1、1,職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練,2,觀念,制度,能力,3,為什么不得力,4,角色認(rèn)知,5,人在社會(huì)中的角色,6,7,角色將會(huì)決定,角色將會(huì)決定,8,角色雷達(dá)：掃描經(jīng)理的定位,9,角色認(rèn)知三個(gè)維度,10,作為下屬的經(jīng)理人,11,作為下屬的經(jīng)理人,角色定位： 職務(wù)代理人（上司的“替身”）,我是上司的“替身”,12,委托代理關(guān)系,投資人,投資人,投資人,董事會(huì),總裁,部門總經(jīng)理,基層經(jīng)理,員工,逐 級(jí) 委 托,逐 級(jí) 代 理,13,委托代理關(guān)系,委托人授權(quán)代理人在一定范疇內(nèi)以自己的名義從事相應(yīng)活動(dòng)，處理有關(guān)事務(wù)而形成的委托人和代理人之間的權(quán)、責(zé)、利分享關(guān)系。,信息不對(duì)稱 責(zé)任不對(duì)稱 目標(biāo)不對(duì)稱,委托

2、人與代理人之間的不對(duì)稱現(xiàn)象：,14,作為下屬的經(jīng)理人,信托責(zé)任（基本準(zhǔn)則）,你的職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì)上司負(fù)責(zé) 是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為 站在上司（委托人）的角度 達(dá)成委托人的目標(biāo)（執(zhí)行上級(jí)的決定）,15,作為下屬的經(jīng)理人常見的錯(cuò)位,常見的錯(cuò)位,16,練習(xí)：,請(qǐng)制作自然人行為檢測(cè)表,17,作為上司的經(jīng)理人,18,作為上司的經(jīng)理人,管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者,制定者和維護(hù)者,角色定位,19,管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,20,作為上司的經(jīng)理人常見的角色問題,21,官僚,領(lǐng)導(dǎo),角色轉(zhuǎn)換一,22,官的表現(xiàn),簡(jiǎn)單粗暴 只知道“看管” 高高在上 以勢(shì)壓人 玩弄權(quán)術(shù),23,個(gè)性化,

3、組織化,角色轉(zhuǎn)換二,24,小組討論：,個(gè)性化管理都有那些表現(xiàn)？對(duì)工作有那些危害？我們?nèi)绾慰朔头乐箓€(gè)性化管理，措施有那些？,25,個(gè)性化管理,例：12月1日，我正式成為S集團(tuán)Z營(yíng)銷公司的副總經(jīng)理，兼任企劃總監(jiān)。在李總的引領(lǐng)下，在S集團(tuán)見到了董事長(zhǎng)。我們的第一次見面多少有點(diǎn)讓我吃驚。 董事長(zhǎng)正在低著頭看文件。李總介紹說“王董，這是我們費(fèi)了九牛二虎之力從某集團(tuán)挖來的副總韓亮?！边^了很長(zhǎng)時(shí)間，董事長(zhǎng)徐徐抬起頭，示意我在5米外的沙發(fā)上坐下，然后自己后仰在辦公椅上，掂著鋼筆聽我講話。他的冷漠讓我感到心寒。我簡(jiǎn)單的自我介紹以后，他問我：“你們以前就認(rèn)識(shí)嗎？”我沒在意他的問話就如實(shí)回答：“李總是在獵頭公司人

4、才庫里發(fā)現(xiàn)我的?！焙髞矶麻L(zhǎng)多次問到“我以前與李總是否認(rèn)識(shí)”的問題，我才意識(shí)到董事長(zhǎng)的多疑。,26,個(gè)性化管理,接下來，董事長(zhǎng)開始講述自己宏偉的保健品藍(lán)圖。“我們公司是中國(guó)最大的大豆油脂公司之一（到現(xiàn)在我也無法核實(shí)此言的真實(shí)性），這幾年油脂行業(yè)利潤(rùn)率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品?！蔽尹c(diǎn)頭表示肯定他的戰(zhàn)略規(guī)劃?！拔覀児举Y金雄厚，我打算三個(gè)月內(nèi)把產(chǎn)品鋪遍全國(guó)，然后拿出幾千萬在中央電視臺(tái)上廣告，要做得像腦白金那樣家喻戶曉。”這句話讓我喜憂參半。喜的是公司有資金實(shí)力；憂的是這樣沒市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的老板可能很難溝通。我接下來解釋：“您的方向是對(duì)的，但我們集團(tuán)由于沒有生活用品銷售經(jīng)驗(yàn)，人員、

5、制度、政策、產(chǎn)品、觀念等從零開始，需要磨合過程，最好在小區(qū)域先試點(diǎn)后大面積推廣?！薄熬桶次艺f的做，三個(gè)月建立40個(gè)辦事處，后果由我負(fù)責(zé)。”董事長(zhǎng)堅(jiān)信自己的觀點(diǎn)。 后來在銷售區(qū)域布點(diǎn)上，我們不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八個(gè)大區(qū)為中心，每個(gè)地方選擇一個(gè)城市試點(diǎn)，企圖盡量減少盲目擴(kuò)張帶來的負(fù)作用。幾個(gè)月后老板多方聽取保健品業(yè)內(nèi)人士意見，反問李總：“為何擴(kuò)張速度那么快？你不知道風(fēng)險(xiǎn)嗎？”李總說：“我事先提醒過你，你執(zhí)意要這么做的?！薄拔乙敲醋觯憔筒蛔钄r我嗎？雇你來干什么的？”我在一旁目瞪口呆。,27,個(gè)性化管理,“移動(dòng)靶”現(xiàn)象 “運(yùn)動(dòng)式”管理 誠(chéng)信問題 自己就是法 制定而不維護(hù) 越級(jí)

6、隨意性 情緒化,28,組織化,維護(hù)者 契約精神 職業(yè)化,29,精英型經(jīng)理,業(yè)務(wù)型經(jīng)理,角色轉(zhuǎn)換三,30,角色認(rèn)知,31,發(fā)表觀點(diǎn)：業(yè)務(wù)（技術(shù)）型經(jīng)理有那些表現(xiàn)？,32,業(yè)務(wù)型經(jīng)理人的表現(xiàn),只抓業(yè)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）、不抓管理 做業(yè)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）如魚得水，做管理手足無措 認(rèn)為只要業(yè)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）一好百好 一事一議，不舉一反三 整天忙于救火，很少探究管理特別是人的根源 不分輕重緩急，眉毛胡子一把抓 事必躬親，大包大攬 只相信自己，不信任下屬 個(gè)人英雄主義包打天下 用自己所達(dá)到的業(yè)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）水平作為衡量下屬工作的尺度,33,常見問題,僅僅關(guān)注事情怎么辦 不分輕重緩急 沒有舉一反三 不信任下屬 只想到自己沖鋒,34,怎

7、樣才能少“救火” 如何處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系,屬于正常的，常規(guī)的 屬于時(shí)間管理上的 屬于目標(biāo)與計(jì)劃上的 屬于職責(zé)上的 屬于工作標(biāo)準(zhǔn)和流程上的 屬于管理控制上的 屬于溝通上的 屬于授權(quán)上的 屬于教授上的 屬于激勵(lì)上的,35,調(diào)查：,下屬對(duì)經(jīng)理們的評(píng)價(jià)和建議。,36,小調(diào)研：,美國(guó)著名職業(yè)專業(yè)網(wǎng)站Career Know-How針對(duì)好上司和糟糕上司特征做了一項(xiàng)網(wǎng)上調(diào)查，排名前十位的特征分別如下：,37,1.對(duì)員工的努力表示感謝口頭上、書面、金錢上； 2.對(duì)員工、對(duì)未來有切合實(shí)際的期望，并且能夠清晰地表述出來； 3.對(duì)員工要和藹、仁慈，但是一定要保持一段職業(yè)距離； 4.不會(huì)僅僅因?yàn)椴幌矚g某項(xiàng)工作就把它大

8、量堆積； 5.當(dāng)一項(xiàng)工作做得不錯(cuò)時(shí)要與大家分享榮譽(yù)，但適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也要承擔(dān)責(zé)任； 6.對(duì)偶爾發(fā)生的員工個(gè)人問題要持理解態(tài)度，而不是趁機(jī)挾私報(bào)復(fù)； 7.擅長(zhǎng)抓住必須優(yōu)先考慮的事情，并且緊盯不放； 8.愿意傾聽下屬的想法，尤其是做某件事情的創(chuàng)新方法； 9.非常有幽默感，不介意辦公環(huán)境中偶發(fā)的笑話，絕不會(huì)對(duì)任何事情都過于嚴(yán)肅； 10.能夠想起來并時(shí)常關(guān)照某個(gè)小人物的喜好。,好上司的十項(xiàng)特征,38,1.好象患了經(jīng)前期綜合癥在工作場(chǎng)合對(duì)員工不停挑剔；生活中遇到不順心的事，就把氣撒到員工身上； 2.對(duì)于既定事情該怎樣做總是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改； 3.員工即使真的因病休假，他也總會(huì)使員工有犯罪的

9、感覺； 4.在下班時(shí)間還打電話對(duì)你指手劃腳，如果你不接電話，他就不停地騷擾你； 5.永遠(yuǎn)沒有清晰的指令，他認(rèn)為自己的態(tài)度或形體語言已經(jīng)令你完全能夠明白他的“偉大”想法； 6.指派你為他的家人或其他同事購(gòu)買物品，幫助他把衣物送到干洗店或讓你做其他并不屬于你職責(zé)范圍之內(nèi)的事情； 7.做錯(cuò)事情的時(shí)候，你會(huì)在第一時(shí)間聽到批評(píng)，但是當(dāng)你做得出色的時(shí)候，你總也聽不到他的表揚(yáng)； 8.對(duì)于那些積極工作、具有高潛質(zhì)、職業(yè)發(fā)展快速并有可能超越自己的員工采取壓制或威脅態(tài)度； 9.總是拿人當(dāng)槍使，得罪人的事都讓下屬員工去做，自己在后面做和事佬； 10.永遠(yuǎn)不提加薪的事，即便員工為公司獲益良多。,糟上司的十項(xiàng)特征,39

10、,職業(yè)經(jīng)理,好人經(jīng)理,角色轉(zhuǎn)換四,40,好人經(jīng)理（好好先生）的表現(xiàn),關(guān)心下屬 注重人際關(guān)系和人際評(píng)價(jià) 心腸軟、耳根軟、手軟 色厲內(nèi)荏 怕得罪人，不敢堅(jiān)持原則 喜歡一團(tuán)和氣，不喜歡雞爭(zhēng)鵝斗 首先考慮的是平衡，而不是行為的好壞 對(duì)員工好的、壞的行為均視而不見,41,好人經(jīng)理（好好先生）的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn),對(duì)老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起 平庸者眾 工作以外的人際話題多 你好我好大家都好 有令不行 不好管，“鳥人”太多,42,LG 當(dāng)“惡人”運(yùn)動(dòng),明基李錕耀 塑造一個(gè)讓“主管可以做壞人的環(huán)境”,杰克韋爾奇 首先是求得尊重，而不喜歡,43,職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng),素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡 素養(yǎng)二：

11、賞懲分明 素養(yǎng)三：與下屬保持一定的“職業(yè)距離”,44,時(shí)間管理,45,時(shí)間是一種資源,我們?cè)诿宽?xiàng)工作中，每件產(chǎn)品中，都投入共同的資源時(shí)間 時(shí)間面前人人平等。時(shí)間是商務(wù)中唯一人人平等的資源。每人都有365天，有176個(gè)工作日，有2112個(gè)小時(shí)來完成目標(biāo) 有效地利用時(shí)間，就是有效地利用了資源 損失了時(shí)間就等天抵押了未來 讓個(gè)人損失時(shí)間就等于損失了人家的金錢,46,時(shí)間浪費(fèi)在那里？,會(huì)議安排沒有計(jì)劃，會(huì)議拖延，主題不明確，對(duì)會(huì)議沒有實(shí)行有效控制； 上司不定期的召見使經(jīng)理的時(shí)間具有很大的隨意性； 下屬的不斷請(qǐng)示和匯報(bào)。喜歡下屬事事請(qǐng)示和匯報(bào)的官僚作風(fēng)，使自己成為下屬任務(wù)的執(zhí)行者，大大浪費(fèi)了自己的時(shí)間；

12、 對(duì)下屬工作不放心替下屬做工作，結(jié)果整天被埋在事務(wù)性的工作里； 凡事事必躬親，有許多不需要看和處理的文件等耽誤時(shí)間； 沒有目標(biāo)、目標(biāo)不清、目標(biāo)變來變?nèi)?。沒有計(jì)劃、計(jì)劃不合理或有計(jì)劃不執(zhí)行； 做事情沒有輕重緩急和主次之分，經(jīng)常本末倒置，終日埋頭于無關(guān)重要的事務(wù)上； 只注意細(xì)節(jié)和小事，事事過問，事事關(guān)心，就像一個(gè)多事的婆婆，結(jié)果下屬?zèng)]有事情可做； 不知道是可以說“不”，經(jīng)常聽命于上司的召喚，對(duì)下屬的打擾也不加以控制，結(jié)果是時(shí)間浪費(fèi)在了一些無關(guān)緊要和與己無關(guān)的事務(wù)上； 對(duì)于自己熟悉和喜歡的事盡快做完，對(duì)于棘手的問題拖延進(jìn)行，只有通過加班來完成； 不舍得放權(quán)，不授權(quán)，下屬輕松自在，自己卻忙得要死。,4

13、7,時(shí)間浪費(fèi)在那里？,忙,48,對(duì)時(shí)間的分析一計(jì)算時(shí)間價(jià)值,成本價(jià)值法 收入價(jià)值法,我的時(shí)間價(jià)值,49,對(duì)時(shí)間的分析二你能支配自己的時(shí)間嗎？,50,不同層次職務(wù)的人，工作時(shí)間分配比較狀況,51,時(shí)間管理原則一：80/20原則,80%的銷售量來自于20%的客戶 80%的電視時(shí)間用來收看20%的你最喜歡的電視節(jié)目 80%的閱讀時(shí)間用在20%的報(bào)刊和雜志上 80%的電話是由20%的外人打進(jìn)來的 80%的外餐是在20%你最喜歡的餐館中進(jìn)行的 80%的請(qǐng)假是20%的員工請(qǐng)的 80%的宴會(huì)重復(fù)20%的食譜,52,時(shí)間管理的原則二：第二象限工作法,53,第二象限工作法,合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分

14、到不同的象限中 先做或者將大部分時(shí)間和精力用于做屬于第象限的工作 許多第象限的工作，實(shí)際上也是由于沒有按照第象限工作法去做而產(chǎn)生的，注意糾正 不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你沒有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去處理第象限的工作 根據(jù)第象限的工作制訂計(jì)劃 80的時(shí)間做第象限的工作，20的時(shí)間做其他象限的工作,54,面對(duì)面溝通的時(shí)間管理（會(huì)見管理）,55,有效溝通,56,那些活動(dòng)屬于溝通 兩個(gè)70%,為什么溝通而不通,57,溝通的三個(gè)環(huán)節(jié),58,溝通的環(huán)節(jié)之一表達(dá),59,人際溝通,代表個(gè)人，代表自然人 可以自由地選擇溝通對(duì)象、渠道和內(nèi)容,人際溝通 人與人之間的溝通。,60,組織溝通,

15、組織溝通 組織間、組織中的部門、崗位之間的溝通。,組織溝通的特點(diǎn)： 代表職務(wù)，不代表自然人 必須按組織溝通的基本規(guī)則選擇溝通對(duì)象、渠道和內(nèi)容,61,組織溝通的原則,與當(dāng)事人溝通 按指揮鏈溝通 會(huì)議等組織規(guī)定的渠道進(jìn)行溝通,62,案例分析：,請(qǐng)以小組為單位，首先找出工作中的一個(gè)實(shí)際案例，然后結(jié)合案例討論：如何處理人際溝通與組織溝通的關(guān)系？,63,如何處理人際溝通與組織溝通的關(guān)系,要點(diǎn)一：注意人際溝通與組織溝通的區(qū)別 要點(diǎn)二：人際溝通可以促進(jìn)組織溝通 要點(diǎn)三：不能用人際溝通取代組織溝通 要點(diǎn)四：組織溝通是主渠道 要點(diǎn)五：建設(shè)組織溝通的有效渠道,64,集思廣益,如何建設(shè)組織溝通的有效通道？,說明：

16、1.現(xiàn)有那些通道（請(qǐng)按暢通程序排序）？ 2.怎樣讓現(xiàn)有通道暢通（討論三個(gè)通道即可）？ 3.增加那些新的通道？,65,組織溝通的通道,66,案例：如何處理開小會(huì)現(xiàn)象,用一個(gè)有趣的故事吸引注意力，引發(fā)到你想要表達(dá)的主題上；（F1戰(zhàn)隊(duì)用劉工在網(wǎng)易發(fā)布會(huì)上的紙幣有幾個(gè)角的故事吸引注意力的案例） 明確自己擔(dān)任的角色,換位思考,合理推銷自己的建議；(飛躍和火箭隊(duì)用網(wǎng)建部成員對(duì)于網(wǎng)站的建設(shè)方面有爭(zhēng)議的案例，kl8用商務(wù)部在用電腦問題上有爭(zhēng)議的案例) 用正面的,有建設(shè)性的給予反饋,對(duì)事不對(duì)人;(夢(mèng)之隊(duì)用設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)網(wǎng)站的案例),67,溝通的環(huán)節(jié)之二：傾聽,68,傾聽的好處,通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，溝通中行為比例最大的

17、不是交談、說話，而是傾聽，傾聽在溝通過程中占有重要的地位，我們花在接受上的，尤其是傾聽的時(shí)間，要超出其他溝通方式許多。,溝通首先是傾聽的藝術(shù) 耳朵是通向心靈的道路 首先仔細(xì)傾聽別人的意見,69,傾聽的五個(gè)層次,70,傾聽的技巧,請(qǐng)問大家知道傾聽的技巧嗎？,傾聽技巧是,71,溝通的環(huán)節(jié)之三：反饋,反饋，是溝通中信息接收者向信息發(fā)送者作出回應(yīng)的行為。,72,肖經(jīng)理： “第三、華東區(qū)銷售額下降與銷售代表們沒有發(fā)展大零售商有關(guān)”（表達(dá)）,傾聽,史經(jīng)理：“我理解您的意思是，銷售代表只注意維護(hù)大經(jīng)銷商而忽視了開拓大零售商”（反饋）,73,反饋常見的問題,問題一：不反饋 問題二：將表達(dá)（發(fā)表意見）當(dāng)成反饋

18、問題三：消極反饋,不反饋,將表達(dá)當(dāng)成反饋,消極反饋,74,肖經(jīng)理說的意思可能是： 意思一：目前在銷售渠道上出現(xiàn)了大零售商（量販商），而我們?nèi)远⒆〈笈l(fā)商，這種思路有問題。 意思二：銷售代表沒有發(fā)展量販商是他們?nèi)狈Ρ匾募?lì)。 意思三：與市場(chǎng)部制訂的市場(chǎng)推廣計(jì)劃有關(guān)，由于市場(chǎng)部的推廣活動(dòng)目前均定位于大批發(fā)商，所以銷售代表想發(fā)展量販商有勁也使不出來。 意思四：華東區(qū)銷售額下降的原因是,問題一：不反饋,75,請(qǐng)注意： 史經(jīng)理在接收信息（傾聽）時(shí)，起碼有以上4種理解，到底哪種是肖經(jīng)理的真實(shí)想法和觀點(diǎn)呢？這時(shí)，最好的辦法不是推測(cè)、不是猜想，而是通過反饋確認(rèn)： 史經(jīng)理：“你的意思是否是說我們沒有注意到量販

19、商的崛起這一事實(shí)？” 通過史經(jīng)理的這一提問，肖經(jīng)理有了澄清和進(jìn)一步說明他的意見的機(jī)會(huì)，史經(jīng)理就可以準(zhǔn)確地掌握肖經(jīng)理的觀點(diǎn)了。,76,將表達(dá)（發(fā)表意見）當(dāng)成反饋,例： 肖經(jīng)理：“第三、華區(qū)銷售額下降與銷售代表們沒有發(fā)展大零售商有關(guān)” 史經(jīng)理：“我的看法正好相反，華東區(qū)銷售額下降與銷售代表沒有鞏固和開拓批商隊(duì)伍有關(guān) ” 史經(jīng)理的發(fā)言是反饋嗎？不是。,77,反饋與發(fā)表意見的區(qū)別,78,消極反饋,“知道了”、“我懂了”,79,上下級(jí)之間如何溝通,80,小組討論：上下級(jí)溝通,一、討論： 一半的小組扮演下級(jí)，討論：如何與上級(jí)溝通；另一半的小組扮演上級(jí)，討論：如何與下級(jí)溝通（15分鐘） 二、交互點(diǎn)評(píng)： 上級(jí)

20、（下級(jí)）組派一名代表，將自己討論成果向上級(jí)（下級(jí)）組介紹，請(qǐng)上級(jí)（下級(jí)）點(diǎn)評(píng)（10分鐘）,81,如何與上司溝通,82,與上司的角度不同 信息不對(duì)稱 與上司溝通的兩個(gè)層面（工作意愿、工作成果）,與上司溝通的難點(diǎn),83,與上司溝通的要點(diǎn),主動(dòng) 注意兩種不同的溝通形式,84,兩種不同的溝通形式,第一種形式：指示、匯報(bào) 第二種形式：商討問題,85,如何與下屬溝通,86,討論：,與下屬溝通的障礙有那些（從上司自身的障礙和下屬的障礙兩個(gè)層面來分析）？如何改進(jìn)？,87,與下屬溝通的障礙,下屬的障礙： 迎逢上司 夸大或隱瞞事實(shí) 習(xí)慣于聽取指示,自身的障礙： 認(rèn)為是應(yīng)該的 單向溝通 思維定勢(shì) 使用權(quán)力,88,如

21、何與下屬溝通,傾聽 信任下屬 讓下屬了解溝通的游戲規(guī)則 訓(xùn)練下屬的溝通能力,89,上下級(jí)溝通的游戲規(guī)則,逐級(jí)匯報(bào)，越級(jí)申告 溝通的順序是第一順序：與當(dāng)事人溝通第二順序：按指揮鏈溝通第三順序：會(huì)議等渠道溝通 區(qū)分組織溝通與人際溝通 區(qū)別指示型溝通和商討型溝通 約定時(shí)間和時(shí)限 三三制 對(duì)事不對(duì)人,90,溝通的三個(gè)層次,第一層次：通知、要求 第二層次：知道、理解 第三層次：接受、認(rèn)同,91,傳播思想,訴諸恐懼（華為的冬天） 共同參與（例：目標(biāo)的制定） 事件營(yíng)銷（講故事） 營(yíng)造輿論（延安整風(fēng)） 光環(huán)效應(yīng)（標(biāo)桿管理） 樣板間（SBU） 意見領(lǐng)袖 重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)（天馬）,92,職業(yè)經(jīng)理的績(jī)效管理,主講

22、人：章 哲,93,對(duì)XX公司XX經(jīng)理的訪談,94,95,96,績(jī)效管理中常見的問題,檔次拉不開 考核結(jié)果普遍偏高 怨聲載道，好象都不滿意 都怕得罪人，人情取代了制度 多干活的人得分低，干活少的反而得分高 指標(biāo)無法量化，標(biāo)準(zhǔn)說不清 寬嚴(yán)不公，暗箱操作 大家都不重視 太繁瑣,97,解決的思路,思路一,思路二,思路三,回到原點(diǎn)為什么要績(jī)效管理,落實(shí)責(zé)任人績(jī)效管理主角是誰,描繪藍(lán)圖如何績(jī)效管理,98,績(jī)效管理的目的,18%的人回答：“發(fā)獎(jiǎng)金”、“用人” 66%的人回答：“大概是”、“可能是” 16%的人回答：“不清楚”,99,績(jī)效管理的目的,促進(jìn)績(jī)效發(fā)展 為人事決策提供依據(jù),100,行為或過程（做了什

23、么）,績(jī)效是什么,態(tài)度,績(jī)效是什么,績(jī)效是什么,績(jī)效是什么,101,績(jī)效是什么,1、績(jī)效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的的工作表現(xiàn) 2、常見問題： 問題一：對(duì)績(jī)效的誤解 問題二：常見的“兩張皮”現(xiàn)象,組織目標(biāo)與考核“兩張皮” 考核與工作要求 “兩張皮” 考核與工作表現(xiàn)“兩張皮”,102,為人事決策提供依據(jù),閘門,績(jī)效,考核,誰,為什么,多少,什么時(shí)候,103,績(jī)效管理的目的常見的問題,問題一：關(guān)注人事決策，忽視績(jī)效發(fā)展 問題二：關(guān)注績(jī)效考核，忽視績(jī)效管理 問題三：關(guān)注事后，忽視事前 問題四：人事決策與績(jī)效不掛鉤 問題五：大家不清楚為什么要考核,104,績(jī)效管理的目的公司與經(jīng)理的差異,通過考核為整個(gè)公司的人

24、事決策提供依據(jù) 通過考核改變和提升各部門、每位員工的工作績(jī)效 希望考核后所進(jìn)行的人事決策獲得員工的支持與理解 希望經(jīng)理能公平、公正地按公司要求實(shí)行考核,公司,經(jīng)理,希望通過考核達(dá)到部門或自己預(yù)想目的 為部門人事決策提供依據(jù) 維護(hù)本部門利益 可能夸大業(yè)績(jī)或掩蓋問題 利用這一最重要的人事資源達(dá)到平無法達(dá)到的目的,105,績(jī)效管理的目的經(jīng)理與員工的差異,獲得上司的賞識(shí) 了解自己在公司的發(fā)展前景 了解自己的排名 獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì) 了解上司對(duì)自己的期望,員工,經(jīng)理,如何分獎(jiǎng)金才不至于矛盾太多 讓下屬同意自己的評(píng)價(jià) 為自己下一步人事決策提供依據(jù) 幫助下屬改進(jìn)績(jī)效,106,績(jī)效管理的目的公司與員

25、工的差異,員工了解的公司其實(shí)是文件和經(jīng)理 文件不完善、變化 經(jīng)理的闡述缺乏 員工的期望是具體的,員工,公司,考核目的可能會(huì)在公司文件、總裁、人事副總、人事部門之間出現(xiàn)差異，公司的考核目的出現(xiàn)“虛置”狀態(tài) 公司的考核目的總是原則上，條文式的 公司關(guān)心的是考核總目的是否得到實(shí)現(xiàn)，可以忽祝員工的不同期望（甚至犧牲個(gè)人）,107,考核者分析,上司,職能部門,人力資源部,考核小組,公司,108,上屬作考核者，由其決定績(jī)效期望和等級(jí)評(píng)定 為防止上司的主觀偏差,等級(jí)評(píng)定上司評(píng)價(jià),109,用上司事先設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估自己的績(jī)效 不是自己想怎樣評(píng)估就怎樣評(píng)估自己,等級(jí)評(píng)定自我評(píng)價(jià),110,不是任何情況下都需要下

26、屬評(píng)價(jià) 下屬評(píng)價(jià)僅評(píng)價(jià)與下屬培養(yǎng)或管理改進(jìn)的某些特定的領(lǐng)域，上司的大多數(shù)績(jī)效下屬無權(quán)評(píng)價(jià) 用事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，而不是隨心所欲 描述性而不是評(píng)價(jià)性,等級(jí)評(píng)定下屬評(píng)價(jià),111,不是任何情況下都需要同級(jí)評(píng)價(jià) 按內(nèi)部客戶的關(guān)系方面進(jìn)行評(píng)價(jià) 事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),等級(jí)評(píng)定同事評(píng)價(jià),112,113,績(jī)效管理的角色分析公司高層（老板）,受體制、機(jī)制所困 歷史遺留問題 既有利益結(jié)構(gòu) 風(fēng)險(xiǎn),114,績(jī)效管理的角色分析被考核者（一）,需要事先準(zhǔn)確了解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（什么是好的和不好的） 需要事先準(zhǔn)確了解人事政策（做得不好會(huì)怎樣，做得好會(huì)怎樣） 能客觀、公平地考核我嗎？ 能兌現(xiàn)嗎？ 能得到輔導(dǎo)和幫助嗎？,115,績(jī)效管理的角色

27、分析被考核者（二）,面臨的問題: 事先不大了解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和人事政策 如果公司以前考核不兌現(xiàn)或平均主義，他就會(huì),隨大流 不信任考核 巴結(jié)上司,事先不大了解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和人事政策： 只能看到公司的員工手冊(cè)中的考核部分 聽公司開會(huì)或上司開會(huì)時(shí)講過 道聽途說 看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表 缺乏事先、準(zhǔn)確,116,績(jī)效管理的角色分析考核者（一）,解釋者,評(píng)估者,標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者,教練和顧問,績(jī)效伙伴,117,績(jī)效管理的角色分析考核者（二）,客觀上,可能對(duì)公司的考核政策也不了解，怎么向下解釋 公司沒有要求，不是自己的職責(zé) 不知道如何考核 上層變來變?nèi)ィ约憾紵o所適從 忙,主觀上,事先不清楚更好 得過且過 部門

28、利益 個(gè)人利益,118,績(jī)效考核的角色分析職能部門（一）,規(guī)劃者 制訂公司的考核制度、辦法、程序、編制考核表 考核組織者 訓(xùn)練者 顧問 監(jiān)督者 公司和部門績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)者,119,績(jī)效考核的角色分析職能部門（二）,120,績(jī)效計(jì)劃 1.工作目標(biāo)制定 2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),績(jī)效執(zhí)行 3.計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整 4.輔導(dǎo),結(jié)果應(yīng)用 8.激勵(lì) 9.學(xué)習(xí)與發(fā)展,績(jī)效評(píng)估（考核） 5.績(jī)效評(píng)定（打分） 6.績(jī)效反饋（面談） 7.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,121,績(jī)效管理中的計(jì)劃,制定績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論 在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如

29、何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。,122,績(jī)效管理中的輔導(dǎo),在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。 對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提

30、供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。,123,績(jī)效管理中的評(píng)估,在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。 通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。 在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)

31、價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。 在評(píng)價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。,124,績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)用,個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)報(bào)酬方面，公司目前以通過與績(jī)效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。,125,績(jī)效計(jì)劃,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo)設(shè)定 行為、過程、素

32、質(zhì)、能力、態(tài)度類考核的選擇,126,練習(xí)：,請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一張績(jī)效考核表，設(shè)計(jì)時(shí)可以假定某個(gè)職位或某個(gè)層級(jí)的考核表。（練習(xí)時(shí)間：25分鐘）。,127,崗位特征,組織目標(biāo),關(guān)鍵績(jī)效,設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的原則,128,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),是用于評(píng)價(jià)被考核者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 對(duì)組織績(jī)效的達(dá)成最具有影響和增值作用的指標(biāo) 共同語言,129,績(jī)效計(jì)劃I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即以定量的指標(biāo)衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，一般由客觀計(jì)算公式得出，并側(cè)重考察當(dāng)期績(jī)效，最終成果以及對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的原則應(yīng)該依據(jù)“平衡計(jì)分卡”進(jìn)行設(shè)定，根據(jù)企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層

33、級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。,學(xué)習(xí)與發(fā)展,我們?nèi)绾芜M(jìn)步并創(chuàng)造價(jià)值？,目標(biāo)指標(biāo),平衡考慮四個(gè)方面,財(cái)務(wù),目標(biāo) 指標(biāo),我們?cè)鯓邮构蓶|滿意？,市場(chǎng)/客戶,客戶如何看待我們？,目標(biāo)指標(biāo),內(nèi)部營(yíng)運(yùn),我們應(yīng)如何自我超越？,目標(biāo) 指標(biāo),130,績(jī)效計(jì)劃I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)圍繞平衡計(jì)分卡的主要因素，提出相應(yīng)的問題，引導(dǎo)不同方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立：,提出以下問題，引導(dǎo)建立平衡計(jì)分卡的過程,131,績(jī)效計(jì)劃I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),132,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面 - 產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量 - 產(chǎn)品開發(fā) / 創(chuàng)新 - 事故回應(yīng)速度 - 安全與環(huán)境影響 - 勞動(dòng)生產(chǎn)率 - 產(chǎn)品開發(fā)周期 - 生產(chǎn)周期 - 生產(chǎn)計(jì)劃 / 銷售

34、額 - 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率,財(cái)務(wù)方面 - 利潤(rùn)率 - 收入增長(zhǎng)/組成 - 資產(chǎn)回報(bào)率 - 毛利率 - 股票市值,學(xué)習(xí)與發(fā)展方面 - 員工滿意度 - 重要員工的保有率 - 關(guān)鍵技能的發(fā)展 - 繼任計(jì)劃 - 領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展,客戶方面 - 市場(chǎng)份額 - 新客戶的增加 - 現(xiàn)有客戶的保有率 - 客戶的利潤(rùn)率 - 客戶滿意程度 - 品牌形象 / 識(shí)別 - 新產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn),績(jī)效計(jì)劃I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),舉例,133,績(jī)效計(jì)劃I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),在設(shè)計(jì)和選擇確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)注意以下原則： 可以在四七個(gè)的范圍內(nèi) 指標(biāo)過多，部門與個(gè)人的工作重點(diǎn)將很難突出 關(guān)注于有能力做到又必然做到的 指標(biāo)是相互聯(lián)系的，而不是關(guān)注

35、于數(shù)量,134,135,目標(biāo)管理的六個(gè)特征,共同參與制定 與高層一層 可衡量 關(guān)注結(jié)果 及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) 以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效,目標(biāo)管理的兩個(gè)層面： 管理制度 管理技能,136,目標(biāo)管理的好處,抓住重點(diǎn) 關(guān)注結(jié)果 考核的依據(jù)明確 激發(fā)主動(dòng)性 勁往一處使 在各自層面上工作,實(shí)施目標(biāo)管理的好處有,137,SMART原則,Specific 明確具體的 Measurable 可衡量評(píng)估的 Attainable 可達(dá)成的 Realistic 現(xiàn)實(shí)可行的 Timed 有時(shí)間限制的,138,設(shè)定目標(biāo)的幾個(gè)問題,將規(guī)范當(dāng)成目標(biāo) 將目的當(dāng)成目標(biāo) 目標(biāo)的數(shù)量 設(shè)定目標(biāo)的周期 沒有設(shè)定目標(biāo)的工作怎么辦 變來變?nèi)?/p>

36、的問題 討價(jià)還價(jià)問題 可衡量問題,139,設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟,140,步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá),例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的二七年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50% 目標(biāo)二：開發(fā)三個(gè)以上國(guó)家一類新藥品種，并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄 目標(biāo)三：二七年十月前完成GCP認(rèn)證 目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)30%，達(dá)到8.5億元 目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營(yíng)業(yè)收入的50% 目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改造,141,步驟二：制訂出符合原則的目標(biāo),例：根據(jù)公司二七年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部二七 年度工作目標(biāo)如下： 目標(biāo)一：在二七年三月底以前制訂出公司二七年公司人力資

37、 源規(guī)劃 目標(biāo)二：在二七年三月底以前完成銷售隊(duì)伍、新藥開發(fā)隊(duì) 伍的招聘工作 目標(biāo)三：在二七年十月底以前制訂出公司新的考核制度 目標(biāo)四：在二七年三月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃開 始實(shí)施,142,步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致,對(duì)于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指：,143,步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并尋找相應(yīng)的解決方法,例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)一：在二七年三月底以前制訂出公司二七年公司人力資源規(guī)劃。 問題一：時(shí)間不充分公司的發(fā)展目標(biāo)在2006年2月底前才能基本確定，顯然在2006年3月底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。 問

38、題二：沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么 ，第一次制訂該規(guī)劃它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂。例如：其中的人力資源政策問題、新的激勵(lì)機(jī)制的問題。,144,步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí),例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有： 人力規(guī)劃技能 招聘與面試技術(shù)（已具備） 目標(biāo)管理考核技術(shù),145,步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源,146,XX公司2007年度計(jì)劃,147,148,149,150,151,采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方式進(jìn)行

39、績(jī)效管理，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所占權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定,中層管理人員,采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主要的考核載體,領(lǐng)導(dǎo)層,采用工作目標(biāo)設(shè)定為主要的考核載體,基層員工,采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效管理，其中工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)所占權(quán)重大于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),一般員工,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的應(yīng)用,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的應(yīng)用,152,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可衡量化,量化與可衡量化 定性目標(biāo)的可衡量化 態(tài)度、品德、能力類的可衡量化 行政、事務(wù)類的可衡量化,153,定性目標(biāo)的可衡量化,標(biāo)桿法 關(guān)鍵事件法,154,演練：請(qǐng)為“責(zé)任感”作一個(gè)等級(jí)定義： 5分： 4分： 3分： 2分： 1分：,態(tài)度、品德、能力類的可衡量

40、化,155,態(tài)度、品德、能力類的可衡量化,事先溝通 共同確認(rèn),156,行政、事務(wù)類的可衡量化,編制工作核查單,157,工資員績(jī)效考核指標(biāo)詳細(xì)說明表,考核期間：2005年10月,158,159,160,如何評(píng)分 績(jī)效面談 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,績(jī)效評(píng)估（評(píng)分）,161,考核等級(jí),考核方式：,考核周期：,162,等級(jí)評(píng)定中的主觀誤差,仁慈或嚴(yán)厲 集中趨勢(shì) 自以為公正 近期效應(yīng) 盲目的性格理論,163,如何消除主觀誤差集中趨勢(shì),自認(rèn)為集中趨勢(shì)可以速寫帶來的好處,實(shí)際的情形,可以避免與一些下屬之間的對(duì)立沖突（對(duì)這類下屬一般是人為上抬了評(píng)分）,在評(píng)估的當(dāng)時(shí)，確實(shí)能夠避免對(duì)立和沖突。也許，績(jī)效不佳的下屬因此對(duì)職業(yè)

41、經(jīng)理心存感激，大多數(shù)因此而獲得較高評(píng)分的下屬卻不這樣認(rèn)為。他們以為自己的評(píng)分就應(yīng)當(dāng)是這樣的（如B或C，而不是C或D），由此引起錯(cuò)誤導(dǎo)向和錯(cuò)誤信號(hào)是：我的表現(xiàn)是這樣的，我的評(píng)價(jià)就是這樣的（B或C），從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求。如果在正式的績(jī)效評(píng)估上，給予的評(píng)分是B的話，職業(yè)經(jīng)理就很難在其他場(chǎng)合勸戒這名下屬，告訴他實(shí)際上他的評(píng)分應(yīng)當(dāng)是C，而不應(yīng)當(dāng)是B，很難要求他改進(jìn)績(jī)效。,164,如何消除主觀誤差集中趨勢(shì),自認(rèn)為集中趨勢(shì)可以速寫帶來的好處,實(shí)際的情形,可以避免下屬之間原以培養(yǎng)和沖突，給有的下屬評(píng)分過高，怕其他下屬不服，群起而攻之，從而對(duì)這名優(yōu)秀的下屬不利，從而用拉低評(píng)分的辦法將其保

42、護(hù)起來。,被人為下拉評(píng)分的那名下屬會(huì)怎樣看這件事呢？會(huì)認(rèn)為上司在保護(hù)自己?jiǎn)?？一?xiàng)調(diào)查表明，因上司有意平衡而下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因心生不滿，他們會(huì)認(rèn)為，自己的上司不公正，不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)很大的損害，“干好干壞一個(gè)樣，反正最后是個(gè)良好”，他們不再信任自己的這位直接上司。許多下屬因此會(huì)降低自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。“既然小李干得比我差也可以得良好，我為什么要賣力氣呢？”嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀下屬的工作熱情。,165,如何消除主觀誤差集中趨勢(shì),自認(rèn)為集中趨勢(shì)可以速寫帶來的好處,實(shí)際的情形,可以給下屬事業(yè)來多一些實(shí)際的利益（發(fā)獎(jiǎng)金、晉升、加薪）等。職業(yè)經(jīng)理有6名下屬，合理的評(píng)分下，可能

43、出現(xiàn)一人A、兩個(gè)B、一個(gè)C、一兩個(gè)D的情形，但由于集中趨勢(shì)，結(jié)果出現(xiàn)三個(gè)B、三個(gè)C。比起來，職業(yè)經(jīng)理會(huì)認(rèn)為后一種會(huì)使更多的下屬獲得實(shí)惠。,集中趨勢(shì)，在實(shí)施操作中是把“燙手”的問題拋給了公司的人力資源部。因?yàn)椋绻鱾€(gè)部門，各個(gè)職業(yè)經(jīng)理都這樣做的話，就會(huì)出現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的集中趨勢(shì)。人力資源部一般希望評(píng)估結(jié)果呈“正態(tài)分布”，即5%的優(yōu)秀者、25%的良好者、40%的合格者、25%的較差者、5%的不合格者。在集中趨勢(shì)下，往往會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀空缺，良好50%、合格50%，較差和不合格沒有的極端情況。在這種情況下，公司的績(jī)效評(píng)估就失敗了。,166,如何消除評(píng)定中的主觀誤差,事先溝通 評(píng)估與績(jī)效目標(biāo)有關(guān)的方面 公

44、平、公正,167,評(píng)估與績(jī)效目標(biāo)有關(guān)的方面,銷售額 回款（或稱應(yīng)收賬款回收） 每月報(bào)表、報(bào)告 拜訪次數(shù)或頻率 銷售費(fèi)用控制情況 新客戶開發(fā)情況,例： 一名銷售員，對(duì)其評(píng)估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)當(dāng)是：,168,銷售員可能需要的能力及態(tài)度,談判能力,表達(dá)能力,說服能力,感染能力,收集信息能力,協(xié)調(diào)能力,機(jī)智,正直,幽默,穩(wěn)定,性情,計(jì)劃能力,解決問題能力,創(chuàng)意能力,獨(dú)立工作能力,學(xué)習(xí)能力,主動(dòng)性,成熟,進(jìn)取心,平衡感,品味,處人,人際關(guān)系能力,舉止得體,語言規(guī)范,撰寫報(bào)告,儀表,談吐,表現(xiàn)欲,反應(yīng),自信,準(zhǔn)時(shí),脾氣,169,績(jī)效評(píng)估分值的比例分配,部門的分值決定部門內(nèi)員工的評(píng)分分布情況 業(yè)務(wù)部門

45、的分值由部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估表所得分值構(gòu)成 業(yè)務(wù)支持部門的部門分值由部門績(jī)效目標(biāo)評(píng)估表所得分?jǐn)?shù)和部門協(xié)作滿意度調(diào)查表構(gòu)成，其中前者占70%，后者占30%。最后將分值折合成5分制,170,各類評(píng)估人在評(píng)估分?jǐn)?shù)中所占權(quán)重,各項(xiàng)評(píng)估人分?jǐn)?shù)所占權(quán)重,自我評(píng)估與上級(jí)評(píng)估,部門或職位類型,管理人員,非管理人員,銷售部,客戶服務(wù)部,市場(chǎng)部、技術(shù)部、 人力資源部 財(cái)務(wù)部、行政部、MIS部,70%,70%,50%,80%,10%,30%,下屬評(píng)估,同事評(píng)估,客戶評(píng)估,30%,/,/,/,20%,/,20%,/,20%,/,171,排序法,排序法是一種相對(duì)比較的方法，主要是將員工按照某個(gè)評(píng)估因素的表現(xiàn)從績(jī)效最好的

46、員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序。 排序法的不足是它只適合對(duì)人數(shù)較少的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。 排序法帶來的一個(gè)負(fù)面影響就是員工之間的相互攀比和競(jìng)爭(zhēng),172,績(jī)效評(píng)估排序表,173,對(duì)偶比較法,基本做法是：在每一個(gè)評(píng)估因素上將每一個(gè)員工與其他的員工進(jìn)行比較。 通過對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行兩者之間的比較而得出的次序，得到的評(píng)估更可靠。 適合于對(duì)人數(shù)少的一組被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估。,174,對(duì)偶比較法,175,如何進(jìn)行績(jī)效面談,面談準(zhǔn)備撰寫述職報(bào)告或個(gè)人總結(jié) 面談五步法,176,如何撰寫述職報(bào)告或個(gè)人總結(jié),第一部分：回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 第二部分：對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn) 第三部分：自我評(píng)價(jià) 第四部分：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,177,如何

47、撰寫述職報(bào)告或個(gè)人總結(jié),回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),描述工作表現(xiàn),自我評(píng)價(jià),績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,述職報(bào)告,178,績(jī)效面談的要點(diǎn),按照績(jī)效評(píng)估表中評(píng)估因素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足 面談不是評(píng)估“人”的好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)的好壞 必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績(jī)效的評(píng)估（包括定性和定量），千萬不可摸棱兩可或含糊不清 先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論 留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo) 關(guān)注未來，關(guān)注績(jī)效的改進(jìn),179,績(jī)效面談五步法,180,步驟：陳述面談目的,例：“小李，根據(jù)公司績(jī)效考核制度和本次績(jī)效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基本上，對(duì)

48、你在考核期的工作績(jī)效予以評(píng)估，通過本次面談將達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)：一是與你溝通評(píng)估結(jié)果；二是尋求下一步績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃和步驟，下面我們開始吧”,181,例：某下屬：“今年以來，我共計(jì)與客戶電話溝通3000次，登門拜訪650次，開發(fā)新客戶80個(gè)，銷售額210萬，與年初定的計(jì)劃相比，超過計(jì)劃230%。之所以取得這些好成績(jī)，自己有以下幾點(diǎn)體會(huì)：第一：抓住幾個(gè)大客戶 ； 第二，搜尋那些正在大做廣告的企業(yè) 。,擺功型,步驟：下屬自我評(píng)估,182,例：下屬：“今年，我的工作有得有失。所得是 ；所失是 。,觀望型,步驟：下屬自我評(píng)估,183,例：某銷售代表：“今年銷售沒有完成計(jì)劃，主要的原因是：第一，我們前任將幾個(gè)大

49、客戶帶著跑了，僅此一項(xiàng)，銷售額就下降50%還不止；第二，公司在我的區(qū)域投放的廣告量大幅度下降，公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，廣告，特別是平面廣告量的大小與銷售額有很顯著的相關(guān)性，我的責(zé)任區(qū)內(nèi)的廣告下降，必須引起銷售額的下降；第三：產(chǎn)品老化 ”。,辯解型,步驟：下屬自我評(píng)估,184,步驟：向下屬告知評(píng)定結(jié)果,例：某網(wǎng)絡(luò)公司的頻道經(jīng)理向其下屬，編輯小李告知評(píng)估結(jié)果：“小李，你剛才對(duì)自己的自我評(píng)估，許多方面我有同感?？v觀你今年全年的工作表現(xiàn)，回顧我們年初時(shí)設(shè)定的四個(gè)目標(biāo)，今年你圓滿地達(dá)成了其中兩個(gè)目標(biāo)。第三個(gè)目標(biāo)，即建立起所負(fù)責(zé)內(nèi)容的基本資料庫，雖然資料庫的容量與最初的設(shè)想有差距，但還是按時(shí)完成了；第四個(gè)目標(biāo)

50、則沒有完成。綜合以上目標(biāo)的完成情況，根據(jù)我們事先設(shè)不定期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，目標(biāo)獲得滿分35分以及5分的加分，祝賀你在目標(biāo) 上取得如此成績(jī)，目標(biāo)也獲得滿分30分，目標(biāo)得到15分；目標(biāo)沒有完成，沒有分值。匯總結(jié)果，今年你的績(jī)效總分為85分，等級(jí)為B等?！?185,步驟：商討下屬不同意的方面,商討時(shí)，有以下幾個(gè)要點(diǎn)需要注意： 首先從看法相同或相近之處開始 不要爭(zhēng)論 關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及與其相關(guān)的事實(shí),186,面對(duì)下屬的不同意，職業(yè)經(jīng)理有以下幾種做法,方法一：立即彈壓,187,方法二：和顏悅色，百般安撫,188,方法二：和顏悅色，百般安撫,189,例： 下屬：“我認(rèn)為責(zé)任感才給我三分是不公平的，因?yàn)椤?上

51、司：“我認(rèn)為這個(gè)評(píng)分恰如其分，因?yàn)椤?方法三：辯論,注意： 面談是溝通和交流的過程，不是說服的過程 面談是讓下屬獲得解釋和說明的機(jī)會(huì)，上司不能強(qiáng)迫下屬同意自己 評(píng)估是自上而下的，是上司對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，既然裁判是你，誰說服誰就沒有意義。關(guān)鍵在于：你通過面談了解到哪些是下屬同意的，哪些是下屬不同意的 錯(cuò)了就改,190,方法四：有效反饋,建立信賴 描述而不判斷 具體而不籠統(tǒng) 指出不足,例：經(jīng)理在評(píng)價(jià)下屬的服務(wù)態(tài)度時(shí)，不應(yīng)直截了當(dāng)?shù)馗嬷Y(jié)果（優(yōu)、良、中、差、劣等），而就描述關(guān)鍵性事件，如下屬曾經(jīng)與顧客爭(zhēng)吵；把顧客的食物或飲料弄灑了，而沒有向顧客道歉；讓顧客等待過久等。這些事件一經(jīng)描述，下屬便會(huì)自己進(jìn)行判

52、斷，得出一個(gè)結(jié)論，從而避免了下屬對(duì)否定結(jié)果的抵觸情緒。,191,激 勵(lì),192,現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研,您通常激勵(lì)下屬采用的是什么方法？請(qǐng)列舉一個(gè)您認(rèn)為激勵(lì)效果最佳的方法。請(qǐng)注意：請(qǐng)不要列舉您沒有采用過的或您決定不了的。,193,激勵(lì)的兩個(gè)層面,制度性激勵(lì) 非制度性激勵(lì),194,制度性激勵(lì),威脅激勵(lì) 職業(yè)發(fā)展激勵(lì) 金錢激勵(lì),195,職業(yè)發(fā)展激勵(lì),給予機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn) 培訓(xùn) 職業(yè)生涯規(guī)劃 晉升,196,討 論:,金錢在什么情況下可以帶來激勵(lì)，在什么情況不能帶來激勵(lì)？請(qǐng)陳述理由，并最好舉出實(shí)際工作中的案例加以說明。,197,金錢激勵(lì)問題,千萬不要以為給下屬加薪、發(fā)獎(jiǎng)金就是在激勵(lì)下屬，其實(shí)大多數(shù)下屬認(rèn)為這是他應(yīng)得的（維

53、持，而不激勵(lì)）。 千萬不要以為下屬的月薪都是2000元，他們需要都是一樣的。 千萬不要以為什么時(shí)候用我激勵(lì)都不是不會(huì)錯(cuò)的。金錢無法滿足尊重和自我實(shí)現(xiàn)等等。難道只有你有遠(yuǎn)大理想而你的下屬?zèng)]有，只許你心安理得獲得社會(huì)、同行、同事的尊重而下屬只想要錢？ 你能給下屬的錢總是很限的，而下屬對(duì)錢的欲望總是無限的，你怎能期望那點(diǎn)錢能不能激勵(lì)他呢？ 國(guó)際上公認(rèn)的一個(gè)事實(shí)是：一個(gè)業(yè)績(jī)好的下屬，其薪酬比不過一個(gè)傻瓜經(jīng)理。,198,“胡蘿卜”加“大棒”的想法是錯(cuò)誤的,對(duì)經(jīng)理來說，重要的首先是進(jìn)行需求分析和調(diào)查，了解下屬的動(dòng)機(jī)和需要，特別是不同下屬的不同需要； 使用X理論還是Y理論，不是經(jīng)理的管理風(fēng)格問題。不是說你想

54、“胡蘿卜”加“大棒”就會(huì)有好的結(jié)果。關(guān)鍵在于下屬的發(fā)展階段、工作中的狀況等等。也就是說，關(guān)鍵看什么事情。也許有的下屬采用X理論就很好，不用Y理論。也許有的下屬采用Y理論就很好，不用X理論。這就是說，你必須根據(jù)下屬的情況決定采取什么激勵(lì)方式，而不是自己的喜好或一廂情愿； 經(jīng)理能夠采用的“大棒”是十分有限的。許多經(jīng)理沒有降職權(quán)、降薪權(quán)、辭退權(quán)。僅有的批評(píng)權(quán)、指責(zé)權(quán)、警告權(quán)、降職建議權(quán)等等，都不足以構(gòu)成“大棒”，至多算“小棒”而已。而且，在公司中，無論你用“大棒”還是“小棒”，對(duì)于那些工作中積極性不高，“大錯(cuò)不犯，小錯(cuò)不斷”的下屬來說，都不是很好的。實(shí)際上，由于管理的這一特點(diǎn)，經(jīng)理平時(shí)不得不多用Y理

55、論而少用X理論。,199,金錢在以下情況不能帶來激勵(lì),不是最需要的時(shí)候 不夠多的時(shí)候 與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)的時(shí)候 干的比自己差的人拿的比自己多的時(shí)候 干的多拿的少時(shí)候 不知為什么的時(shí)候 遙遙無期的時(shí)候,200,金錢在什么情況下能帶來激勵(lì),公平的時(shí)候 最需要的時(shí)候 錢不僅僅是錢的時(shí)候 達(dá)到或超越期望的時(shí)候 與績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)候,201,非制度性激勵(lì),202,策略一：學(xué)會(huì)PMP,拍下屬的馬屁 為什么很少認(rèn)可與贊美 認(rèn)可與贊美的常用語,203,認(rèn)可與贊美的前提信任,信任他們 善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn),204,認(rèn)可與贊美的環(huán)境寬容,允許犯錯(cuò)誤 允許與自己不一樣,205,206,認(rèn)可與贊美的要點(diǎn),要點(diǎn)一：及時(shí) 要點(diǎn)二：具體

56、 要點(diǎn)三：認(rèn)可滿意的部分 要點(diǎn)四：真誠(chéng),207,策略二：職業(yè)化面孔,208,不好的工作氣氛,干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就有人指責(zé)你 大事小事要請(qǐng)示 辦公環(huán)境亂糟糟的，干什么的都有 凈是聊天的、打私人電話的、吵架的、不干活的 團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺(tái)、不負(fù)責(zé)任的 上司總是板著臉,209,好的工作氣氛,讓他們參與制訂自己的工作目標(biāo)和計(jì)劃 使他們感到個(gè)人對(duì)于工作品質(zhì)和成果負(fù)有責(zé)任 工作的變化、新奇 鼓勵(lì)獨(dú)立思考及決策 融洽的私人關(guān)系 良好的人際關(guān)系（親切、開放、互信） 有張有弛 每天面帶微笑、充滿自信 寬容 信任 讓他們看到努力除了帶來精神上滿足和個(gè)人自尊以外，也帶來物質(zhì)的滿足,210,策略三：改善批評(píng),在創(chuàng)造良好

57、的工作氣氛中，批評(píng)是一個(gè)影響氣氛的負(fù)面的因素,211,212,批評(píng)的要點(diǎn),要點(diǎn)一：批評(píng)于后 要點(diǎn)二：及時(shí)、具體 要點(diǎn)三：描述性 要點(diǎn)四：“夾心面包”式 要點(diǎn)五：直接、充分,213,214,演練：激勵(lì)的方案設(shè)計(jì),請(qǐng)結(jié)合公司或自己下屬的狀態(tài)，制訂一個(gè)有效激勵(lì)的方案（15分鐘）,215,激勵(lì)方案的關(guān)注點(diǎn),了解和確認(rèn)需求 探尋多種激勵(lì)的方式、方法 防止常識(shí)性錯(cuò)誤 管理是交易,216,了解和確認(rèn)需求,1、下屬希望從上司（公司）那里得到什么？ 2、上司認(rèn)為下屬希望得到什么？,217,上司,薪酬 獎(jiǎng)金 晉升 福利 輕松的工作 發(fā)展前景 股份 授權(quán)、信任 額外的關(guān)照,218,下屬1：,與業(yè)績(jī)掛鉤（分股份） 充

58、足休息 公司發(fā)展全面 福利多（旅游、吃飯） 公司讓員工感到危機(jī)感及主人翁精神（當(dāng)自己生意看待） 多參與公司發(fā)展計(jì)劃的研討,219,下屬2：,上司是否有指導(dǎo)性計(jì)劃、制度 上司是否為我們工作的完成創(chuàng)造條件 上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺(tái) 上司是否除了工作之外，是否關(guān)心我們的生活 上司在下班后可以和我們做哥們 上司是否有令我們信服的地方讓我服從他 上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決 上司管理的技巧，而不是簡(jiǎn)單粗暴 上司能教會(huì)我們什么 上司是否如兄長(zhǎng)般在我的工作、生活迷茫時(shí)點(diǎn)醒我 上司是否愿意在班上組織一些康體活動(dòng),220,員工什么情況下會(huì)努力做事,1.我知道公司對(duì)我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。 3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。 4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。 5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。 6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。 7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。 8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要。 9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。 10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。 11.在過去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。 12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。,221,下屬在公司和上司那里最想得到的（樣本量：17）,222,激勵(lì)與維持因素,223,職業(yè)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,主