1、第三章,跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略,1,案例1：走向世界的海爾,圖 海爾發(fā)展的四個(gè)戰(zhàn)略階段,【討論】 海爾實(shí)施國際化的理論依據(jù)是什么？,2,2012年12月21日，世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際 (Euromonitor)發(fā)布最新的全球家電市場調(diào)查結(jié)果顯示： 海爾大型家用電器2012年品牌零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。 海爾同時(shí)擁有: 全球大型家用電器第一品牌、 全球冰箱第一品牌與第一制造商、 全球洗衣機(jī)第一品牌與第一制造商、 全球酒柜第一品牌與第一制造商、 全球冷柜第一品牌與第一制造商”共9項(xiàng)殊榮。 在2013年1月10日美國波士頓咨詢公司公布的2012年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)報(bào)告

2、中，海爾集團(tuán)位列第八位，同時(shí)位列“消費(fèi)產(chǎn)品和零售”領(lǐng)域首位。,3,只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ),東方亮了再亮西方 從冰箱延伸到其它家電,從海爾的國際化到國際化的海爾,市場全球化,多元化 增強(qiáng)競爭力,狠抓質(zhì)量創(chuàng)名牌,品牌全球化,人與定單的第一競爭力合一,1984.12-1991.12(7年) 名牌戰(zhàn)略階段,1991.12-1998.12(7年) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段,1998.12-2005.12(7年) 國際化戰(zhàn)略階段,2005.12 全球化品牌階段,海爾四個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段,4,從無序到有序（84年-88年） 13條規(guī)定 砸冰箱案例樹立品牌意識 采用泰勒制管理方式強(qiáng)化管理、質(zhì)量意識 從有序到體

3、系（88年-90年） 全方位優(yōu)化管理法體系成形（89年始創(chuàng)） 從體系到高度（90年-92年） 管理進(jìn)一步深化，基本形成OEC管理模式（日清管理法） 通過ISO9001認(rèn)證 從高度到延伸（92年至今） 市場鏈機(jī)制 SBU經(jīng)營,海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段,5,PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。 PDCA是英語單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順

4、序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。 P（plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制定。 D(do)執(zhí)行。具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。 C（check）檢查。總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。 A(action) 處理。對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。,6,7,8,OEC的定義 OEC 為如下英文的縮寫 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C Control & Cle

5、ar 控制和清理 即： 總帳不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新， 管事憑效果，管人憑考核,9,OEC意思為全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團(tuán)于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。該法為海爾集團(tuán)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，獲得國家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎”、企業(yè)改革“風(fēng)帆杯”，朱镕基總理曾批示在全國推廣這種管理經(jīng)驗(yàn)。 海爾提出的“日事日畢、日清日高”管理口號，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個(gè)組成部分。,10,目標(biāo)體系-企業(yè)發(fā)展的提升力 日清體系-企業(yè)發(fā)展的止動力 激勵體

6、系-企業(yè)發(fā)展的向心力,OEC管理的三個(gè)構(gòu)成體系,11,斜坡球體論,企業(yè)如斜坡上的小球 沒有止動力就會下滑 沒有牽引力就會停滯不前,12,什么是業(yè)務(wù)流程再造？,“業(yè)務(wù)流程再造”即是BPR （Business Process Reengineering）從根本上對原有的業(yè)務(wù)流程重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì) 把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（市場鏈）。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的客戶,每一流程都有高度的決策自主權(quán)（SBU），每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計(jì)量(三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表） 使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的提高與改善。 美 邁克爾哈默

7、詹姆斯錢皮改革公司企業(yè)革命的宣言書,13,業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）是一種管理思想。他強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，來對現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本地再思考和徹底地再設(shè)計(jì)，并且利用先進(jìn)的制導(dǎo)技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。 背景：1990年，美國哈佛大學(xué)博士邁克爾哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席執(zhí)行官詹姆斯錢皮（James Champy）在合作的文章 Reengineerin

8、g Work：Dont Automate，But Obliterate中提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的概念。 定義：BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。,14,人單合一，全稱“人單合一雙贏模式”，“人”即為員工，“單”即是市場目標(biāo)，并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體。而“雙

9、贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身的價(jià)值。員工成為了自主創(chuàng)新的主體，由此形成了企業(yè)與員工之間關(guān)系的一個(gè)新格局。即由原來員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的、企業(yè)聽員工的為用戶創(chuàng)新的方案。 海爾就是將8萬員工變成2000個(gè)自主經(jīng)營體，每一個(gè)自主經(jīng)營體都是網(wǎng)狀組織上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間沒有高下之分，只有對用戶的契約承諾，創(chuàng)造更大用戶價(jià)值。 海爾人單合一雙贏管理模式的創(chuàng)新探索適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，與傳統(tǒng)管理模式有本質(zhì)的不同。,15,本章要點(diǎn),新科技革命、經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及知識經(jīng)濟(jì)的興起，改變了企業(yè)跨國經(jīng)營的環(huán)境和條件。企業(yè)必須根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)及其變化來制定和調(diào)整戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略是

10、企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而確定的長期經(jīng)營目標(biāo)和行動方針。從歷史發(fā)展的角度看，跨國公司的戰(zhàn)略大體上經(jīng)歷了從市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略到全球戰(zhàn)略的演進(jìn)過程。 全球戰(zhàn)略是跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的最高階段，表現(xiàn)為跨國公司內(nèi)部的混合國際分工和生產(chǎn)經(jīng)營的綜合一體化。全球戰(zhàn)略是對全球市場的回應(yīng)。 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟是指在國際上相互競爭的兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國公司為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)建立的合伙關(guān)系，其主要目的是通過外部合伙關(guān)系來提高企業(yè)的經(jīng)營價(jià)值。,16,第一節(jié) 跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略演變的背景,一、新時(shí)期跨國經(jīng)營環(huán)境的變化 （一）新科技革命的興起與發(fā)展 1從20 世紀(jì)40年代中期至60 年代末：數(shù)據(jù)處理時(shí)代。 2從20 世紀(jì)70年代初至8

11、0年代中期：微處理器時(shí)代。 3從20 世紀(jì)80 年代中后期以來：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)時(shí)代。,17,（二）經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的新階段 經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展 兩個(gè)主要內(nèi)涵： 經(jīng)濟(jì)全球化趨勢 經(jīng)濟(jì)全球化浪潮 （三）知識經(jīng)濟(jì)的興起 知識經(jīng)濟(jì)是指以知識為主要資源、以技術(shù)、信息等為主要投入的經(jīng)濟(jì)形態(tài),18,二、新時(shí)期的變化對跨國公司的影響 （一）消費(fèi)者需求的變化 多樣化、快速變化 消費(fèi)者選擇和判斷的能力提高 （二）企業(yè)競爭空前加劇 企業(yè)競爭領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大 企業(yè)的競爭力取決于其滿足消費(fèi)者需求的能力,19,第二節(jié) 跨國公司的全球戰(zhàn)略,一、跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的演變 戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而確定的長期經(jīng)營目標(biāo)和行動方針 （一）市場戰(zhàn)

12、略 市場戰(zhàn)略是以市場為導(dǎo)向的投資戰(zhàn)略，是指跨國公司對外直接投資的直接動機(jī)是為了進(jìn)入或占領(lǐng)東道國的市場，實(shí)行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售。 （二）資源戰(zhàn)略 資源戰(zhàn)略是以資源為導(dǎo)向的投資戰(zhàn)略，是指跨國公司對外直接投資的直接動機(jī)是為了尋求東道國的資源優(yōu)勢，向母國或第三國提供產(chǎn)品和服務(wù),20,國際企業(yè)戰(zhàn)略的層次和類型,21,跨國公司全球戰(zhàn)略的類型,按公司偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分：退卻型、防御型、發(fā)展型、多樣化 按戰(zhàn)略主要涉及的地區(qū)范圍劃分：本國中心、多元中心、全球中心 按戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素的不同劃分：低成本、差異化、集中（格蘭仕） 按戰(zhàn)略符合主、客觀條件程度劃分：保守型、可靠型、風(fēng)險(xiǎn)型,22,表 世界著名多元化跨國公

13、司的業(yè)務(wù)范圍,23,國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的模式,24,案例2：格蘭仕的國際化道路,定位：國際最大的生產(chǎn)車間； 專心生產(chǎn)，不涉足營銷：獲得全球規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢； 排除國外經(jīng)銷商的后顧之憂，迅速擴(kuò)大市場； 堅(jiān)持OEM第一，然后才有自由品牌的銷售。 實(shí)施品牌滲透戰(zhàn)略：,25,研發(fā),生產(chǎn)制造,營銷,研發(fā),生產(chǎn)制造,營銷,“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu),“橄欖型”組織結(jié)構(gòu),強(qiáng)勢互補(bǔ),國外跨國公司,格蘭仕,【討論】： 試分析格蘭仕的國際化道路，有何啟示？,26,二、跨國公司的全球戰(zhàn)略 在全球化發(fā)展的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，跨國公司從全球視野出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)加以分散和配置，使它們有機(jī)地

14、結(jié)合起來，實(shí)行綜合一體化經(jīng)營，以期實(shí)現(xiàn)全球利益的最大化 （一）全球戰(zhàn)略的形成 全球戰(zhàn)略是對全球市場的回應(yīng)。 形成全球市場的行業(yè)一般具有兩個(gè)特點(diǎn)： 一是成本壓力大； 二是地區(qū)需求差異小,27,（二）全球戰(zhàn)略的特征 1全球戰(zhàn)略要求跨國公司經(jīng)理層具有全球性思維 2全球戰(zhàn)略具有更大的風(fēng)險(xiǎn)性 3全球戰(zhàn)略要求跨國公司具有旺盛的創(chuàng)新力 4全球戰(zhàn)略要求全球生產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化和靈活性 5全球戰(zhàn)略要求跨國公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和柔性化,28,29,跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程,全球戰(zhàn)略的制定 1、全球戰(zhàn)略思想的形成過程 2、調(diào)查研究過程 3、戰(zhàn)略態(tài)勢的分析 1）東道國經(jīng)營環(huán)境分析 2）產(chǎn)業(yè)分析 3）競爭對手分析 4）公司自

15、身狀況分析 4、全球戰(zhàn)略決策過程 5、戰(zhàn)略具體化和實(shí)施中完善的過程,30,31,32,內(nèi)部分析 1、資源 有形資源：財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源 財(cái)務(wù)資源：籌資能力、產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力 實(shí)物資源：廠房設(shè)備以及先進(jìn)程度、獲取原材料的能力 無形資源：人力資源、技術(shù)資源、組織資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源 人力資源：管理技能、員工經(jīng)驗(yàn)和能力 組織資源：組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃系統(tǒng)，控制系統(tǒng)，協(xié)調(diào)系統(tǒng)，報(bào)告系統(tǒng) 技術(shù)資源：技術(shù)的含量（專利，商標(biāo)，版權(quán)等） 創(chuàng)新資源：科研能力，創(chuàng)新能力 聲譽(yù)資源：企業(yè)品牌形象、在供應(yīng)商中的聲譽(yù)、在客戶中的聲譽(yù)（對產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性和可靠性的評價(jià)） 2、能力（資源的有效整合） 進(jìn)料后勤、生產(chǎn)運(yùn)營、發(fā)貨

16、后勤、市場銷售、售后服務(wù)、核心競爭能力,33,跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程,全球戰(zhàn)略的執(zhí)行 跨國公司全球戰(zhàn)略付諸實(shí)施時(shí)，需要分解方案的內(nèi)容在空間上的分解。 各部門、各子公司在什么時(shí)候完成什么任務(wù)?達(dá)到什么目標(biāo)？ 為了保證全球戰(zhàn)略方案的有效執(zhí)行，往往要進(jìn)行方案的宣傳教育，以及組織、人事等方面的改革。,34,跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程,全球戰(zhàn)略的控制 全球戰(zhàn)略控制的必要性 對跨國公司全球戰(zhàn)略方案執(zhí)行控制的基本要素,35,第三節(jié) 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟,一、跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟概述 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟是指在國際上相互競爭的兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國公司為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的合伙關(guān)系。 由霍普蘭德（J. Hopland）

17、與奈格爾（R. Nigel）首先提出,36,海爾與三洋,2002年1月8日海爾與三洋在大阪宣布：兩個(gè)企業(yè)成為21世紀(jì)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 第一，三洋充分利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)，在中國銷售三洋品牌產(chǎn)品； 第二，海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份有限公司”將幫助海爾冰箱和洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品進(jìn)入日本市場； 第三，推進(jìn)雙方在生產(chǎn)基地方面的相互合作； 第四，擴(kuò)大三洋零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作。,37,結(jié)成聯(lián)盟的背景,三洋選擇海爾成為21世紀(jì)戰(zhàn)略合作伙伴，可以追溯到2000年。當(dāng)時(shí)三洋董事長井植敏在中東阿聯(lián)酋迪拜市，到處看到海爾產(chǎn)品與廣告，他感到十分驚訝，第一次感受到來自中國企業(yè)的競爭壓力。以后在美國市場，海爾小型冰

18、箱通過與日本產(chǎn)品競爭，不斷提升市場占有率，高達(dá)30%左右。井植敏開始感到“海爾令人可怕”。 2001年9月，井植敏第一次訪問青島海爾工業(yè)園，有4點(diǎn)讓他感觸頗深：,38,第一，海爾廠房面積是三洋工廠的4倍，海爾冰箱產(chǎn)能相當(dāng)于日本7大家電企業(yè)冰箱產(chǎn)能之和的60%。 第二，工廠生產(chǎn)設(shè)備非常先進(jìn)、整齊排列著，這在經(jīng)濟(jì)不景氣而投資謹(jǐn)慎的日本已見不到。比如海爾模具工廠，世界一流供應(yīng)商的最先進(jìn)機(jī)器設(shè)備在那里滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。 第三，產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)能力。海爾設(shè)計(jì)部門技術(shù)人員熟練地運(yùn)用著最先進(jìn)的三維CAD技術(shù)從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一點(diǎn)也不遜色于日本企業(yè)。 第四，海爾不僅很好地掌握生產(chǎn)機(jī)械加工技能，還擁有很高的管理能力。,39,通過聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)增長是企業(yè)成功的秘訣：世界前1000家企業(yè)來自于聯(lián)盟的收入在不到20年內(nèi)增長了3倍,世界前1000家企業(yè)來自聯(lián)盟的收入 百分比,2002,1994,+300%,5,聯(lián)盟集中型典型企業(yè),多于100家合資公司 合資公司的銷售收入超過30億美金,參與/組織了400個(gè)聯(lián)盟 近一半的突破性研究成果來自于聯(lián)盟,來自聯(lián)盟的收入高達(dá)20億美元 通過聯(lián)盟大大降低了Capex,來自聯(lián)盟的收入高達(dá)12億美元 90%的產(chǎn)品是通過合作伙伴銷售給顧客,來自聯(lián)盟的業(yè)績增長,思科,輝瑞,40,通用汽車