàng)目比重,變革項(xiàng)目進(jìn)展 骨干員工維持 培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)展 員工滿意度,銷(xiāo)售計(jì)劃準(zhǔn)確率 及時(shí)齊備供貨率 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期 產(chǎn)品質(zhì)量合格率 制造成本下降比例,市場(chǎng)份額 新市場(chǎng)開(kāi)拓 客戶

46、投訴率 重點(diǎn)客戶維持率 投訴處理及時(shí)性,以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，還能評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力,指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息環(huán)境的建立,結(jié) 果 導(dǎo) 向,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)層面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶層面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值,財(cái)務(wù)層面 凈資產(chǎn)回報(bào)率 銷(xiāo)售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),過(guò) 程 導(dǎo) 向,(+),正面影響,Example of Objective Arena, Measures & Targets 關(guān)鍵成果區(qū), 績(jī)效指標(biāo),及目標(biāo)范例 (1),圣元的客戶

47、目標(biāo)是什么？,價(jià)值定位,價(jià)格,質(zhì)量,時(shí)間,甄選,關(guān)系,形象,客 戶 客戶的期望是什么？,業(yè)務(wù)績(jī)效杠桿,角度,財(cái) 務(wù) 我們的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是什么？,Product Leadership Strategy產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略,Brand品牌,Functionality產(chǎn)品功能,Time交付時(shí)間,Product/Service Attributes產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì),Relationship產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì),Image企業(yè)形象,Unique products and services that“push the envelope提供唯一的產(chǎn)品和服務(wù)，促成交易”,“The best Product產(chǎn)品最佳”,Differentiator