1、華為激勵機制最新內(nèi)部資料,1,一、前言：華為價值鏈管理框架 1、價值創(chuàng)造管理框架 2、價值評價管理框架 3、價值分配管理框架 二、華為薪酬福利管理機制 1、長期激勵-股票 2、短期激勵-獎金 3、固定薪酬-工資 4、福利補助 三、華為激勵管理機制 1、激勵管理的重要性 2、激勵地圖和激勵辦法 3、非物質(zhì)激勵方式,目錄,2,一、價值鏈管理整體框架,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,愿景 使命,公司戰(zhàn)略管理 組織績效管理 個人績效管理,職位評價 任職評價 績效評價,薪酬管理 員工發(fā)展 福利分配,以客戶為中心,以奮斗者為本,以結(jié)果為導向,3,1、價值創(chuàng)造整體框架,公司戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略解碼,目標分解,4,1

2、.1 戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM模型,戰(zhàn)略：通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、進行業(yè)務設計，確定35年戰(zhàn)略目標和當年的業(yè)務目標。 執(zhí)行：通過明確關鍵任務（重點工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領導力的支撐，確保業(yè)務目標和戰(zhàn)略目標的達成。,5,組織KPI 重點工作,月/季度審視 半年刷新 推動落實 調(diào)整資源,組織績效測評 主管年度述職,團隊績效比例 主管加薪、晉升 獎金包分配,管理團隊 高效運作,1.2組織績效管理,6,結(jié)果公示 反饋面談 績效投訴,員工自評 主管評價 集體評議,日常輔導 中期回顧 PBC刷新 關鍵事件記錄,部門目標分解 個人設定目標 溝通簽署PBC,績效管理是一個管理

3、過程，不僅僅是績效評價,1.3個人績效管理,績效管理的根本目的：是為了引導和激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織和個人的共同成長。,個人績效考核,任職資格,職位評估,價值鏈,2、價值評價整體框架,組織績效測評,8,2.1、組織績效測評,單項指標落在各個區(qū)段時，采用線性插值法確定績效分數(shù) 超過挑戰(zhàn)值以1.2倍計分，低于底線值以0分計 KPI總分=單項KPI得分*權重+關鍵事件加減分,1、考：計算KPI得分,原則：“考”、“評”相結(jié)合,2、評：主管述職評分,主管總結(jié)部門重點工作開展情況并向上級管理團隊匯報 上級管理團隊根據(jù)述職情況進行打分,管理團隊結(jié)合上述兩項得分進行綜合排名。具體比例由部門管理

4、團隊確定。,9,績效評價的目的：,將干得好的和干得差的區(qū)別開來，確保公平回報，并激勵大多數(shù)人,績效評價的目標：,公平公正,績效評價的方法：,360調(diào)查、兩次溝通、集體評議,所有的過程、方法和工具，都是為了“公平公正”這個目標服務，理解這點，工具和方法就能為我所用，而不是機械執(zhí)行。,2.2、個人績效評價,10,責任貢獻,專業(yè)回饋,能力模型,能力描述,員工在當前職位的責任要求,員工對組織的專業(yè)貢獻，如案例、專利等,描述各職類專業(yè)能力的內(nèi)容及各任職級別的能力要求,績效貢獻,專業(yè)能力的行為描述及達標關鍵點,關鍵能力,評估員工在當前級別崗位所要求的責任結(jié)果,評估員工承擔上一級別崗位責任的能力準備度,必備

5、知識,必備知識是獲得關鍵能力的基礎。 描述各任職級別的必備知識及知識要點、具體學習材料和來源。,2.3、任職資格管理,11,2.4 職位管理：職位分析與職位評估,職位分析,職位說明書,職位-職級對應表,職位評估,職級-薪酬對應表,12,組織目標和戰(zhàn)略,職位管理 （職位分析&職位評估）,任職資格管理,績效管理,招聘與調(diào)配,培訓,薪酬管理,外部環(huán)境,公司財務狀況,職位管理在人力資源管理中的作用,13,例：技術族軟件類職位,職位職級與任職資格的對應關系,14,3、價值分配整體框架,15,等級比例：A 15%， A&B+ 55% , C+D 5%,績效結(jié)果在價值分配中的強烈應用,16,一、前言：華為價

6、值鏈管理框架 1、價值創(chuàng)造管理框架 2、價值評價管理框架 3、價值分配管理框架 二、華為薪酬福利管理機制 1、長期激勵-股票 2、短期激勵-獎金 3、固定薪酬-工資 4、福利補助 三、華為激勵管理機制 1、激勵管理的重要性 2、激勵地圖和激勵辦法 3、非物質(zhì)激勵方式,目錄,17,華為薪酬福利管理-總體原則,成本與競爭力 薪酬與福利的操作與管理，要有利于市場競爭力和人力成本兩個要素的平衡。,法律遵從 遵從所在國家或區(qū)域各種法律法規(guī)。一旦這些法律法規(guī)發(fā)生變化，薪酬福利制度也要做相應的調(diào)整，以繼續(xù)保持一致。,績效導向 建立基于職位職責、實際貢獻大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力的激勵分配機制，倡導團隊合作

7、，確保貢獻者得到及時有效的回報和激勵。,18,華為薪酬福利管理-政策導向,強調(diào)全面回報,“薪酬、福利、發(fā)展、認可”的四維激勵矩陣，除了重視“薪酬、福利”方面的建設，還要加強“發(fā)展、認可”等軟性激勵工作。 對不同層級、不同類別的員工群體，其激勵手段和力度應各有所側(cè)重，以使有限的激勵資源產(chǎn)生最大的激勵效果,控制剛性，增加彈性,短期激勵是促進公司進攻性的，長期激勵是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同；總的導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使干部員工保持一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。,打破平衡，拉開差距,敢于打破平衡，工資、獎金等薪酬激勵要逐步向骨感員工傾斜，拉開差距。我們推

8、行薪酬體系改革，就是希望逐步建立一個與國際接軌的薪酬體系、以吸引、容納全球的明白人，來增強公司的管理和競爭力。,19,華為員工薪酬趨勢對比,50 40 30 20 18 15 12,年收入：萬元,工作年限,1 2 3 4 5 6 7,華為員工,外企&互聯(lián)網(wǎng),20,華為員工薪酬構(gòu)成,固定現(xiàn)金收入,現(xiàn)金總收入,總報酬,長期激勵,可變薪金,基本工資,現(xiàn)金津貼,12個月的基本工資,駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭津貼,基于業(yè)績的獎金,TUP、股票,福利補助,出差補助、餐飲補助、商業(yè)保險.,21,華為員工薪酬定位,22,薪酬管理機制,23,華為長期激勵管理政策導向,績效導向,新增配股要向高績效者傾斜，以不斷使得

9、我們的長期利益分配在歷史貢獻者和當前貢獻者和未來貢獻者之間趨于均衡合理的分配格局。,飽和配股,飽和配股的主要目的是強化績效結(jié)果導向，讓員工關注公司長期利益并努力做貢獻。股票分配根據(jù)績效和職位貢獻分配，要設定上限。,獎勵配股,獎勵配股制度是對飽和配股制度的進一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營成果的分配機制更加合理與均衡。無論是否達到飽和配股的飽和線的員工，均可以享受獎勵配股，獎勵配股不計入飽和配股的累計值。,TUP計劃,TUP計劃用于牽引員工績效持續(xù)提升，鼓勵員工關注長期目標，促進骨干員工留用。,24,華為的虛擬股權發(fā)展史及事件關鍵節(jié)點,25,華為的虛擬股權激勵計劃,從真實股權轉(zhuǎn)化為虛擬股權，是一種分享制的

10、激勵形式,26,華為的虛擬股權操作辦法,虛擬受限股操作辦法： 根據(jù)公司財務審計結(jié)果，確定年度新增發(fā)的虛擬受限股數(shù)量； 根據(jù)部門績效和個人績效和個人飽和程度分配受限虛擬股 每個職級都確定配股的飽和度，額度每年調(diào)整（如2015年的17級144萬元、18級225萬元按照購買股票的現(xiàn)金數(shù)量，而不是股票數(shù)量確定飽和度同級別的老員工股票數(shù)量多于新進員工的股票數(shù)量） 個人繳納現(xiàn)金購買股票（18級及以上公司不予借款）,虛擬受限股變化趨勢： 虛擬受限股分紅（投資收益）會控制在一定范圍（3035%），并通過提升股價逐步降低分紅比例。 虛擬受限股數(shù)量嚴格控制，代之以TUP計劃，總股數(shù)應該基本維持不變，拿離職員工的股

11、份配給新人。,27,華為的TUP激勵計劃,TUP（Time Unit Plan）出臺背景： 股票價格逐漸升高，新配虛擬股獲取成本增加，失去激勵作用 內(nèi)部退休人員逐漸增多，影響現(xiàn)有在職員工的積極性 導向：勞動性回報和資本性回報的比例，要從2:1逐漸過渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出資，屬于勞動所得，是引起變化的重要變量）,TUP（Time Unit Plan）操作辦法： 根據(jù)部門績效和個人績效及配股飽和度每年分配TUP TUP占飽和配股的額度，與虛擬受限股享有同等分紅權和增值權 第五年分紅并結(jié)算增值收益，這一期TUP即失效 TUP分紅與獎金一起發(fā)放。,28,華為薪酬包管理原則,薪酬總管理

12、的核心內(nèi)容是將薪酬費用與公司主要經(jīng)營財務指標掛鉤，形成對人力成本的彈性管控，實現(xiàn)業(yè)務單元自我約束、自我激勵的管理機制。 薪酬總包、獎金包和工資性薪酬包同相應的經(jīng)營財務指標掛鉤，體現(xiàn)不同的激勵導向；獎金包是薪酬總包的彈性因素，工資性薪酬包是薪酬總包的剛性因素。 薪酬包管理的優(yōu)化方向是匹配公司治理架構(gòu)，優(yōu)化獎金機制，進一步體現(xiàn)剛性工資性薪酬包及彈性獎金包的互鎖，實現(xiàn)與利潤掛鉤，牽引有效增長。,29,華為獎金管理政策導向,獎金管理機制目標,獎金包的生成,公司獎金包的確定，須以公司達到基準贏利水平為全體，并通過適當?shù)募盍Χ葋泶龠M公司的有效增長和經(jīng)營改善 針對不同BG，考慮其發(fā)展階段、業(yè)務特點等因素，

13、分別制定各自的獎金包生成機制，其獎金包各自獨立預算和核算,獎金包的分配,獎金分配要打破平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用 獎金分配過程應及時、簡單和高效 分配應向一線作戰(zhàn)部隊傾斜，加強公司的價值創(chuàng)造和價值管理能力,獎金管理機制應達到激活組織、激活員工、及時激勵的目的 獎金的生成及管理機制應以作戰(zhàn)單元為基礎 獎金生成與管理機制不應承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求，應由其他激勵要素予以合理解決,30,獎金的生成及分配管理機制,公司利潤,公司獎金池,股票分紅,盈余公積,部門獎金包,組織績效,個人獎金,個人績效,個人職級,31,華為工資管理政策導向,員工工資的確定，基于其所

14、承擔的職位責任、實際貢獻大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力。員工的學歷、工齡、社會職稱等不作為其工資確定的要素。,工資管理遵循“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應付責任的變化而變化，從而導致公司高成本運作、競爭力下降。,各級職級工資水平應在公司經(jīng)營情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績效團隊的形成、有利于市場競爭和人力成本兩個要素的平衡。,要實現(xiàn)海外本地發(fā)薪，實現(xiàn)海外機構(gòu)的個稅安全，改善簽證和當?shù)厝谫Y環(huán)境。,32,工資性薪酬包管理,2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資,當薪酬包有空間：首先

15、要確保優(yōu)秀員工在業(yè)界的薪酬競爭力（漲薪），再考慮人力補充 當薪酬包無空間：如果當前離職率不超過預警線（10%），按優(yōu)先級采取措施,1、員工漲薪,2、人員凈增,1、調(diào)整招聘節(jié)奏/結(jié)構(gòu),2、推遲或部分停止調(diào)薪,4、裁員,圖1：薪酬包有空間的策略,圖2：薪酬包無空間的策略,3、減少離職補充 末位清理,33,工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素,說明：年度工資性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4 M1：在崗員工的存量工資性薪酬包，不考慮漲薪，不含離職補償； M2：在崗員工的存量工資性薪酬包，不含離職補償； M3：人力增量部分的工資性薪酬包（調(diào)入+新招-調(diào)出-離職），不含離職補償； M4：離職補償，為各層級離職

16、補償預算單價*各層級人數(shù)求和,34,工資性薪酬包管控,薪酬包管控有3類指標，分別使用于不同類型的部門,35,工資管理工具職級工資對照表,職位的職級體現(xiàn)了職位對公司的貢獻大小，也用于同外部市場進行對比分析。 根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略定位、市場薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有員工的實際工資數(shù)據(jù)，我們可以得到職級工資對照表。,36,工資調(diào)整方法調(diào)薪激勵矩陣,績 效 等 級,較高 可接受 較低,較低 符合政策 較高,薪酬水平比率（CR）,薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻和績效導向，相同工資下，績效越好，調(diào)幅越高； 薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻和績效下，CR值越低，調(diào)幅越高。,37,工資調(diào)整方法調(diào)薪激勵矩陣,薪酬水平比率（CR）,

17、對于薪酬水平非常低的情況，理論上應該逐步提高，使其納入目標薪酬帶； 但一次調(diào)整幅度應該有限制（一般不應超過30%），因為在實際操作中，根據(jù)績效表現(xiàn)的薪酬調(diào)整，應該是漸進的。,每年規(guī)定有25%的人不得漲薪！,以年度增幅x%為例,38,華為福利管理理念和管理原則,保障性福利管理理念,非保障性福利管理理念,屬地化管理,遵循屬地化管理原則,確保合法合規(guī),尊從所在國家和地區(qū)的社會保障和其他相關法律法規(guī),提供基本保障,在養(yǎng)老、醫(yī)療、生命保障等方面為員工提供基本保障和合理補償,尊重當?shù)貙嵺`,充分尊重和參考當?shù)貒液偷貐^(qū)的行業(yè)實踐與業(yè)界做法,個性化設計,計劃設計要充分體現(xiàn)非保障福利的個性化和差異化,福利成本管

18、理,作為整體薪酬的重要組成部分，在符合當?shù)卣w薪酬競爭性定位的基礎上，綜合考慮非保障福利的定位水平。非保障性福利的成本納入工資性薪酬包，作為剛性工資成本的一部分。,福利水平管理,綜合考慮保障性福利的定位水平，原則上應定位于所在國家和地區(qū)同行業(yè)的中間水平。,39,福利,補充福利 定期體檢 節(jié)日禮品 生協(xié)活動 加班工資 出差補貼 補充商業(yè)險,法定福利 養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險 工傷保險 失業(yè)保險 生育保險 住房公積金,特色福利 駐外補助 戰(zhàn)爭補助 艱苦補助 家屬慰問 加班餐補 補充旅游險,福利分配方式,離職補助 內(nèi)部退休制度,40,一、華為價值鏈管理框架 1、價值創(chuàng)造管理框架 2、價值評價管理框架 3、

19、價值分配管理框架 二、華為薪酬福利管理機制 1、長期激勵-股票 2、短期激勵-獎金 3、固定薪酬-工資 4、福利補助 三、華為激勵管理機制 1、激勵管理的重要性 2、激勵地圖和激勵辦法 3、非物質(zhì)激勵方式,目錄,41,員工吸引的驅(qū)動因素,薪酬,福利,學習與發(fā)展,工作環(huán)境,最重要的10個吸引驅(qū)動因素,1、提供有競爭力的基本工資,2、提供有競爭力的福利保障,3、工作與生活的平衡,4、提供有競爭力的退休福利,5、職業(yè)發(fā)展機會,6、有挑戰(zhàn)性的工作,7、同事的能力,9、關注的認可,10、公司的聲譽,8、與績效相關的薪酬增長,業(yè)界的研究表明： “為了吸引員工，就必須給予員工最基本的權利（薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境）,42,員工保留的驅(qū)動因素,薪酬,福利,學習與發(fā)展,工作環(huán)境,最重要的10個吸引驅(qū)動因素,6、提供有競爭力的基本工資,10、對日常生活所需福利的總體滿意度,1、職業(yè)發(fā)展機會,8、有挑戰(zhàn)性的工作,3、總體工作環(huán)境-組織氛圍,5、完成工作的資源,9、管理人員激發(fā)工作熱情,業(yè)界的研究表明： “為了保留員工，就必須幫助員工發(fā)展，留住優(yōu)秀員工，并提供合適的工作環(huán)境,2、保留能力強的員工,4、發(fā)展員工的技能,7、管理人員提供清晰目標,43,為什么高績效員工還會離開華為？,數(shù)據(jù)來源：He