1、第四章 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析,集美大學誠毅學院管理學教研室,主要內(nèi)容,管理學原理,學習目標,管理學原理,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型,管理學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,一、企業(yè) - 開放的系統(tǒng) 二、外部環(huán)境 三、環(huán)境對管理者的影響 四、企業(yè)的利益相關(guān)者,管理學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,一、企業(yè) - 開放的系統(tǒng) 封閉的系統(tǒng)(closed system)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生作用，不受環(huán)境的影響； 開放的系統(tǒng)(open system)：動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。,管理學原理,作為開放系統(tǒng)的組織,轉(zhuǎn)換 工作活動 管理活動,人力資源,資金,技術(shù)和信息,財務(wù)結(jié)果,信息,人力結(jié)果,原材料,輸

2、入,產(chǎn)品和服務(wù),管理學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,二、外部環(huán)境（external environment） （一）一般宏觀環(huán)境 （二）產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境,管理學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,（一）一般宏觀環(huán)境(教材第69頁) 包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。 PEST分析法,管理學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,（一）一般宏觀環(huán)境 PEST分析法 1.政治/法律條件（P） 政府的政策對企業(yè)既施加壓力又提供機會。政府可以通過財政、稅收政策和國際貿(mào)易政策等來影響企業(yè)的行為。,管理學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,2.經(jīng)濟條件（E） 包括

3、利率、通貨膨脹、可支配收入變動、股市波動，失業(yè)率以及一般經(jīng)濟周期所處的階段等經(jīng)濟因素。 利率可能會影響資金的成本； 失業(yè)率可能影響勞動者的可得性； 可支配收入變動影響消費者的購買力；,管理學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,3.社會條件（S） 包括社會價值觀、風俗習慣、人口統(tǒng)計、道德行為準則等。 其中，人口統(tǒng)計包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢，如性別、年齡、教育程度、地理位置、收入、家庭構(gòu)成等。 “80后”消費群體,管理學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,4.技術(shù)條件（T） 技術(shù)條件是一般宏觀環(huán)境中變化最迅速的組成要素。 技術(shù)進步創(chuàng)造了新產(chǎn)品，先進的生產(chǎn)技術(shù)以及管理與通訊的更好方式。 5.全球條件,管理

4、學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,二、外部環(huán)境（external environment） （一）一般宏觀環(huán)境 （二）產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境,管理學原理,國家及企業(yè)-競爭策略世界級的大師,1947年出生于密西根州 1969年，波特獲普林斯頓大學航空機械工程學位 1971年獲哈佛商學院工商管理碩士學位 1973年，榮獲哈佛商學院企業(yè)經(jīng)濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲 1983年，里根政府邀請波特進入美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會 波特也是許多國家的顧問；印度加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領(lǐng)國家經(jīng)濟政策的研究。,邁克爾波特 Michael E. Porter,“競爭三部曲

5、”奠定其戰(zhàn)略大師的地位,競爭三部曲之競爭戰(zhàn)略 Competitive Strategy （1980年） 競爭三部曲之競爭優(yōu)勢 Competitive Advantage （1985年） 競爭三部曲之國家競爭優(yōu)勢 The Competitive Advantage of Nations （1990年）,管理學原理,“競爭三部曲”奠定其戰(zhàn)略大師的地位,學說重點主要有 競爭五力模型 三種基本戰(zhàn)略 價值鏈 鉆石體系 產(chǎn)業(yè)集群,管理學原理,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,（二）產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境(教材第213頁) 與一般宏觀環(huán)境比起來，產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境更直接、更明顯地影響每個公司。產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境包括公司與之相互作用的組織

6、。 這些組織包括：現(xiàn)有競爭對手、供應(yīng)商、顧客（買方）、替代品和潛在競爭對手。,管理學原理,19,產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析：波特五力模型,資料來源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,20,產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析：波特五力模型,資料來源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,競爭激烈程度的決定因素 大量或勢均力敵的競爭對手 產(chǎn)業(yè)增長緩慢 高固定成本或高庫存成本 缺少差異化或低的轉(zhuǎn)換成本 產(chǎn)能的增量很大 高額戰(zhàn)略利益

7、 高的退出壁壘,21,產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析：波特五力模型,資料來源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,1.進入壁壘 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異化 轉(zhuǎn)移成本 資本需求 獲得分銷渠道 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢 政府政策 2.預(yù)期的報復(fù),22,產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析：波特五力模型,資料來源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,決定供應(yīng)商力量的因素 供應(yīng)商行業(yè)集中程度 供應(yīng)商在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭 該產(chǎn)業(yè)并非供應(yīng)

8、商集團的主要客戶 供應(yīng)商產(chǎn)品是客戶業(yè)務(wù)的主要投入品 供應(yīng)商產(chǎn)品是否差異化或轉(zhuǎn)移成本是否低 供應(yīng)商前向一體化的威脅,23,產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析：波特五力模型,資料來源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,決定買方力量的因素 購買是大批量和集中進行的 產(chǎn)品占買方成本或購買數(shù)額的相當一部分 從產(chǎn)業(yè)中購買標準的或非差異化性產(chǎn)品 客戶轉(zhuǎn)換成本低；客戶贏利低 客戶采取后向一體化的威脅 對客戶產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無重大影響 購買者掌握充分的信息,24,產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析：波特五力模型,資料來源： (美)M.E.Pote

9、r(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,決定替代威脅的因素 哪些是替代品 替代品的性價比 轉(zhuǎn)換成本,供應(yīng)商前向一體化是企業(yè)向自己所處價值鏈的下游方向，也就是自己原有客戶方向發(fā)展。例如：批發(fā)企業(yè)自辦零售商店，汽車生產(chǎn)商自設(shè)銷售機構(gòu)或同汽車經(jīng)銷商形成緊密合作關(guān)系，如紡織企業(yè)兼營印染、服裝和床上用品制造，造紙企業(yè)兼營印刷，水泥生產(chǎn)企業(yè)制造水泥構(gòu)件等等。 客戶后向一體化是企業(yè)向自己所處價值鏈的上游方向，也就是原材料供應(yīng)方向發(fā)展，例如自行組織生產(chǎn)本身需要的愿材料、能源、包裝器材等，而不再向外采購。如：鋼鐵企業(yè)自營礦山、電廠、耐火材料

10、廠、包裝材料廠，汽車制造廠收購橡膠廠、輪胎廠、配件廠，造紙企業(yè)開發(fā)森林，乳制品企業(yè)經(jīng)營牧場等等。,宏觀環(huán)境分析: 經(jīng)濟:中國經(jīng)濟正處于一個高速發(fā) 展時期,收入增加使人們對物質(zhì)需求的 消費也不斷攀升,在家電需求數(shù)量上消 費呈上漲趨勢; 可支配收入的增加使消費者在商品需 求上的個性化和層次化特征更加明顯。 技術(shù)：電子技術(shù)、IT技術(shù)的發(fā)展，電子 商務(wù)、ERP、CRM等新型銷售管理技術(shù) 的出現(xiàn)，對大規(guī)模的零售管理提供了技 術(shù)上的支持。,案例4-1中國專業(yè)家電銷售市場:五力分析,案例7-1中國專業(yè)家電銷售市場五力分析,人口：我國農(nóng)村人口數(shù)量約是城市的3倍，目前國家加大了農(nóng)村稅費改革力度，減輕農(nóng)民負擔，加

11、大農(nóng)村電網(wǎng)改造建設(shè)，這將有利于農(nóng)村消費市場觀念的轉(zhuǎn)變，農(nóng)村市場將會有再次擴大家電普及率的浪潮。,案例4-1中國專業(yè)家電銷售市場:五力分析,五力分析: （一）潛在進入者 規(guī)模經(jīng)濟：對于家電銷售業(yè)而言，主要表現(xiàn)在采購上，造成了進入壁壘的提高。 獲得分銷渠道和制造商的支持，同樣是新進入者所要面臨的壁壘之一。 預(yù)期報復(fù)：國美、蘇寧、三聯(lián)三巨頭的降價策略不但是爭奪市場份額的一種手段更是對潛在進入者的威脅。 所以,潛在進入者短期內(nèi)對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者不會構(gòu)成太大的威脅。,案例4-1中國專業(yè)家電銷售市場:五力分析,五力分析: （二）行業(yè)內(nèi)競爭 眾多的勢均力敵的競爭對手 產(chǎn)業(yè)增長形勢：2009年國美和蘇寧的銷售

12、額僅占全國30%份額，市場還極具擴展空間，成熟的商家應(yīng)該盡可能去發(fā)現(xiàn)和填補這些空白點。 退出壁壘：高。 （三）替代品 目前總體上講，替代品的威脅是中等 的。,案例4-1中國專業(yè)家電銷售市場:五力分析,五力分析: （四）供應(yīng)商 家電廠家直銷中心漸漸淡出市場，廠家越來越依賴商場的銷售渠道。 家電銷售已進入買方市場。 （五）用戶 近幾年通貨緊縮，消費者購買熱情不 高，消費力度不大，消費者對價格較敏 感。家電銷售已進入買方市場，消費者 選擇余地大。,案例4-1中國專業(yè)家電銷售市場:五力分析,總結(jié)： 目前我國家電銷售行業(yè)發(fā)展機會在于： 經(jīng)濟高速發(fā)展，收入增加，宏觀環(huán)境 和家居條件的改善，可能將引起家電銷

13、 售業(yè)的黃金增長期。-消費潛力巨大 交通支持下的物流水平、IT信息技術(shù) 的發(fā)展為該行業(yè)整體成本降低，市場開 拓服務(wù)完善帶來無窮的機遇。-信息和 管理技術(shù)在銷售業(yè)的應(yīng)用發(fā)展,案例4-1中國專業(yè)家電銷售市場:五力分析,總結(jié)： 消費者個性化需求的日益顯著，銷售企業(yè)能掌握消費者的各種信息，使得商業(yè)資本在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的角色日益重要。-商業(yè)資本日益重要 供應(yīng)商競爭激烈，加上資源短缺，專業(yè)化分工明顯，制造商產(chǎn)業(yè)經(jīng)銷和零售市場化趨勢更加明顯。-產(chǎn)品銷售日益市場化,案例4-1中國專業(yè)家電銷售市場:五力分析,總結(jié)： 該行業(yè)依然存在較多的威脅： 該行業(yè)中的企業(yè)競爭激烈，因此對企業(yè)盈利能力構(gòu)成較大的威脅，使得該行業(yè)的

14、平均經(jīng)濟利潤趨向于0。-行業(yè)競爭日趨激烈 國外先進理念和競爭優(yōu)勢的綜合銷售商的替代效應(yīng)，也將給傳統(tǒng)的家電銷售商帶來潛在替代威脅。-全球經(jīng)濟一體化 新的營銷和銷售服務(wù)方式如電子商務(wù)的出現(xiàn),案例4-1中國專業(yè)家電銷售市場:五力分析,作業(yè) 對自身競爭地位的分析,影響行業(yè)競爭的五種力量模型是一種非常好用的分析工具，在進行競爭分析和制定競爭戰(zhàn)略時，很多人都會借鑒使用這一模型。現(xiàn)在，假設(shè)你是某大城市一個經(jīng)營手機業(yè)務(wù)的零售商，請你試用此分析工具，對手機經(jīng)銷商所面臨的競爭狀況進行分析，并對自身競爭地位的變化提出看法。,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析,三、環(huán)境對管理者的影響（教材P74） （一）環(huán)境的不確定性 （二）

15、兩個維度：變化程度和復(fù)雜程度 變化程度：指組織環(huán)境的構(gòu)成要素不可預(yù)測的程度。 復(fù)雜程度：指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。,管理學原理,環(huán)境不確定性矩陣,變 化 程 度,組織的利益相關(guān)者,組 織,社會和政治活動團體,員工,競爭者,政府,股東,供應(yīng)商,媒體,工會,社區(qū),貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會,顧客,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,一、價值鏈分析 二、組織文化 三、組織結(jié)構(gòu),管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,一、價值鏈分析(教材P544) (一) 價值鏈 (二) 如何進行價值鏈分析 (三) 價值鏈與競爭優(yōu)勢,管理學原理,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源 管 理

16、,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市場 銷售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,(一) 價值鏈 是用于判定、尋找和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的基本工具。 把企業(yè)的經(jīng)營活動分解成一系列的能為顧客帶來價值的活動。 價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值。,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,(一) 價值鏈 把企業(yè)的活動分為：基本活動和輔助活動。 基本活動（或基礎(chǔ)活動）是與產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷與運輸和售后服務(wù)相關(guān)的各種活動。 輔助活動（或支持活動）是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。,管理學原理,第二節(jié)

17、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,一、價值鏈分析 (一) 價值鏈 (二) 如何進行價值鏈分析 (三) 價值鏈與競爭優(yōu)勢,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,(二) 如何進行價值鏈分析 1.明確價值活動 2.分配成本 3.找出有別于其他企業(yè)的價值活動 4.檢查價值鏈 5.與競爭者比較,管理學原理,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市場 銷售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,穩(wěn)固的材料和存貨控制系統(tǒng) 原材料倉儲活動的效率,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購

18、,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市場 銷售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,與關(guān)鍵競爭者相比，設(shè)備的生產(chǎn)能力 生產(chǎn)過程的自動化水平適當 提高質(zhì)量和降低成本的產(chǎn)品控制系統(tǒng)的效能 工廠布局和工作流設(shè)計的效率,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市場 銷售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,傳送產(chǎn)品和服務(wù)的時效性和效率 成品倉儲活動的效率,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市場 銷

19、售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,識別顧客群和他們的需要的市場調(diào)查的效能 在促銷和廣告上的創(chuàng)新 對可選擇的分銷渠道的評價 銷售隊伍的激勵與能力 發(fā)展質(zhì)量形象和良好的信譽 擴展顧客對品牌的忠誠度 擴大在區(qū)域市場或整個市場的占有率,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市場 銷售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,征求顧客對產(chǎn)品改進意見的途徑 及時留意顧客的抱怨 承諾和保證條例的正當性 顧客受教育和培訓的質(zhì)量 提供替換件和維修服務(wù)的能力,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè)

20、施,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市場 銷售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,識別新產(chǎn)品市場機會和潛在環(huán)境威脅的能力 用以實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的質(zhì)量 組織的子單位中所有價值鏈活動的協(xié)調(diào)與整合 獲得用于資本性支出和用作流動資本的、成本較低的資金的能力 在制定戰(zhàn)略性和常規(guī)性決策過程中的信息系統(tǒng)支持的水平 關(guān)于一般的和競爭性環(huán)境的，適時而精確的管理信息 與政府和利益集團的關(guān)系，公眾形象與企業(yè)公民,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市

21、場 銷售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,招聘、培訓和提高各層次員工水平的程序的有效性 用來激勵和挑戰(zhàn)員工的獎勵制度的適當性 使缺勤率最低并將人員更替率保持在理想水平的工作環(huán)境 與工會的關(guān)系 在專業(yè)的組織中管理人員與技工的積極參與 員工的工作滿意度和受激勵的水平,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市場 銷售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,可促成產(chǎn)品和流程創(chuàng)新的研發(fā)活動的成功 研發(fā)部門與其他部門工作關(guān)系的質(zhì)量 技術(shù)開發(fā)活動的有效性 實驗室和其他機器設(shè)備的質(zhì)量 鼓

22、勵發(fā)明和創(chuàng)新的環(huán)境,企業(yè)價值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進貨 物流,生產(chǎn) 作業(yè),出貨 物流,市場 銷售,服 務(wù),利 潤,輔助活動,基本活動,利 潤,管理學原理,投入物的多種來源的開發(fā)，以使對單獨一個供應(yīng)商的依賴程度最小化 原材料的采購：適時、盡可能成本最低、質(zhì)量水平可以接受 土地、機器和廠房的采購 決定是租賃還是采購的標準的制定 建立與可靠的供應(yīng)商的良好的、長期的伙伴關(guān)系,【走進管理】,從價值鏈分析看： 大眾汽車公司成功的原因極其關(guān)注的事情 2001年，全球汽車工業(yè)艱難度過充滿壓力的一年，而德國大眾在總裁費迪南德皮爾西的帶領(lǐng)下利潤增長水平卻超過了

23、2000年，增幅達到18億美元，銷售額達到760億美元。 價值鏈分析表明，兩個關(guān)鍵價值活動促成了他的成功產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)運營。而人力資源管理 和市場營銷 是其價值鏈上需要關(guān)注的價值活動。,管理學原理,【走進管理】,產(chǎn)品開發(fā)：大眾公司的四大支柱產(chǎn)品（大眾汽車、奧迪、Seat和斯格達）已經(jīng)占據(jù)了19%的歐洲汽車市場。在南美占了25%，在中國占了50%。在美國，排在前幾名的大眾品牌是捷達、帕薩特和新型的甲克蟲。大眾汽車的成功部分原因是它的產(chǎn)品特性。 “它賦予了交通工具以靈魂，這些恰恰是其許多競爭對手極度缺乏的。”,管理學原理,【走進管理】,生產(chǎn)運營：節(jié)約了每一處能夠節(jié)約的原料。在大眾汽車的模型上，主體

24、嵌板縫隙（即前面的擋泥板和輪胎嵌板間的縫隙）已經(jīng)被減少到1毫米。這是目前同行業(yè)中最好的。 存在的劣勢之一：人力資源管理：大眾汽車公司在德國的七個工廠是歐洲生產(chǎn)效率最低的工廠。根據(jù)倫敦的世界市場研究中心的資料，與尼桑汽車公司在英國的生產(chǎn)工廠每個工人每年生產(chǎn)101臺汽車相比，在大眾公司的工廠，每個工人每年只能生產(chǎn)46臺汽車。,管理學原理,【走進管理】,存在的劣勢之二：市場營銷：大眾汽車公司在其產(chǎn)品系列上也存在缺陷，其在緊湊型小卡車目錄中沒有可以提供的產(chǎn)品，而這種小卡車在歐洲是非常流行的?！拔覀?nèi)鄙僖恍┨钛a市場空隙的車型運動車型、跑車以及敞篷車?！?資料來源：“Volkswagen,” Busine

25、ss Week, July 23,2001,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,一、價值鏈分析 (一) 價值鏈 (二) 如何進行價值鏈分析 (三) 價值鏈與競爭優(yōu)勢,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,(三) 價值鏈與競爭優(yōu)勢 “ 價值鏈起到識別競爭優(yōu)勢資源方面的基本作用?！?“ 競爭優(yōu)勢來源于將企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動?！?“ 協(xié)調(diào)一致的價值鏈，將支持企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢。” 來源：競爭優(yōu)勢, 邁克爾波特, P33-35,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,一、價值鏈分析 二、組織文化 三、組織結(jié)構(gòu)（在組織章節(jié)中講解）,管理

26、學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,二、組織文化(教材P57) (一) 什么是組織文化 (二) 組織文化的七個維度 (三) 組織文化對管理者的影響,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,(一) 什么是組織文化 是組織成員共有的價值和信念體系。它很大程度上決定了組織成員的行為方式。包括三層含義： 1.組織文化是一種感知； 2.組織文化的共有性； 3.是一個描述性術(shù)語。,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,(一) 什么是組織文化 是組織成員共有的價值和信念體系。它很大程度上決定了組織成員的行為方式。包括三層含義： 1.組織文化是一種感知； 2.組織文化的共有性； 3.是一個描述性術(shù)語。,管理學原理

27、,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,二、組織文化(教材P57) (一) 什么是組織文化 (二) 組織文化的七個維度 (三) 組織文化對管理者的影響,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,(二) 組織文化的七個維度 1.組織文化的七個維度：關(guān)注細節(jié)、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩(wěn)定性以及創(chuàng)新與風險承受力。 2.七個維度準確地表述組織文化的精髓，可以綜合描述組織的文化。,管理學原理,組織文化維度,成果導向 低 高,進取性 低 高,創(chuàng)新與風險承受力 低 高,穩(wěn)定性 低 高,員工導向 低 高,團隊導向 低 高,期望員工表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細節(jié)的程度,管理學原理,組織文化維度,成果導向 低 高,進

28、取性 低 高,創(chuàng)新與風險承受力 低 高,穩(wěn)定性 低 高,員工導向 低 高,團隊導向 低 高,管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度,管理學原理,組織文化維度,成果導向 低 高,進取性 低 高,創(chuàng)新與風險承受力 低 高,穩(wěn)定性 低 高,員工導向 低 高,團隊導向 低 高,管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度,管理學原理,組織文化維度,成果導向 低 高,進取性 低 高,創(chuàng)新與風險承受力 低 高,穩(wěn)定性 低 高,員工導向 低 高,團隊導向 低 高,圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度,管理學原理,組織文化維度,成果導向 低 高,進取性 低 高,創(chuàng)新與風險承受力 低 高,穩(wěn)定性 低 高,員

29、工導向 低 高,團隊導向 低 高,員工富有進取性和競爭性而不是合作性的程度,管理學原理,組織文化維度,成果導向 低 高,進取性 低 高,創(chuàng)新與風險承受力 低 高,穩(wěn)定性 低 高,員工導向 低 高,團隊導向 低 高,組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度,管理學原理,組織文化維度,成果導向 低 高,進取性 低 高,創(chuàng)新與風險承受力 低 高,穩(wěn)定性 低 高,員工導向 低 高,團隊導向 低 高,鼓勵員工創(chuàng)新并承擔風險的程度,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,二、組織文化 (一) 什么是組織文化 (二) 組織文化的七個維度 (三) 組織文化對管理者的影響,管理學原理,第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,(三) 組

30、織文化對管理者的影響 即使你不忙，也要看上去很忙。 如果你承擔風險并失敗了，你將為此付出高昂的代價。 我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達到競爭迫使我們達到的程度。 ,管理學原理,受組織文化影響的管理職能,控制,員工控制自己的行為還是施加外部控制；員工的績效評價中應(yīng)強調(diào)哪些標準；個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,一、戰(zhàn)略管理過程 二、SWOT分析 三、BCG矩陣（波士頓矩陣） 四、競爭戰(zhàn)略,管理學原理,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型,管理學原理,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,一、戰(zhàn)略管理過程(見教材第202207頁),管理學原理,確定組織 的使命和 戰(zhàn)略,分析外部環(huán)境,分析組織的 資源和能力,識別機會和威脅

31、,識別優(yōu)勢和劣勢,構(gòu)造戰(zhàn)略,實施戰(zhàn)略,評估結(jié)果,SWOT 分析,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,一、戰(zhàn)略管理過程 二、SWOT分析 三、BCG矩陣（波士頓矩陣） 四、競爭戰(zhàn)略,管理學原理,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,二、SWOT分析 （一）什么是SWOT分析 （二）公司層戰(zhàn)略,管理學原理,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,二、SWOT分析 SWOT分析是指分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢（Strength)和劣勢(Weakness)以及外部環(huán)境的機會(Opportunity)和威脅(Threat)。它是一種邏輯分析框架，外部的機會和威脅屬于系統(tǒng)分析，而對優(yōu)勢和劣勢的分析是結(jié)構(gòu)分析。該方法的目的是在內(nèi)部資源和外部環(huán)境中找到適當?shù)钠ヅ洹?管理學原理,

32、第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,1.機會：是對公司特別有利的狀態(tài)。機會的來源之一就是關(guān)鍵的發(fā)展趨勢。對細分市場的預(yù)測、競爭環(huán)境的變化、技術(shù)革命、與顧客或供應(yīng)商關(guān)系的改善能給企業(yè)帶來的機會。,管理學原理,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,2.威脅：是指對公司不利的外部因素，它是妨礙企業(yè)目前或未來的市場地位的主要因素。新競爭對手的進入、市場增長的減緩、主要客戶和討價還價能力的增強、技術(shù)變革和法律法規(guī)的修訂都會對企業(yè)的成功帶來威脅。,管理學原理,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,3.優(yōu)勢：是指對相對于競爭對手和公司所服務(wù)或準備服務(wù)的市場需求而言的資源優(yōu)勢。當它為企業(yè)在市場中提供了相對優(yōu)勢時，它就成為了公司的特殊能力。,管理學原理,第三節(jié) 戰(zhàn)略管

33、理,4.劣勢：是指對企業(yè)相對競爭對手而存在的資源或能力上的限制或缺陷，它妨礙了公司的有效表現(xiàn)。,管理學原理,管理你的職業(yè)生涯：個人SWOT分析,一、什么個人SWOT分析（見教材第207頁） 它是一個對個人職業(yè)生涯進行分析的有用工具。包括審視個人的長處和短處，評估個人職業(yè)生涯道路的機會和威脅。,管理學原理,管理你的職業(yè)生涯：個人SWOT分析,步驟1,評估長處 和短處 喜歡和擅 長的 不喜歡和 不擅長的 最重要的 特質(zhì),步驟2,步驟3,步驟4,識別機會 和威脅 感興趣的 行業(yè) 該行業(yè)的 機會和威脅,SWOT分 析 描繪未來 五年職業(yè)生 涯的目標 .,行動計劃 描繪未來 五年職業(yè)生 涯的行動 .,8

34、8,SWOT矩陣,SWOT矩陣,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,二、SWOT分析 （一）什么是SWOT分析 （二）公司層戰(zhàn)略,管理學原理,企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,（二）公司層戰(zhàn)略 是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。SWOT分析幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者概括了主要事實，并在外部和內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上進行預(yù)測，使企業(yè)充分利用組織的優(yōu)勢，把握機會，揚長避短，避開威脅。,管理學原理,SWOT分析表,SWOT分析及公司層戰(zhàn)略,管理學原理,機會,威脅,優(yōu)勢,劣勢,增長戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略,防御戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,（二）公司層戰(zhàn)略 1.第一象限。形勢最有利，機會+優(yōu)勢，應(yīng)采取增長型戰(zhàn)略。 2.第二象限。形勢較有利，機會+劣勢，應(yīng)采取轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，即減小劣勢，贏得市場機會。,管理學原理,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,（二）公司層戰(zhàn)略 3.第三象限。情況最糟糕，劣勢+威脅，應(yīng)采取防御戰(zhàn)略，要求企業(yè)收縮或退出該產(chǎn)品或市場。 4.第四象限。威脅+優(yōu)勢，應(yīng)采取多元化戰(zhàn)略，需要企業(yè)重新調(diào)配資源和競爭優(yōu)勢，在機會更多的產(chǎn)品市場中尋求發(fā)展。,管理學原理,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,（二）公司層戰(zhàn)略(教材P211) 公司業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣）：由波士頓咨詢集團開發(fā)的，將公司的業(yè)務(wù)標在2*2維的矩陣中，以便確定哪項業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。,管理學原理,第三節(jié) 戰(zhàn)