1、1,第四講 全面質(zhì)量管理（TQC & TQM）,2,一.TQC與TQM,質(zhì)量 (quality) 事物所具有的內(nèi)在特性滿足特定要求的能力。 質(zhì)量概念起初大多局限于產(chǎn)品，以后逐漸延伸到了服務(wù)，再后則進一步擴展到了過程、活動、組織乃至上述各項因素的結(jié)合。 人們有時會將質(zhì)量和“檔次”相混淆，但高質(zhì)量并非高檔。后者用“等級（grade）” 來表示。,3,一.TQC與TQM 4大Gurus,休哈特 (Walter A.Shewhart) 戴 明（W.Edwards Deming） 朱 蘭 (Joseph M. Juran) 石川馨（Kaoru Ishikawa）,4,一.TQC與TQM 4大Gurus,

2、休哈特 (Walter A.Shewhart ,1891-1967) 美國工程師，統(tǒng)計學(xué)家，管理咨詢顧問， “現(xiàn)代質(zhì)量控制之父”。 1920年代，休哈特在西方電器公司工作期間，成功地將統(tǒng)計學(xué)、工程學(xué)和經(jīng)濟學(xué)結(jié)合在一起，開創(chuàng)了統(tǒng)計質(zhì)量控制這一新的領(lǐng)域。,5,一.TQC與TQM 4大Gurus,戴明（W.Edwards Deming 1900.10.4-1993.12.） 美國質(zhì)量管理專家、管理顧問。早年他亦曾到霍桑工廠做過研究，受到了休哈特等人的影響。從1946年開始，他擔(dān)任紐約大學(xué)管理學(xué)院教授長達46年之久。 戴明主張的是一種系統(tǒng)的觀念，主張采用科學(xué)方法來優(yōu)化系統(tǒng)，從而實現(xiàn)質(zhì)量的改進。 從19

3、50年起，他多次到日本向日本的工商企業(yè)界傳授管理，被認為對于日本的戰(zhàn)后復(fù)興做出了巨大的貢獻。,6,一.TQC與TQM 4大Gurus,朱蘭 (Joseph M. Juran 1904) 美國質(zhì)量管理專家，管理顧問。1920年代曾在霍桑工廠工作過，也曾任教于紐約大學(xué)。 朱蘭對于日本經(jīng)濟復(fù)興和質(zhì)量革命的影響受到了高度的評價。 朱蘭提出了質(zhì)量即“適用性”的概念，強調(diào)了顧客導(dǎo)向的重要性。朱蘭任主編的“朱蘭質(zhì)量手冊” 是質(zhì)量管理領(lǐng)域中最具有影響的出版物之一。,7,一.TQC與TQM 4大Gurus,石川馨（Kaoru Ishikawa 1915.7.13-1989.4.16） 日本質(zhì)量管理專家，東京大學(xué)

4、教授。從1947年開始，他一直從事了40多年的質(zhì)量管理的研究、教育和推廣工作。 石川馨注重實踐，主張質(zhì)量管理的工具和手段應(yīng)當(dāng)通俗易懂，以便為廣大的企業(yè)員工所接受。他開發(fā)的因果圖在歐美被稱為石川圖。他對于日本QC小組活動的開展起到了巨大的推動作用。 他將日本式質(zhì)量管理概括為“公司范圍的質(zhì)量管理”（company-wide quality control，CWQC），突出了日本式質(zhì)量管理不同于美國的特征。,8,一.TQC與TQM簡史,通常認為質(zhì)量管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： 第二次世界大戰(zhàn)以前可以看作是第一階段，人們通常稱之為質(zhì)量檢驗階段。 第二階段是從第二次大戰(zhàn)開始到20世紀50年代的統(tǒng)計質(zhì)量控制階

5、段。 第三階段是從20世紀50年代開始的全面質(zhì)量管理階段。,9,一.TQC與TQM 簡史,質(zhì)量檢驗階段 這一階段一直持續(xù)到第二次世界大戰(zhàn)之前，主要是通過檢驗的方式來控制和保證產(chǎn)出或轉(zhuǎn)入下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。 這種做法只是在生產(chǎn)過程中挑選出廢、次品，實質(zhì)上只是一種“事后把關(guān)”而已。,10,一.TQC與TQM 簡史,統(tǒng)計質(zhì)量控制階段 1924年，貝爾實驗室的休哈特開始探索將統(tǒng)計方法應(yīng)用于質(zhì)量控制。 與此同時，同屬貝爾實驗室的道奇和羅米格則進行了利用統(tǒng)計方法進行抽樣檢驗的探索. 這些方法的實際應(yīng)用直到進入20世紀40年代才開始形成氣候。,11,一.TQC與TQM 簡史,1942年，美國防部召集休哈特等

6、專家制定了三個運用數(shù)理統(tǒng)計方法的戰(zhàn)時國防標準： Z1.1 質(zhì)量控制指南(Guide for Quality Control)； Z1.2 數(shù)據(jù)分析用的控制圖法(Control Chart Method of Analyzing Data)； Z1.3 生產(chǎn)中質(zhì)量管理用的控制圖法(Control Chart Method Controlling Quality During Production)。,12,一.TQC與TQM 簡史,全面質(zhì)量管理階段 二戰(zhàn)以后人們對產(chǎn)品質(zhì)量的要求越來越高，消費者權(quán)益運動呈現(xiàn)出日益高漲的局面；世界市場的競爭達到了空前的激烈程度；員工的能動性和參與對于企業(yè)的成功成為不

7、可或缺的因素。 僅僅依靠制造領(lǐng)域中的統(tǒng)計質(zhì)量控制已經(jīng)遠遠不能滿足顧客對于質(zhì)量的要求，也遠遠不足以應(yīng)付日益嚴峻的挑戰(zhàn)。,13,一.TQC與TQM 簡史,朱蘭博士是這方面研究的先驅(qū)者之一。他提出，為了對質(zhì)量進行有效地控制，除了SQC以外，尚有許多其他重要的質(zhì)量職能必須予以關(guān)注。 1951年問世的、由朱蘭主編的質(zhì)量控制手冊便是這一領(lǐng)域的研究和經(jīng)驗的集大成之作。 這一時期，貝爾實驗室開展了名為“全面的質(zhì)量保證計劃（Overall Quality Assurance Plan）”的活動，以確保到達顧客手中的產(chǎn)品能夠具有合理的質(zhì)量水平。,14,一.TQC與TQM 簡史,稍后，GE公司的菲根堡姆 發(fā)表了題為

8、“Total quality control”的論文（哈佛商業(yè)評論，11-12月刊，1956年），首先提出了“全面質(zhì)量管理（TQC）”的概念，并于1961年出版了同名的著作。 菲根堡姆主張解決質(zhì)量問題不能只是局限于制造過程，因為制造過程中出現(xiàn)的問題不過是所有質(zhì)量問題的20%左右而已，80%的問題是在制造過程以外產(chǎn)生的。解決問題的手段僅僅局限于統(tǒng)計方法也是不夠的，而必須是多種多樣的。,15,一.TQC與TQM 簡史,1950年代后期，美國一些銀行、航空公司等開始嘗試應(yīng)用質(zhì)量管理的思想和方法來解決所面臨的問題。 質(zhì)量管理由傳統(tǒng)的制造業(yè)領(lǐng)域擴展到了服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。,16,一.TQC與TQM 簡史,二戰(zhàn)以

9、后，TQC在全球得到了廣泛傳播，各國都結(jié)合自己的實踐進行了各方面的創(chuàng)新，但其最優(yōu)秀的實踐者非日本企業(yè)莫屬。 成功的質(zhì)量管理使得日本產(chǎn)品在全球成為了高質(zhì)量的代名詞，對于日本的戰(zhàn)后復(fù)興起到了巨大的作用。 質(zhì)量管理在日本是按照所謂的“全公司的質(zhì)量管理”（company-wide quality control , 簡稱CWQC）的方式推進的。,17,一.TQC與TQM 簡史,石川馨將CWQC的特點概括為： “全公司的質(zhì)量管理的特點在于整個公司從上層管理人員到全體職工都參加質(zhì)量管理。不僅研究、設(shè)計和制造部門參加質(zhì)量管理，而且銷售、材料供應(yīng)部門和諸如計劃、會計、勞動、人事等管理部門以及行政辦事機構(gòu)也參加

10、質(zhì)量管理。質(zhì)量管理的概念和方法不僅用于解決生產(chǎn)過程、進廠原材料以及新產(chǎn)品設(shè)計管理等問題，而且當(dāng)上層人員決定公司方針時，也用它來進行業(yè)務(wù)分析，檢查上層管理的方針實施狀況，解決銷售活動、人事勞動管理等問題，以及解決辦事機構(gòu)的管理問題?！?18,一.TQC與TQM 簡史,質(zhì)量管理小組（Quality Circle）： 在同一工作現(xiàn)場自主開展質(zhì)量活動的小團體，一般簡稱QC小組，亦稱為品管圈。 小組成員自我啟發(fā)、相互啟發(fā)，靈活運用QC方法，發(fā)現(xiàn)、分析、改進質(zhì)量問題，持續(xù)開展現(xiàn)場改進活動。由于其良好的效果而在世界范圍內(nèi)得到了迅速傳播。 它是日本質(zhì)量革命的最重要創(chuàng)舉之一。,19,一.TQC與TQM 簡史,質(zhì)

11、量管理小組具有如下好處： 通過相互啟發(fā)，學(xué)習(xí)各種質(zhì)量改進的方法，提高員工的素質(zhì)； 樹立以人為本的管理理念，強化參與管理，調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，提高職工在工作中的滿足感； 在企業(yè)內(nèi)營造起人人關(guān)心質(zhì)量、人人參與質(zhì)量管理的良好質(zhì)量文化； 通過持續(xù)不斷的質(zhì)量改進活動，促進產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提高。,20,一.TQC與TQM 簡史,在20世紀的最后十幾年中，經(jīng)過長期而廣泛的實踐、積累、總結(jié)和升華，全面質(zhì)量管理成為了全球企業(yè)界的共同實踐。 全面質(zhì)量管理逐漸由早期的TQC演變?yōu)門QM（Total Quality Management），一定意義上來講，它已經(jīng)不再局限于質(zhì)量職能領(lǐng)域，而成為一套以質(zhì)量為中心的，綜

12、合的、全面的管理方式和管理理念。 A approach to management,21,一.TQC與TQM 簡史,TQM的根本目的： 通過使顧客滿意來實現(xiàn)組織的長期成功，增進組織全體成員及全社會的利益。,22,一.TQC與TQM 簡史,強烈地關(guān)注顧客和持續(xù)不斷地改進，是TQM的最主要的特征。 TQM強調(diào)一切用數(shù)據(jù)說話，強調(diào)廣泛應(yīng)用統(tǒng)計方法和技術(shù)。,23,一.TQC與TQM 簡史,主張向雇員充分授權(quán)，廣泛采用和依靠團隊的形式來發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，重視組織中的每一個成員的主動性和創(chuàng)造性，力求在實現(xiàn)顧客全面滿意的同時，使組織中的成員獲得最大的發(fā)展。 雇員的活性化（empowerment）,24,一

13、.TQC與TQM 簡史,雇員的活性化（empowerment） 雇員具有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意欲； 雇員對其行動后果以及對企業(yè)的成功 負有責(zé)任 ；,25,一.TQC與TQM 簡史,“顧客”一詞超出了傳統(tǒng)的含義，它包括組織內(nèi)外每一個與組織的產(chǎn)品和服務(wù)打交道的人。 改進的對象不再只局限于產(chǎn)品和服務(wù)，而且包括組織的活動、過程、人員、結(jié)構(gòu)等各個方面。,26,一.TQC與TQM 簡史,改革開放以后，我國從日本引入了全面質(zhì)量管理的理念和實踐，應(yīng)當(dāng)說，日本的做法對于我國企業(yè)的實踐具有相當(dāng)?shù)挠绊憽?我國企業(yè)在實踐中將全面質(zhì)量管理概括為“三全”，即全過程、全員和全面的質(zhì)量。,27,一.TQC與

14、TQM質(zhì)量管理的基本原則,有效的質(zhì)量管理有一些普遍的原則： 以顧客為中心 有效的領(lǐng)導(dǎo) 全員的參與 面向過程的管理 系統(tǒng)化的管理 持續(xù)改進 以事實為依據(jù) 互利互惠的組織間關(guān)系,28,討論：,Deming 的“十四點” 1 每一點的含義； 2 歸納總結(jié)。,29,戴明（1900-1993）：,1950年，戴明應(yīng)邀向日本工商界人士講授統(tǒng)計質(zhì)量管理，此后又連續(xù)赴日從事講學(xué)和咨詢活動，對于統(tǒng)計質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用。 1951年，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟設(shè)立了以戴明的名字命名的著名獎項-戴明獎。,30,1980年，為了促進國人對于質(zhì)量的重視，美國全國廣播公司推出了一個名為：“日本人能夠做得到，

15、為什么我們不行？”的專題節(jié)目。節(jié)目對于戴明在日本所發(fā)揮的傳奇般的作用作了披露。此后，戴明的理論在美國受到了廣泛的關(guān)注和認可，他本人也被聘為多家大公司的顧問。,31,樹立改進產(chǎn)品和服務(wù)的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機會。 接受新的理念。在一個新的經(jīng)濟時代，管理者必須意識到自己的責(zé)任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革。 不要將質(zhì)量依賴于檢驗。要從開端就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品之中，從而消除檢驗的必要。 不要只是根據(jù)價格來做生意,要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個供應(yīng)商打交道。 通過持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進和成本

16、的降低。 做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 進行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好,而非指手畫腳或懲罰威嚇。 驅(qū)除恐懼以使每一個人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對錯時。他們或是繼續(xù)用錯誤的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟損失是驚人的。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率，就必須使每個人都具有安全感。“最愚蠢的提問也勝于不提問”。 拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會遇到的問題。 取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分

17、原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問題。 取消定額或指標。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標，可能會不惜任何代價，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。 消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等會對人們造成阻礙。這些因素必須加以消除。 開展強有力的教育和自我提高活動。組織的每一個成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。 使組織中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。,32,若干主要的改進方法論,Six Sigma Quality Benchmarking ISO9000 各國質(zhì)量獎 小結(jié),33,一 Six Sigma Quality,

18、近年來，一種名為“六西格瑪管理”的活動成為了又一管理熱潮。 它于80年代初起源于摩托羅拉公司，在實踐中取得了顯著成果。 六西格瑪管理的實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進。,34,一 Six Sigma Quality,這一方法論包括兩大塊內(nèi)容： 1 確立衡量質(zhì)量的尺度并設(shè)定目標； 2 構(gòu)筑實現(xiàn)上述目標的途徑,35,一 Six Sigma Quality尺度與目標,這種方法引入了一個新的尺度： 百萬機會缺陷數(shù) DPMO(Defect Per Million Opportunity ),36,一 Six Sigma Quality 尺度與目標,奮斗目標是： DPMO=3.4,37,一 Six Sigma Qu

19、ality 尺度與目標,68.26%,95.44%,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,DPMO的數(shù)值與正態(tài)分布圖上的值具有對應(yīng)關(guān)系,38,一 Six Sigma Quality 尺度與目標,因此，DPMO可用水平來表示：,39,一 Six Sigma Quality 尺度與目標,至此我們討論了MOTOROLA公司是如何選定一個通用的衡量質(zhì)量的尺度(DPMO)，又如何根據(jù)這個尺度樹立了自己的奮斗目標。,Six sigma,40,一 Six Sigma Qualitysix steps to six sigma,確立目標固然很重要，但如果沒有可行的途徑保

20、證，目標就會淪為空中樓閣！,41,一 Six Sigma Qualitysix steps to six sigma,Step1 明確你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么? Step2 明確你的顧客是誰?他們的需要是什么? Step3 為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需 要什么? Step4 第四，明確你的過程。在通常要借助于流程圖將 過程的現(xiàn)狀描繪出來。 Step5 第五，糾正過程中的錯誤、杜絕無用功。 Step6 第六，對過程進行測量、分析、改進和控制，確 保改進持續(xù)進行,42,一 Six Sigma Qualitysix steps to six sigma,Step1 明確你所提供的產(chǎn)品

21、或服務(wù)是什么?,43,一 Six Sigma Qualitysix steps to six sigma,Step2 明確你的顧客是誰?他們的需要是什么? 誰是你的下一個環(huán)節(jié)？ 他們的needs是什么？ 園釘制造公司推銷員,方孔制造公司經(jīng)理,High quality,44,一 Six Sigma Qualitysix steps to six sigma,Step3 為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你 需要什么? 誰是你的上一個環(huán)節(jié)？ 你需要他提供什么你才能滿足你的下家？,45,一 Six Sigma Qualitysix steps to six sigma,Step4 第四，明確你的

22、過程。在通常要借助于流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來。,46,一 Six Sigma Qualitysix steps to six sigma,Step5 第五，糾正過程中的錯誤和冗余。,47,一 Six Sigma Qualitysix steps to six sigma,Step6 第六，對過程進行測量、分析、改進和控制，確 保改進持續(xù)進行,MAIC,measure,analysis,improve,control,48,二. Benchmarking (標高超越活動),近年來在國內(nèi)外企業(yè)中普遍開展的一種活動。 70年代末始于美國施樂公司。在危機重重下，通過全面開展標高超越活動，其競爭地位得

23、到了顯著的恢復(fù)，并于1989年榮獲了美國馬爾科姆鮑得里奇國家質(zhì)量獎。,49,二. Benchmarking (標高超越活動),在我國這一活動還有多種譯名，如： 標桿法 標桿瞄準 水平對比法 基準評價法 標桿管理法 基準化,BMK,50,二. Benchmarking (標高超越活動),所謂標高超越就是通過對比和分析先進企業(yè)的行事方式(best practice)，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性活動。,51,二. Benchmarking (標高超越活動),思路： 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績在很大程度上取決于其所擁有的過程 業(yè)績的差異反映了過程的差異 業(yè)績

24、的改進必須自過程入手 因此，在開展標高超越活動時，借助于流程圖來明確和分析自身以及對手的過程便構(gòu)成了這一活動的主要內(nèi)容。,52,二. Benchmarking (標高超越活動),Benchmark一詞原意是測量學(xué)中的“水準基點”，在此引申為在某一方面的“行事最佳者”或“同業(yè)最佳（Best in class）”，也就是組織所要學(xué)習(xí)和超越的榜樣。,53,二. Benchmarking (標高超越活動),這一活動由“標高”和“超越”兩個基本階段構(gòu)成: 針對組織所要改進的領(lǐng)域或?qū)ο?，首先確定“誰”是這一方面最好的，也就是要標定“benchmark”。同時還要認清自己的現(xiàn)狀，分析自身同對方的差距。 實施

25、標高超越的目的在于“超越”對手，使自己成為“同業(yè)最佳”。因此必須在前一階段“知己知彼”的基礎(chǔ)上，擬定出超越對手的策略并加以實施，使自己成為同業(yè)最佳，這便是“超越”或“蛙跳”的階段。,54,二. Benchmarking (標高超越活動)模型,數(shù)據(jù)分析,US,關(guān)鍵成功因素,促成因素,1.What to Benchmark?,2.How do we do it?,3.Who is the best?,4.How do they do it?,內(nèi)部數(shù)據(jù),外部數(shù)據(jù),THEM,55,二. Benchmarking (標高超越活動),一個完整的標高超越活動通常包括五個步驟： 確定實施標高超越的領(lǐng)域或?qū)ο?

26、明確自身的現(xiàn)狀 確定誰是最佳者 明確對方是怎樣做的 分析內(nèi)外部資料，制訂并實施改進對策,56,二. Benchmarking (標高超越活動),確定實施標高超越的領(lǐng)域或?qū)ο?What to benchmark? 首先要明確企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，(critical succeed factors, CSFs)即能使顧客滿意進而使企業(yè)走向成功的的各種特色和條件。 在此基礎(chǔ)上，分析這些關(guān)鍵因素是優(yōu)勢還是不足，同時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和資源的要求，對關(guān)鍵因素加權(quán)排序，最后確定企業(yè)實施標高超越的對象或領(lǐng)域。 最后所確定的CSF還應(yīng)當(dāng)予以定量化。,57,二. Benchmarking (標高超越活動),明確自身的現(xiàn)狀。 How do we do it? 通過調(diào)查、觀察和內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，真正了解自己的情況。,58,二. Benchmarking (標高超越活動),輸入每日 適用的數(shù)據(jù),通知有 關(guān)方面,分析每日 數(shù)據(jù)趨勢,輸入上月實際情況 的主要統(tǒng)計數(shù)字,取得必要的 月度數(shù)據(jù),輸入主要 統(tǒng)計數(shù)字,輸入市場 份額,輸入現(xiàn)貨 銷售額,輸入業(yè) 務(wù)數(shù)據(jù),輸入業(yè)務(wù) 匯總,月底?,月底?,明確自身的現(xiàn)狀 How do we do it?,59,二. Benchmarking (標高超越活動),確定誰是最佳者 Who is the best? 要根據(jù)各方面的信息來源確