1、2020/8/22,1,第十章 組織文化與組織變革,2020/8/22,2,本章重點和難點,本章重點： 組織文化的塑造 組織變革的阻力及其克服 應(yīng)對壓力的策略 本章難點： 組織變革的程序 組織文化的維度,2020/8/22,3,第一節(jié) 組織文化,組織文化的結(jié)構(gòu) 組織文化的維度 組織文化的功能 組織文化的塑造 組織社會化,2020/8/22,4,一、組織文化的結(jié)構(gòu),文化(culture)：人類能力的高度發(fā)展，籍訓(xùn)練與經(jīng)驗而促成的身心的發(fā)展、鍛煉和修養(yǎng)。（牛津現(xiàn)代詞典） “人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其它一切人類生產(chǎn)活動、思維活動的本質(zhì)特征的總和”。,2020/8/

2、22,5,組織文化的定義,組織文化是指組織成員共同擁有的、用來指導(dǎo)彼此行為的價值觀系統(tǒng)。,2020/8/22,6,同仁堂制藥公司 炮制雖繁 必不敢省人工 品味雖貴 必不敢減物力,聯(lián)想的“大船文化” 主導(dǎo)思想是“同舟共濟”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、“合作意識，整體觀念，補臺思想” “小公司做事，大公司做人” 三心文化：責(zé)任心、上進心 、事業(yè)心,2020/8/22,7,組織文化的結(jié)構(gòu),2020/8/22,8,二、組織文化的維度,創(chuàng)新與冒險： 組織鼓勵員工創(chuàng)新和冒險的程度 目的和過程：組織集中注意力于目的，還是實現(xiàn)目的 的過程 人際導(dǎo)向：管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策的結(jié)果 對組織成員的影響 控制和監(jiān)督：組織

3、對規(guī)章制度控制和監(jiān)督員工行為的 重視程度。 團隊傾向：組織在多大程度上以團隊而不以個人來組 織工作。 進取心：組織對員工進取心的態(tài)度 穩(wěn)定性：組織對保持穩(wěn)定性的重視程度,2020/8/22,9,三、組織文化的功能,組織文化的功能 提高決策效率 增加組織承諾 鼓勵合作 促進達成共識 改善溝通 提供非正式控制,組織文化的障礙 組織變革的障礙 多樣化的障礙 兼并重組的障礙,2020/8/22,10,強文化和組織績效,強勢文化 組織的核心價值觀得到組織成員強烈的認(rèn)可,存在普遍的一致性意見 弱勢文化 強勢文化是不是一定能夠確保組織成功呢？ 強勢文化是不是一定 比弱文化好？,2020/8/22,11,四、

4、組織文化的塑造,基本方法 管理者對事情的關(guān)注 領(lǐng)導(dǎo)者對危機的反應(yīng) 角色示范和培訓(xùn) 報酬與晉升標(biāo)準(zhǔn) 招聘、選拔、退休、解雇的標(biāo)準(zhǔn),2020/8/22,12,四、組織文化的塑造,輔助方法 組織設(shè)計和結(jié)構(gòu) 制度和程序 物質(zhì)環(huán)境 故事和儀式 正式陳述,2020/8/22,13,神,組織文化的塑造,。,使命,愿景,核心價值,員工心中真理,反復(fù)影響,內(nèi)化,形（行為）,當(dāng)企業(yè)精神內(nèi)化為員工信仰，其行為必然趨于一致,2020/8/22,14,五、組織社會化,組織把角色期待傳遞給每一位成員的過程。通過社會化，個體學(xué)到了與組織文化有關(guān)的態(tài)度、信息和價值觀。,2020/8/22,15,員工的社會化過程,工作績效 組

5、織承諾 離職,原有狀態(tài),碰 撞,調(diào) 整,2020/8/22,16,社會化的可能結(jié)果,2020/8/22,17,第二節(jié) 組織變革,有計劃的組織變革 組織變革的動力 組織變革的阻力及其克服 組織變革的程序,2020/8/22,18,一、有計劃的組織變革,有計劃的組織變革的目的 提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力 改變員工的態(tài)度和行為,2020/8/22,19,技術(shù)IBM-服務(wù)IBM-隨需應(yīng)變 e-Business On Demand,彭明盛，周偉焜：如果有可能，不要等快死的時候再轉(zhuǎn)型，要在成功時轉(zhuǎn)型 IBM的價值觀 1914年：尊重個人、追求卓越、服務(wù)顧客 1993年：三原則：救亡圖存、執(zhí)行、團隊合作 2

6、004年：成就顧客、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé),2020/8/22,20,漸進式變革和劇列式變革,2020/8/22,21,第一層次等級的變革 漸進式的變革,組織的功能和員工的價值觀一般不會有根本的改變，變革是一系列持續(xù)性的改進，發(fā)生在已建立的結(jié)構(gòu)和工作流程中，通常只影響組織的一部分。,2020/8/22,22,第二層次等級的變革 劇烈式變革,變革是多維度的、多層次、不連續(xù)、激進的變革，它涉及到組織結(jié)構(gòu)重組，創(chuàng)建新和工作流程和轉(zhuǎn)變觀念。,2020/8/22,23,組織變革的四個方向和相互依存關(guān)系,2020/8/22,24,二、組織變革的動力,通信的快速發(fā)展 全球化戰(zhàn)略 世界級標(biāo)準(zhǔn) 更直接的市場 合作

7、多元化 人員的競爭,2020/8/22,25,推動組織變革的內(nèi)部因素格雷納模型,2020/8/22,26,組織變革的推動者,長期任職的高層管理者傾向于推動漸進式變革 劇烈式變革的推動者，往往是新當(dāng)選的領(lǐng)導(dǎo)人 高級管理者越來越求助于外部顧問,2020/8/22,27,三 、組織變革的阻力及其克服,來自個人的阻力 習(xí)慣 對未知的恐懼 有選擇的注意和保留 經(jīng)濟原因 安全和倒退,來自組織的阻力 技術(shù)抵制 政治抵制 對權(quán)力的威脅 文化抵制 資源的限制 組織之間的協(xié)議,2020/8/22,28,克服阻力的措施,通過教育和溝通，增進員工對變革的信心 提供支持性措施，減少變革阻力 通過談判，操縱和收買，排除變

8、革阻力 強制實施,2020/8/22,29,四、 組織變革的程序,2020/8/22,30,庫特盧因（Kurt Lewin）程序,2020/8/22,31,Unfreezing-Refreezing,理想狀態(tài) 約束力 現(xiàn)狀 推動力 時間,2020/8/22,32,第三節(jié) 工作壓力,一壓力的潛在來源 二、壓力的后果 三、應(yīng)對壓力的策略,2020/8/22,33,零點調(diào)查集團發(fā)布2009年白領(lǐng)工作壓力研究報告，調(diào)研結(jié)果顯示，自領(lǐng)階層中的41.1%正面臨著較大的工作壓力，61.4%正經(jīng)歷著不同程度的心理疲勞。 據(jù)北京市外企服務(wù)總公司（FESCO）2008年3月份公布的“外企人職業(yè)生活調(diào)查”結(jié)果表明，

9、79.4的人認(rèn)為在外企工作壓力太大。,2020/8/22,34,壓力是指員工面對各種機會、限制和要求時，當(dāng)自己所期望的工作結(jié)果是重要的而且是不確定的時候，所產(chǎn)生的一種態(tài)度。,2020/8/22,35,一壓力的潛在來源,環(huán)境因素：技術(shù)變革 經(jīng)濟周期 個人因素： 家庭問題 經(jīng)濟問題 個性特質(zhì),2020/8/22,36,美國著名精神病學(xué)家赫姆斯(Holmes)在研究員工個人生活壓力來源時，根據(jù)對500多人的社會調(diào)查，編制了評定員工個人生活壓力來源的社會再適應(yīng)量表 。該量表列出了43種生活壓力事件，并將每個生活壓力事件所引起的壓力值定義為生活變化單位(LCU)， 赫姆斯指出，一個人在特定時期所經(jīng)歷的各

10、種生活壓力事件的壓力值可以用LCU的值相加得到。 根據(jù)赫姆斯的研究，LCU低于150分的人在以后的生活中健康狀況良好；而LCU分?jǐn)?shù)高于300分的人以后經(jīng)常有疾病發(fā)生。LCU在150至299分之間為輕度的生活壓力；200至299分為中度生活壓力，300分以上為高度生活壓力。,2020/8/22,37,2020/8/22,38,組織因素 任務(wù)要求負(fù)荷重 時間期限 角色沖突和角色模糊 人際關(guān)系要求 工作環(huán)境不安全 與組織的價值觀有差別 組織結(jié)構(gòu)（權(quán)力小于責(zé)任） 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) （獨裁） 經(jīng)濟運行的周期（變革） 挫折,2020/8/22,39,調(diào)查結(jié)果,工作負(fù)擔(dān)太重 在有限的時間內(nèi)完成工作 所做的不是自己愿

11、意做的事 同事使人討厭 難以相處的上司,2020/8/22,40,壓力的個體差異,潛在壓力 實際壓力 個體差異 ,2020/8/22,41,個體處理壓力的差異,工作經(jīng)驗 剛強人格：承諾、控制、挑戰(zhàn) 敵意感（A型人格） 樂觀主義 自我吹毛求疵 緊張釋放率 社會支持,2020/8/22,42,二、壓力的后果,心理癥狀 神經(jīng)質(zhì) 長期憂慮 無法使自己輕松 情緒不穩(wěn)定 行為癥狀 大量吸煙、酗酒、服用藥物 睡眠障礙 不合作態(tài)度、缺勤、效率降低,生理癥狀 消化困難 新陳代謝紊亂 高血壓、高血脂、高血糖,2020/8/22,43,極端后果,心力交瘁(burnout)-過勞死(Karoshi) 雇員精神疲憊、對

12、工作不感興趣，并在追求目標(biāo)的過程中感到無依無靠的情形（burnout syndrome） 工作倦怠 （Job Burnout）：情緒衰竭、玩世不恭和成就感低落。 精神創(chuàng)傷（trauma） 由于一個人的安全受到嚴(yán)重威脅而產(chǎn)生的壓力 工作場所創(chuàng)傷：騷擾、歧視、無力適應(yīng)績效期望 裁員幸存者病癥：懷疑、不信任 暴力引起的創(chuàng)傷后遺癥,2020/8/22,44,自從9年前在商界謀得職位后，拉里在工作中全力以赴，在職場上平步青云，始終保持著模范職業(yè)經(jīng)理人的形象。28歲那年，他進入美國一家咨詢公司，不久便得到晉升，負(fù)責(zé)公司的很多事務(wù)。公司給他配了一輛車，外加一份讓人羨慕的高薪。令人滿意的工作業(yè)績背后，是連續(xù)不

13、斷的出差和每周6080小時的工作，以及頻繁的周末會議。但他對此并不介意。拉里說：“偶爾，我也會感嘆這份工作帶來的巨大壓力，但我真的樂在其中。這么長時間以來，它帶給我許多快樂。” 直到有一天，拉里突然倒在自家公寓門外，出現(xiàn)嚴(yán)重頭痛、心率加速和頭暈?zāi)垦５劝Y狀，被送進了醫(yī)院的重癥室。 Spherion公司在美國佛羅里達州的勞德代爾堡委托發(fā)起了一項哈里斯互動民意調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，年齡在2539歲之間的工人，1/3因為工作而感覺心力交瘁。,2020/8/22,45,心身耗竭綜合癥burnout syndrome,20世紀(jì)70年代早期，美國紐約的心理分析學(xué)家赫伯特J弗羅伊登貝格爾（Herbert J. Fr

14、eudenberger）提出 在心理方面，情緒容易波動，睡眠不穩(wěn)，而且注意力無法集中；在生理方面，腰酸背痛，或者出現(xiàn)消化系統(tǒng)紊亂。 無法在工作以外的生活中找到生存的意義 工作時擁有的支配權(quán)，以及努力工作后得到的賞識。 回報危機他們會覺得自己在工作上耗費的大量艱辛沒有得到足夠的重視。,2020/8/22,46,中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合新浪網(wǎng)招聘頻道、中國青年報等國內(nèi)眾多知名媒體進行的中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查，在將近4000名參與調(diào)查的職場人士中，有70%的受調(diào)查者出現(xiàn)了輕微的工作倦??；有39.22%的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦?。贿€有13%的受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠，也就是每8個受調(diào)查者中基本上就有1個出現(xiàn)比較嚴(yán)重的工作倦怠。,2020/8/22,47,2004年，中國愛立信總裁楊邁先生在跑步機上鍛煉的時候，發(fā)生猝死 1993年，“中國亞科夫”的上海大眾汽車公司總經(jīng)理方宏從五樓總經(jīng)理室的窗口跳下自殺身亡,2020/8/22,48,工作壓力和工作績效的關(guān)系,高 工 作 績 效 低 低 工作壓力 高,2020/8/22,49,三、應(yīng)對壓力的策略,壓力是逐步積累和加強的 壓力對員工的影響取決于應(yīng)激源持續(xù)的時間和強度，以及員工的恢復(fù)能力,2020/8/22,50,個人解決方案,實行時間管理法 個人保健措施：增強體育鍛煉 進行放松訓(xùn)練