1、沃爾瑪敗走德國市場案例分析,吳慶斌、劉立德、徐志芳、林倩倩 胡麗清、黃麗霞、吳凡欣,第六小組成員,目錄,沃爾瑪公司簡介 沃爾瑪進(jìn)軍德國市場模式 沃爾瑪在德國市場始末 沃爾瑪在德國失敗的原因 從沃爾瑪在德國失敗中獲得借鑒,公司簡介,沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)兩年在美國財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。,沃爾瑪進(jìn)軍德國市場模式,沃爾瑪從開始進(jìn)入國際零售業(yè)到現(xiàn)在, 市場擴(kuò)張的主要戰(zhàn)略之一就是采

2、取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此, 沃爾瑪采取收購的方式打入德國零售市場。,沃爾瑪在德國市場始末,沃爾瑪在德國失敗的原因,（一）德國市場環(huán)境方面 1. 德國零售業(yè)年銷售額占全歐洲的15%, 國民生產(chǎn)總值達(dá)2萬億歐元, 擁有8千萬消費(fèi)者, 是歐洲最大的零售市場。但由于歐洲整體經(jīng)濟(jì)的不景氣, 2002- 2003年被認(rèn)為是零售業(yè)的低谷年份。 2. 德國向來有著十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭诠ず唾Q(mào)易法律, 沃爾瑪看到自己的財(cái)勢(shì), 卻沒有評(píng)估德國法律條例對(duì)它的影響有多大, 因此造成了經(jīng)常性的糾紛事件。2002年7月, 因沃爾瑪拒絕與德國服務(wù)業(yè)工會(huì)集體協(xié)議、并拒絕加入德國雇主協(xié)會(huì), 爆發(fā)了一千多名員工參加的罷工,

3、忽視法律環(huán)境導(dǎo)致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機(jī)。,沃爾瑪在德國失敗的原因,（二）消費(fèi)者狀況 沃爾瑪沒有很詳細(xì)的了解德國的消費(fèi)者。 如德國消費(fèi)者并不喜歡沃爾瑪某些經(jīng)營特點(diǎn), 比如員工必須向顧客微笑； 沃爾瑪服務(wù)人員過多是一種浪費(fèi)行為, 雇傭這些服務(wù)人員會(huì)增加沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營成本從而提高消費(fèi)者的花費(fèi)。 諸如此類企圖改變消費(fèi)者喜好的做法, 影響了沃爾瑪在德國的發(fā)展,沃爾瑪在德國失敗的原因,（三）市場競爭狀況 沃爾瑪“天天平價(jià)”的競爭戰(zhàn)略曾無情地?cái)D跨了無數(shù)競爭對(duì)手, 但在德國卻行不通。 德國的零售市場競爭異常激烈, 很多本土零售企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)明顯。2005年, 在全球30家最大的零售企業(yè)中, 德國獨(dú)占6家, 它

4、們分別是 Metro、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。 這些德國零售商在德國本土零售市場競爭力很強(qiáng), 并且國際化擴(kuò)張也比較成功。 如德國Aldi的貨架上只賣區(qū)區(qū)700種商品, 全是“少得不能再少的生活必需品”, 比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子。,沃爾瑪在德國失敗的原因,（四）企業(yè)戰(zhàn)略管理理念 沃爾瑪進(jìn)入國際市場的主要戰(zhàn)略是收購。但在德國, 收購的結(jié)果并不樂觀。 沃爾瑪收購Wertkauf集團(tuán)和Interpar連鎖店是一個(gè)絕大的投資錯(cuò)誤 沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區(qū), 所以很快沃爾瑪又收購了Interspar以覆蓋德國整個(gè)市場。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導(dǎo)致了剛進(jìn)入德國市場的沃爾瑪有了一個(gè)很差的品牌效應(yīng)。同時(shí), 沃爾瑪發(fā)現(xiàn)收購的兩家公司很難達(dá)到一體化的管理, 而且很難達(dá)到沃爾瑪?shù)臓I運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。 沃爾瑪花費(fèi)了很大一筆資金對(duì)收購的店鋪進(jìn)行改革, 結(jié)果得不償失, 銷售額每年都在下降。 顯然, 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略管理理念并不適應(yīng)德國零售市場的需要。,從沃爾瑪在德國失敗中獲得借鑒,首先, 對(duì)目標(biāo)國的市場分析十分關(guān)鍵,這包括對(duì)目標(biāo)市場經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境等不可變因素的分析; 對(duì)消費(fèi)者喜好和購買力的分析; 對(duì)目