1、經(jīng)典案例分析,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)1301 師 毛 毛,例經(jīng)案典海爾,海爾創(chuàng)始人張瑞敏,目錄,海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介 張瑞敏簡(jiǎn)介（海爾集團(tuán)創(chuàng)始人） 張瑞敏創(chuàng)業(yè)史 海爾為什么會(huì)成功？ 我認(rèn)為海爾成功的原因 用SWOT分析法分析（優(yōu)勢(shì).劣勢(shì).機(jī)會(huì).威脅）,海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介,海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)7萬(wàn)人。2011年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾集團(tuán)援建了164所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，制作212

2、集科教動(dòng)畫(huà)片海爾兄弟，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。,海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介,張瑞敏簡(jiǎn)介,張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。因其對(duì)管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。世界一流戰(zhàn)略大師加里哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。張瑞敏連續(xù)當(dāng)選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。,張瑞敏創(chuàng)業(yè)史,張瑞敏，海爾集團(tuán)黨委書(shū)記、董事局主席、首席執(zhí)行官。1949年1月生于青島?！拔母铩敝袑佟袄先龑谩保痈赣H班當(dāng)了工人。歷任班組長(zhǎng)、車(chē)間主任、廠長(zhǎng)、家電公司副經(jīng)理。1984年受命，接手青島電冰箱廠，在琴島利勃海爾、琴島海爾

3、，至今海爾共17年，與員工共同締造了今日海爾集團(tuán)。每天在公司工作12小時(shí)以上，無(wú)節(jié)假日。出差常選在周四，充分利用雙休日辦事，周一準(zhǔn)時(shí)回公司上班 。 海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的，成立前的名字叫青島電冰箱總廠，已虧損147萬(wàn)元。15年后，海爾成為一個(gè)擁有產(chǎn)品包括42大門(mén)類(lèi)8600多個(gè)品種，企業(yè)銷(xiāo)售收入以平均每年82.8%的速度增長(zhǎng)。 1998年，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)162億元，1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng) 。,質(zhì)量觀念、市場(chǎng)觀念的創(chuàng)新追求，直接催生了“名牌戰(zhàn)略”的實(shí)施海爾的崛起堪稱(chēng)一個(gè)“神話”。從1

4、984年底到2000年，海爾創(chuàng)下了營(yíng)業(yè)額年均增長(zhǎng)80%的神奇速度，1995年以來(lái)累計(jì)上繳稅收52億元，企業(yè)品牌價(jià)值達(dá)到330億元，在2000年又創(chuàng)下了全球營(yíng)業(yè)額406億元、出口創(chuàng)匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數(shù)字。而這個(gè)“神話”是以張瑞敏為首的創(chuàng)業(yè)者們以百折不撓、爭(zhēng)先恐后的共產(chǎn)黨人精神、民族企業(yè)家精神所創(chuàng)造的。1984年，海爾前身青島電冰箱總廠還僅是一個(gè)集體小廠，虧空達(dá)147萬(wàn)元、年銷(xiāo)售收入僅348萬(wàn)元。守著一個(gè)爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長(zhǎng)仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上，正式走馬上任，擔(dān)任

5、這個(gè)小廠的廠長(zhǎng)。對(duì)那時(shí)的張瑞敏來(lái)說(shuō)，這絕對(duì)是一種“臨危受命”。張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。”在這樣的思想指導(dǎo)下，1985年，張瑞敏帶頭把76臺(tái)有質(zhì)量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館里的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們?cè)V說(shuō)著質(zhì)量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質(zhì)量意識(shí)，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質(zhì)量意識(shí)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地印在海爾人的心中。,海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴(kuò)展到其它的家電產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)爭(zhēng)論很多，很多人都認(rèn)為，按現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)力，再做其它產(chǎn)品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點(diǎn)：“東方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二個(gè)、第三個(gè)產(chǎn)品，逐漸擴(kuò)大規(guī)模。為了做好每一

6、個(gè)產(chǎn)品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個(gè)很形象的比喻，把一塊錢(qián)存到銀行里，如果它的利率是1%，按復(fù)利計(jì)算，到70天的時(shí)候，連本帶利就變成兩塊錢(qián)。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就會(huì)提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位?！皷|方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”理念的提出，直接誕生了“多元化戰(zhàn)略” 企業(yè)擴(kuò)大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個(gè)企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠?jī)蓚€(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球從坡上滑下來(lái)，要不斷提升基礎(chǔ)管理。另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動(dòng)。也正是依靠這種“上升力”。1992年后，海爾大膽決策，籌建了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模

7、最大的家電工業(yè)園，1995年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，實(shí)現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，共盤(pán)活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個(gè)人去，員工還是原來(lái)的員工，設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬(wàn)，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利100余萬(wàn)。后來(lái)，這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象，即“海爾文化激活休克魚(yú)”案例。,“先難后易”創(chuàng)新思路的實(shí)施，直接成為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的先導(dǎo)海爾要走出國(guó)門(mén)，如何走出去？張瑞

8、敏提出“先難后易”的思路，敢于先到要求最嚴(yán)格的國(guó)家去銷(xiāo)售，去生產(chǎn)，后到發(fā)展中國(guó)家去。90年代，海爾為了進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，認(rèn)證工作做了一年半，通過(guò)認(rèn)證之后，將冰箱運(yùn)到德國(guó)。海爾冰箱出口德國(guó)市場(chǎng)后，正好碰上德國(guó)的檢測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上的全部冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，檢測(cè)結(jié)果顯示，海爾第一位。他們一共檢測(cè)5個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目最多就是兩個(gè)加號(hào)，海爾得了八個(gè)，第二名得了七個(gè)。在這個(gè)階段，海爾不是靠低價(jià)格打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，而是靠當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國(guó)市場(chǎng)份額的25%時(shí)，張瑞敏又大膽決定，要在美國(guó)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售。如今，設(shè)在美國(guó)南

9、卡州的海爾工廠，是中國(guó)在美國(guó)投資最大、占地面積最大的一家企業(yè)。同時(shí)海爾在洛杉磯設(shè)立了設(shè)計(jì)中心，按照美國(guó)本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。 企業(yè)擴(kuò)大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個(gè)企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠?jī)蓚€(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球從坡上滑下來(lái)，要不斷提升基礎(chǔ)管理。另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動(dòng)。也正是依靠這種“上升力”。1992年后，海爾大膽決策，籌建了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園，1995年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，實(shí)現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，共盤(pán)活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部

10、扭虧為盈。紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個(gè)人去，員工還是原來(lái)的員工，設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬(wàn)，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利100余萬(wàn)。后來(lái)，這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象，即“海爾文化激活休克魚(yú)”案例。,海爾為什么會(huì)成功？,善于借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并同自己的企業(yè)實(shí)際相結(jié)合是每個(gè)管理人員重要素質(zhì)。海爾可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)界的一面旗幟，它的管理經(jīng)驗(yàn)被無(wú)數(shù)專(zhuān)家探討過(guò)、研究過(guò)，褒貶不一。很多專(zhuān)家也曾發(fā)表文章談“海爾的成功經(jīng)驗(yàn)”，主要觀點(diǎn)不外乎這么幾種：一、海爾的成功是張瑞敏先生個(gè)人的成功；二、海爾的成功是品牌戰(zhàn)略的

11、成功；三、海爾的成功是服務(wù)戰(zhàn)略的成功；四、海爾的成功是海爾狠抓基礎(chǔ)管理，實(shí)施OEC（日事日畢，日清日高）的結(jié)果；五、海爾的成功是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。,我認(rèn)為海爾成功的原因,我認(rèn)為海爾的成功關(guān)鍵是人力資源開(kāi)發(fā)和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合的成功。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決“物”的問(wèn)題，是物質(zhì)方面的事情；而文化主要解決“人”的問(wèn)題，是精神、追求和創(chuàng)造力方面的事情。當(dāng)二者結(jié)合到一快的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。,SWOT分析,優(yōu)勢(shì).劣勢(shì).機(jī)會(huì).威脅,劣勢(shì)： 海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國(guó)未來(lái)的收購(gòu)企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠

12、缺很大一部分原因在于海爾在聘任機(jī)制上存在一定的問(wèn)題，只注重對(duì)技術(shù)，知識(shí)的考察忽略了對(duì)個(gè)人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實(shí)在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國(guó)際化。信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說(shuō)，外部的信息化，尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購(gòu)和分銷(xiāo)成本的降低仍然難以徹底實(shí)現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實(shí)際情況與預(yù)計(jì)卻是大相徑庭，沒(méi)有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問(wèn)有哪些家能夠真正與海爾實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個(gè)別用戶的點(diǎn)菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國(guó)情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來(lái)的電話、傳真訂

13、貨流程去，“信息化”徒勞無(wú)功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個(gè)結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰(shuí)讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭(zhēng)第一！,優(yōu)勢(shì)： 1.品牌優(yōu)勢(shì)。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。目前海爾已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。 2.產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。海爾品牌旗下有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。 3.服務(wù)優(yōu)勢(shì)。1996年6月，海爾集團(tuán)榮獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)學(xué)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)

14、”，這是亞洲家電行業(yè)第一家榮獲此殊榮的企業(yè)。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購(gòu)買(mǎi)，以上門(mén)設(shè)計(jì)服務(wù)到上門(mén)安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過(guò)具體措施使開(kāi)發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。 4.渠道優(yōu)勢(shì)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于電子商務(wù)的發(fā)展，靠打價(jià)格戰(zhàn)發(fā)展的經(jīng)銷(xiāo)商生存空間將越來(lái)越小，傳統(tǒng)的搬箱子型經(jīng)銷(xiāo)商將會(huì)逐漸被淘汰出市場(chǎng)，為了實(shí)現(xiàn)海爾與渠道的雙贏，海爾實(shí)行個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)，根據(jù)不同渠道的特點(diǎn)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的分工 。,機(jī)會(huì)： 海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無(wú)海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀先謀勢(shì)，后謀利海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師海爾的品牌營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)生存的土壤是用戶海爾的服務(wù)走出去、走進(jìn)去、走上去國(guó)際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”海爾的管理之。海爾在未來(lái)的時(shí)間里要想取得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時(shí)要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。同時(shí)伴隨著國(guó)際化的趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)，海爾面臨著巨大的機(jī)