1、第二篇 管理的過程 本篇闡述了管理的過程內(nèi)容,即決策、計劃、組織、人力、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、溝通和控制。第三章：決策 （6學(xué)時） 本章主要闡述了決策的基本概念和類型、決策的理論、決策的過程與方法等內(nèi)容，要求掌握有關(guān)決策的基本概念和決策分類，了解決策理論，并在次基礎(chǔ)上能夠理解決策過程，運用決策過程和決策方法來解決決策問題。本章重點:1.決策的定義 2.決策的過程 3決策的方法本章難點:1.決策的過程 2.決策的方法第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù)一、決策的定義 決策是為了達(dá)到一定的目的，而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。要素：決策者不同的決策者決策結(jié)果不同。決策者的效用。 方案可行，理性

2、決策和管理決策 目的解決的問題，達(dá)到的目標(biāo) 由概論出發(fā)，決策應(yīng)具備以下特征：1、 決策要有明確的目的：清楚、具體沒有問題，不需決策：目標(biāo)不清，無從決策。 2、決策要有多個可行的方案可供選擇：比較優(yōu)劣，堅定實施信心 3、有沒有進(jìn)行方案的分析評價：方案的利弊 4、決策的結(jié)果：最合理方案（有限理性） 5、決策是主觀判斷過程，因此，決策過程與決策者的價值觀有很大關(guān)系 6、決策是有規(guī)律可尋的：自然規(guī)律二、決策的意義和作用決策是管理者開展管理工作的基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)在：1） 、決策貫穿于管理過程的始終“管理就是決策”西蒙2）、決策正確與否，直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展3）、決策能力是衡量管理者水平的重要標(biāo)志可通

3、過建立信息網(wǎng)，獲取信息；借助于觀察力，提高分析評價信息的能力；通過審時度勢，果斷決策并承擔(dān)風(fēng)險。一、 決策的原則最佳（數(shù)學(xué)模型，理想狀態(tài)，真空）滿意（結(jié)果是實現(xiàn)目標(biāo)，完成任務(wù)）合理（過程合理，結(jié)果就合理）通過理性決策過程，選取最合理方案。滿意原則而不是最優(yōu)原則三、決策的依據(jù)：信息第二節(jié) 決策的類型 對決策進(jìn)行分類主要是確定決策特征，對于不同的決策，采取不同的決策方法。依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可將決策劃分為不同的類型：一、長期決策與短期決策二、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策三、集體決策與個人決策四、初始決策與追蹤決策五、程序化決策與非程序化決策六、確定型決策與非確定型決策第三節(jié) 決策的過程一、 識別機會或

4、診斷問題較重要也是最困難的弄清問題實質(zhì) 1、是不是存在問題比較：應(yīng)有和實際是否存在差異，依據(jù)差異大小，結(jié)合可容忍的允許范圍確定問題是否必須解決。2、問題出在哪里調(diào)查尋找真正的問題及其原因？為什么3、這個問題是否能解決：問題產(chǎn)生的原因是否在決策者控制范圍內(nèi)控制范圍內(nèi)：可以解決或部分解決；控制范圍之外：不能解決。二、 確定決策目標(biāo)確定目標(biāo)的三個原則： 根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果、可控制度：確定最高目標(biāo)；根據(jù)各個目標(biāo)之間的綜合平衡：確定最低目標(biāo)；根據(jù)組織文化和決策者對該文化的看法：確定最終目標(biāo)。三、擬定備選方案原則：緊緊圍繞所要解決的問題和決策目標(biāo)，根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的條件，充分發(fā)揮創(chuàng)造水平和想

5、象力，制定可供選擇的多個方案。四、評價、選擇方案1、確定價值標(biāo)準(zhǔn)：評價指標(biāo)（最關(guān)心的問題）、標(biāo)準(zhǔn)（可行范圍）、權(quán)重（重要程度）2、 分析評價每個方案的利弊3、 比較各個方案的優(yōu)劣4、 綜合評價 不要一味追求最佳方案，允許不做出選擇，允許合并方案；任何方案均有風(fēng)險。五、實施方案六、監(jiān)督和評估第四節(jié) 決策的方法一、集體決策方法1、 頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍,誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)。1-2小時,5-6人2、 名義小組技術(shù)有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力 3、 德爾菲技術(shù)選擇好專家；決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10-50人；擬訂好征詢意見表 ， 背靠背征求意見并反饋。二、有關(guān)活動方

6、向的決策方法1、 經(jīng)營單位組合分析法市場增長率轉(zhuǎn)變 放棄明星幼童清算金牛瘦狗低高低相對競爭地位2、 政策指導(dǎo)矩陣經(jīng)營 強單位的 中竟?fàn)幜?弱 1 4 7 2 5 8 3 6 9 吸引力強 吸引力中 吸引力弱 市場前景三、有關(guān)活動方案的決策方法1、確定型決策方法：盈虧平衡法（量、本、利分析法）2、風(fēng)險型決策方法：決策樹法3、 不確定型決策方法：決策原則悲觀原則（小中取大）、樂觀原則（大中取大）、最大后悔值法最小化第四章 計劃 （6學(xué)時） 本章主要闡述了計劃和戰(zhàn)略計劃的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握計劃的概念、性質(zhì)、分類，熟悉計劃體系的內(nèi)容，掌握計劃的制定流程；其次要求在熟悉戰(zhàn)略計劃的

7、基本概念、戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上掌握戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容；最后要求掌握計劃的方法。本章重點:1.計劃的定義及分類 2.計劃的流程 3.目標(biāo)管理 4.滾動計劃法本章難點:1.戰(zhàn)略計劃 2.目標(biāo)管理第一節(jié) 計劃與計劃工作一、計劃的概念及其在管理中的作用1、計劃的概念 計劃的兩種含義：動詞性的計劃，指計劃工作，是管理者確定必要的行動方針，以期在未來的發(fā)展中能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的過程；名詞性的計劃，是對未來的活動所做的事前的安排、預(yù)測和應(yīng)變處理。在管理的各項職能中，計劃是首要的和關(guān)鍵的一項職能，管理者通過計劃工作，合理運用其權(quán)限范圍內(nèi)的可用資源，協(xié)調(diào)組織各方面的力量，從而達(dá)到預(yù)期的目的。計劃工作包括調(diào)查研究、設(shè)置目標(biāo)、預(yù)

8、測未來、制訂計劃、貫徹落實、監(jiān)督檢查和修正等內(nèi)容；而計劃則是計劃工作中計劃制訂的成果，貫徹實施和監(jiān)督檢查的對象。1、 計劃工作的特點 資源有限，防患于未然”。1） 資源的合理利用：貫穿于計劃工作的始終；2）管理中處于首要地位，是管理的首要職能；原因：計劃確定了目標(biāo)，便于工作展開；有時計劃工作是唯一要做的工作。3）、計劃工作的普遍性作為一個管理者，都要或多或少地履行計劃的責(zé)任，只是側(cè)重點不同。2、 計劃的內(nèi)容要素“5w2h”+ 一個前提+ 應(yīng)變措施要素所要回答的問題內(nèi) 容前提該計劃在何種情況下有效 預(yù)測、假設(shè)、實施條件目標(biāo)做什么，what最終結(jié)果、工作要求目的為什么要做，why理由、意義、重要性

9、戰(zhàn)略如何做，how to途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責(zé)任由誰做，who人選、獎懲措施時間表何時做,when起止時間、進(jìn)度安排范圍涉及哪些部門、何地, where組織層次或地理范圍預(yù)算需要投入多少資源，how much費用、代價應(yīng)變措施 實際與前提不相符怎么辦最壞情況的計劃以上要素對于一切計劃來說，是缺一不可的。一旦出現(xiàn)計劃前提與事實不一致時，依據(jù)目的來確定放棄計劃還是創(chuàng)造條件實施計劃。有效計劃是成功的秘訣，主要表現(xiàn)在：確定目標(biāo)，減少不確定性和模糊性，并對有限資源作業(yè)合理分配；表明任務(wù)與目標(biāo)之間關(guān)系，便于決策，培養(yǎng)計劃執(zhí)行者的主人翁精神和責(zé)任心；由于目標(biāo)任務(wù)、責(zé)任明確，便于計劃的較快、較順利的實施，

10、并提高經(jīng)營效率；可實現(xiàn)本無法或難以實現(xiàn)的目標(biāo)。計劃的表現(xiàn)形式：學(xué)生守則、教學(xué)計劃、培養(yǎng)計劃等。3、 計劃與決策 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù) 決策與計劃相互滲透5、計劃在管理中的作用(計劃的性質(zhì))協(xié)調(diào)過程，指明方向，展望未來，預(yù)見變化，減少重疊性和浪費性活動，設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制。二、計劃體系1、 計劃的類型劃分依據(jù)類型時間長短長期計劃、中期計劃、短期計劃地位戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃性質(zhì)指令性計劃、指導(dǎo)性計劃職能空間業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃程序化程度程序化計劃、非程序化計劃2、 計劃的層次體系 使命目標(biāo)預(yù)算方案/規(guī)劃規(guī)則程序政策策略其中：1）、目的或使命：表明組織的基本作用或任務(wù)。

11、2）、目標(biāo)：活動所針對的最終目標(biāo)。3）、策略：確定企業(yè)的基本長期目標(biāo)，采取行動，分配必須的資源以達(dá)到目標(biāo)。4）、政策：指導(dǎo)或溝通決策思想的正面的陳述或理解。5）、程序：制定處理未來活動的一種必須方法的計劃，行動指南。6）、規(guī)則：詳細(xì)的闡明明確的必需行動或非必需的行動，沒有酌情處理的余地。7）、方案/規(guī)劃：一個綜合性的計劃包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成預(yù)定行動方針?biāo)璧钠渌亍?）、預(yù)算：預(yù)期結(jié)果、報告。三、計劃的制定流程1、 確定目標(biāo)明確目標(biāo)的三要素：起止時間、內(nèi)容、目標(biāo)值。2、 認(rèn)清現(xiàn)在從現(xiàn)實出發(fā)，分析實現(xiàn)目標(biāo)所需解決的問題決策過程。3、 研究過

12、去分析現(xiàn)實與過去的差異，更好地認(rèn)識現(xiàn)實問題。 4、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件5、擬訂和選擇可行的行動計劃6、制定主要計劃 落實人選，明確責(zé)任；指定進(jìn)度表；分配資源，需要哪些資源（依據(jù)行動路線確定）、各需多少及何時投入（同行評議，行動路線、進(jìn)度表）、各投入多少；配置資源：不能留有缺口，但要留有一定的余地（缺口，完成任務(wù)所需的最少資源以下；余地，適應(yīng)環(huán)境的需求，以防萬一，余地的大小，依據(jù)環(huán)境的不可測程度來定。）7、制定派生計劃8、制定預(yù)算,用預(yù)算數(shù)字使計劃數(shù)字化第二節(jié) 戰(zhàn)略計劃一、 戰(zhàn)略計劃的概述1什么是戰(zhàn)略計劃：組織面對外部環(huán)境變化所制定的有關(guān)組織全局的、重大問題和發(fā)展方向的計劃。 戰(zhàn)略

13、性計劃是指應(yīng)用于整體組織，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)在總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略計劃與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。1、 戰(zhàn)略計劃體系的構(gòu)成公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略計劃的制定流程 遠(yuǎn)景和使命描述 環(huán)境分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)術(shù)選擇 配置資源業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃二、戰(zhàn)略分析1、 外部環(huán)境分析包括總體環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、自然等方面。2、 行業(yè)分析1）、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：“五力模型”，a、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭：產(chǎn)業(yè)的增長率、產(chǎn)品差異、競爭對手的發(fā)展方向；b、 潛在進(jìn)入者的威脅：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、商標(biāo)知名度、資本需求、產(chǎn)品差異、轉(zhuǎn)移成本；c、

14、買方討價還價的能力：購買金額、購買者掌握的情況、購買力 ；d、賣方討價還價的能力：供應(yīng)商的集中程度、可供選擇的替代輸入；e、替代品的威脅：轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠。2）、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析：戰(zhàn)略群間的市場依存度或目標(biāo)顧客的相互重疊程度；戰(zhàn)略群的數(shù)目；戰(zhàn)略群間的產(chǎn)品差異度；戰(zhàn)略群間的離散程度。3、競爭對手分析4、企業(yè)自身分析 企業(yè)的基本活動和輔助活動狀況分析?；净顒影▋?nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)看法、采購等。即企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)資源三部分。4、 顧客、目標(biāo)市場分析總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場的確定、產(chǎn)品定位等。通過以上環(huán)境

15、分析，確定出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，作為最終制定戰(zhàn)略的依據(jù)。三、戰(zhàn)略選擇低成本領(lǐng)先：以低價格，規(guī)模效益占領(lǐng)市場標(biāo)新立異：以特色占領(lǐng)市場目標(biāo)步驟：重點地滿足某一小細(xì)粉分市場第三節(jié) 現(xiàn)代計劃方法一、目標(biāo)管理(MBO)1954年，彼得德魯克在管理實踐中提出的，我國于20世紀(jì)70年代引入，并運用于管理之中。產(chǎn)生背景： 40年代后期，科技進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，組織內(nèi)部分工越來越細(xì)，各類工作的專業(yè)化越來越強，本位主義和唯我思想滋長，組織內(nèi)部“內(nèi)耗”；管理者忙于“救火”協(xié)調(diào)性問題；命令式管理如何調(diào)動職工積極性。1、MBO的基本思想MBO是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，它首先由一個組織上層管理

16、人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標(biāo)，并由此形成組織內(nèi)每一個成員的責(zé)任和分目標(biāo)，明確規(guī)定每個人的責(zé)任范圍；然后又用這些目標(biāo)來進(jìn)行管理、評價和決定每個部門和成員的獎懲。從而將組織目標(biāo)細(xì)分為小目標(biāo)（小指標(biāo)）層層落實到有關(guān)部門、各單位，直到個人，變成具體目標(biāo)，并形成一個目標(biāo)體系，屬于一種自上而下的企業(yè)目標(biāo)合同。與自下而上的職工期望的目標(biāo)相結(jié)合；有利于保證計劃的貫徹執(zhí)行的管理方式。）特點：l 共同商定組織目標(biāo)l 目標(biāo)管理的統(tǒng)一性l 行動圍繞總目標(biāo)和分目標(biāo)展開l 對個人和部門的考核以目標(biāo)實現(xiàn)情況為依據(jù) 其建立在Y 理論基礎(chǔ)之上（在目標(biāo)明確的情況下，人們能對自己負(fù)責(zé)）基本思想：以目標(biāo)為中心強調(diào)系統(tǒng)管理

17、重視人的因素3、MBO的過程1） 、目標(biāo)的制定和展開l 最高層管理人員預(yù)定目標(biāo)l 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工l 確定下級目標(biāo)l 上下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需條件及達(dá)成目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議，簽署書面協(xié)議。 2）、目標(biāo)的實施 3）、總結(jié)和評價所取得的成績 4）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)4、實際應(yīng)用過程中存在的問題 1）、對目標(biāo)管理的本質(zhì)缺乏認(rèn)識；2） 在目標(biāo)鎮(zhèn)定過程中草率行事；3） 管理人員難以轉(zhuǎn)換角色4） 不按照協(xié)議兌現(xiàn)獎懲。二、滾動計劃法1、 滾動計劃法的基本思想滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃、和長期計劃有機的結(jié)合起來。根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向

18、前推移的方法。具體做法：在計劃制訂時同時制訂出未來若干期的計劃但計劃內(nèi)容采用：“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的辦法，近期計劃盡可能的詳盡，遠(yuǎn)期計劃的內(nèi)容則較粗，在計劃期的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃執(zhí)行情況的內(nèi)外環(huán)境變化情況，對原計劃進(jìn)行修訂，并將整個計劃向前滾動一個階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。2、滾動計劃法的評價優(yōu)點：1）、使計劃更切合實際，提高計劃的質(zhì)量。2）、長、中、短期計劃相互銜接，保證能根據(jù)環(huán)境的變化及時的進(jìn)行調(diào)節(jié)并使各期計劃基本保持一致。3）、計劃增強了彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。缺點：編制工作量大。三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)第五章 組織與組織管理 （6學(xué)時） 本章主要闡述了組織管理、組織設(shè)計、組織中

19、的層級化和職務(wù)、組織變革與組織文化、組織整合等內(nèi)容，要求重點掌握組織管理的基本概念、組織設(shè)計的影響因素和原則、組織層級化的概念及其內(nèi)容，掌握組織中職務(wù)的主要內(nèi)容，了解組織變革、組織變革與組織文化等。本章重點:1.組織的基本概念 2.組織的部門化 3.組織的層級化本章難點:1.組織的層級化第一節(jié) 組織的基本概念一、組織概述1、 組織的含義 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目標(biāo)，有一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而采用的一種手段或工具。 組織必須要有目標(biāo)可，只有當(dāng)一個人的力量難以完成組織目標(biāo)時，建立相應(yīng)的組織才是可取的。 問

20、題：怎樣才能使組織成員-明確共同目標(biāo)的存在？以共同目標(biāo)作為一面旗幟，提出明確的目標(biāo)：清楚的目標(biāo) + 長遠(yuǎn)目標(biāo)的近期化（長遠(yuǎn)目標(biāo)具體化）。結(jié)論：1）、組織的共同目標(biāo)是組織存在的前提2）、沒有分工與合作的群體不是組織3）、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度4）、人們可根據(jù)自己的意愿加入組織或退出一個組織，但一旦進(jìn)入了一個組織，組織成員就必須受一定的條件約束，以維護(hù)組織的整體和共同目標(biāo)的實現(xiàn)。總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具，用的好，有利于目標(biāo)的實現(xiàn)；用的不好，則反而妨礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。作為管理者，要掌握正確運用組織的方法和手段。2、 組織的構(gòu)成要素：人、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)3、 組織環(huán)境

21、第二節(jié) 組織設(shè)計 1.組織設(shè)計的任務(wù) -設(shè)計清晰的組織機構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計是指進(jìn)行專業(yè)化分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。組織=組織結(jié)構(gòu)+組織成員（+組織目標(biāo)） 軀體 靈魂其中，組織結(jié)構(gòu)是對完成組織目標(biāo)的人員、工作技術(shù)所做出的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)主要是建立組織結(jié)構(gòu)，明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。 2.組織結(jié)構(gòu) -組織的基本構(gòu)架，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 3.組織設(shè)計的步驟 -工作劃分職能與職務(wù)的分析與設(shè)計 -部門設(shè)計 -

22、決定管理跨度和管理層次 -確定職權(quán)關(guān)系 上下級的職權(quán)關(guān)系、直線部門與參謀部門的職權(quán)關(guān)系 4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1）、統(tǒng)一指揮原則2）、控制幅度原則3）、權(quán)責(zé)對等原則4）、有利于人才成長和合理使用原則：按人定崗，按崗定人5）、逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程1）、崗位設(shè)計：工作的專門化。將實現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動劃分成最小的有機相連的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。2）、部門化：工作的歸類將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組織部門。其目的在于明確責(zé)任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。常見方式： 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 顧客部門化 流程部門化 綜合部門化3）、確定組織層次部門化解

23、決了各項工作如何進(jìn)行歸類以實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的問題。接下來要解決的是組織層次問題，即要確定組織中每一個部門的職能等。扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度大，組織層次少。錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度小，組織層次多4、）人員配備：人員結(jié)構(gòu)合理配備人員；應(yīng)考慮到能級縱向問題，互補問題。第三節(jié) 組織的部門化組織的部門化是指將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組織部門。其目的在于明確責(zé)任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。一、組織部門化的基本原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3、精簡高效的原則二、組織部門化的基本形式1、職能部門化2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、3、地域部門化4、顧客部門化5、流程部門化第四節(jié) 組織的層級

24、化 組織的層級化是對組織結(jié)構(gòu)中的層次結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等做出規(guī)定。一、組織的層級化與管理幅度1、 管理幅度管理幅度是指管理者能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。組織層次多少與管理幅度的大小有直接關(guān)系。在管理組織中，由于管理幅度與組織層級的相互影響，組織經(jīng)常表現(xiàn)為以下兩類能級結(jié)構(gòu)： 穩(wěn)定的能級結(jié)構(gòu)：正三角形。較少的高級人員，較多的中級人員，更多的低級人員。 不穩(wěn)定能級結(jié)構(gòu)：倒元三角形：官多兵少；菱形結(jié)構(gòu)：兩頭小中間大；梯形結(jié)構(gòu)：同一能級的人員過多，工作不安定，派系不團(tuán)結(jié)。2、 管理幅度設(shè)計的影響因素影響管理幅度的因素： 管理者的能力 管理工作的因素 下屬的成熟度 下屬工作的標(biāo)

25、準(zhǔn)化程度。 工作條件 工作環(huán)境（組織變革）在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，需考慮以上諸因素的影響，劃分合理的等級，做到同一層次的人員相互之間能力互補。二、組織的層級化與集分權(quán)權(quán)力是指組織成員為了達(dá)到組織目的而擁有的開展活動或指導(dǎo)他們行動的權(quán)力，在一個組織中，任何一個組織成員動擁有開展活動的權(quán)力，但作為管理者，其還擁有指揮他人行動的特殊權(quán)力。1、 職權(quán)的來源及其形式傳統(tǒng)觀念認(rèn)為權(quán)力是授予的，如股東的權(quán)力來源于股東大會?，F(xiàn)代的接受理論認(rèn)為權(quán)力來源于下屬接受指揮的意愿，但只有當(dāng)下屬接受其指揮時，管理者的權(quán)力才能形成。權(quán)力只有在一定的范圍內(nèi)才能發(fā)揮作用。權(quán)力應(yīng)用必須與組織目標(biāo)相一致，只有在特權(quán)范圍內(nèi)才能行使職

26、權(quán)。在分管的權(quán)力范圍內(nèi)也會存在沖突，還受到下級是否服從的影響，有權(quán)并不是必然會得到政權(quán)的。按照權(quán)力性質(zhì)的不同，權(quán)力可分為三種形式：1）、直線權(quán)力：上級指揮下級的權(quán)力，上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系，其與組織等級鏈相聯(lián)系，在組織等級鏈上的管理者一般都擁有直線權(quán)力，其一方面接受上級指揮，另一方面又指揮下級。2）、參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。組織中的任何成員都擁有參謀權(quán)力，管理者也會設(shè)置專門的參謀人員協(xié)助管理。3）、職能權(quán)力：某人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門的人員直接指揮的權(quán)力。但這一種有限的權(quán)力只有在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。2、不同類型的權(quán)力

27、之間的關(guān)系1）、參謀人員的專業(yè)知識水平比管理者相對較高，要求參謀的建議具有較高的創(chuàng)新性。當(dāng)直線權(quán)力與參謀權(quán)力間出現(xiàn)矛盾時，可采用：“參謀建議，直線指揮”，參謀的建議權(quán)，不能干預(yù)直線人員權(quán)力范圍內(nèi)的活動；次序有先后：“先參謀，后指揮”，直線人員在執(zhí)行決策前可避免重大損失，事先征求參謀人員的建議；2）、直線有大權(quán)，職能有特權(quán)。 在一個組織中，直線人員擁有除上層直線人員賦予的職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員除擁有本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層賦予的特定權(quán)力可以在其職能范圍之內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。3）、二者的區(qū)別：一般而言，直線權(quán)力范圍大，職能權(quán)力范圍??；直線

28、人員擁有指揮權(quán)，但職能范圍內(nèi)只能遵從職能部門的安排，職能部門也必須在職能范圍內(nèi)執(zhí)行，不能超出職權(quán)范圍。思考：職能權(quán)力的出現(xiàn)是否違背組織命令統(tǒng)一性原則？應(yīng)限定其職能范圍和作用層次范圍，超出此范圍，會影響統(tǒng)一命令原則。3、組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)當(dāng)權(quán)力的授予與接受是在上下級組織之間進(jìn)行時，授權(quán)就變?yōu)榉謾?quán)。分權(quán)是授權(quán)的 一種形式，是一個組織向其下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過程分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部權(quán)力關(guān)系的基本手段。1）、集權(quán)與分權(quán)的相對性組織內(nèi)部存在分工，則要求組織內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)，分權(quán)對于任何組織來說都是必要的。沒有分權(quán)，也就沒有上下級的組織結(jié)構(gòu)，無法發(fā)揮組織分工協(xié)作的優(yōu)越性。分權(quán)的對立面是集權(quán)，

29、集權(quán)就是一切權(quán)力都由某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上級指揮。集權(quán)和分權(quán)對于一個組織來說都是必要的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。該由下級獲得：權(quán)力過于集中，是上級“控權(quán)”，該由上級掌握的權(quán)力過于分散，是上級“失職”。2）、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素主觀因素：組織首腦的個人性格、愛好、能力等?？陀^因素：起決定性的作用。包括：a、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于和權(quán)；b、職責(zé)或決策的重要性：決定越重要，相關(guān)權(quán)力越集中于上層；c、組織文化：組織的創(chuàng)造過程，組織的優(yōu)質(zhì)觀；d、下級管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)好的中下層管理人員越少，越傾向于集權(quán)；e、

30、控制技術(shù)的發(fā)展程度：控制技術(shù)越先進(jìn)，越傾向于原有傾向； f、環(huán)境：環(huán)境越動蕩，重要問題越傾向于集權(quán)，一般問題越傾向于分權(quán)。3）、集權(quán)與分權(quán)的平衡 集權(quán)的優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、直接控制； 缺點：高層管理忙于事務(wù)之中，限制下級積極性的發(fā)揮。 美國通用公司的艾爾佛雷德、斯隆提出“政策制定與行政管理相分離”、 “分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合”。4、組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán)上級給予下級的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動，授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮，監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者匯報情況及完成任務(wù)之責(zé)。（1）、授權(quán)的益處1）、使高層管理人員從日常事物中解脫出來，專心處理重大問題。2）、提

31、高下屬的工作情緒，增強其責(zé)任心，并增進(jìn)技術(shù)。3）、可增進(jìn)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。4）可充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權(quán)者自身本能的不足。 注：授權(quán)必須要徹底；凡是下級能做的，即使做的不如自己，也要讓下級去做，授權(quán)者只做一些指導(dǎo)。（2）、授權(quán)的基本特征： 1）、任務(wù)分派組織目標(biāo)或目標(biāo)的分解 2）、權(quán)力授予完成任務(wù)的基本特征 3）、責(zé)任明確制約授權(quán)者：分派工作任務(wù)，但不能分派工作責(zé)任，負(fù)最終責(zé)任，擁有所有權(quán)和監(jiān)督權(quán)；受權(quán)者：只承擔(dān)工作責(zé)任，只有使用權(quán)。（3）、授權(quán)的原則：1）、明確所授權(quán)事項的目標(biāo)要求和權(quán)責(zé)范圍?？陬^+書面方法2）、職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)完成職責(zé)是授權(quán)的最終目的，權(quán)力是實現(xiàn)職責(zé)

32、的保證，責(zé)任是行使權(quán)力的必要約束，利益是承擔(dān)責(zé)任的動力。有責(zé)無權(quán)：無法開展工作；權(quán)力大于職責(zé)：濫用職權(quán)；無額外利益：不想承擔(dān)過多的責(zé)任。3）、保持命令的統(tǒng)一性原則一個下級不能同時接受一個上級的受權(quán)，并對一個上級負(fù)責(zé)。同時，要避免交叉授權(quán)和越級授權(quán)。4）、正確選擇受權(quán)者“因事?lián)袢?，視能授?quán)”；“職以能授，爵以功授”。5）、 加大監(jiān)督、監(jiān)控在任務(wù)完成過程中，及時監(jiān)控權(quán)力的使用，既要防事事干預(yù)，不能要求下屬保證不犯錯誤，又要避免重復(fù)犯錯誤。 （4）、權(quán)力分配中常見的錯誤1）、職權(quán)不清組織中相互之間的職權(quán)不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏對職權(quán)與責(zé)任爭權(quán)奪利的烏合之眾而已。2）、不授權(quán)管理人

33、員不愿給本組織的下級授予決策權(quán)，不重要的問題也被提高給上級處理，高層管理人員處于救火狀態(tài)之中。3）、不能均衡地授權(quán)過多地將決策權(quán)在組織中下入也會生成組織失敗。高層管理人員必須保持某些特權(quán)。特別是影響到?jīng)Q策權(quán)。4）、有責(zé)無權(quán)要下級承擔(dān)卻不與完成任務(wù)所必需的權(quán)力。5）、將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)混淆廣開信息渠道可減少各層次組織及各部門庭若的問題除非是機密的信息，否則無理由要求信息系統(tǒng)遵循權(quán)力系統(tǒng)。6）、漫不經(jīng)心地使用參謀機構(gòu) 陷入專家的包圍之中，削弱直線管理人員的權(quán)力，無視參謀人員的建議。7）、誤用職能權(quán)力 對職能權(quán)力授予未作規(guī)定或不加限制，會加劇直線部門的職能部門之間的矛盾。8）、多頭指揮 職能權(quán)力過

34、多會破壞統(tǒng)一指揮。9）、組織過于復(fù)雜（5）授權(quán)的藝術(shù)1）、不愿授權(quán)的原因：管理人員自身計劃組織能力差，不知給下級授何權(quán)，如何授權(quán)；對他人不信任；擔(dān)心別人比自己做的好，從而影響自己現(xiàn)在的地位和未來的提升；職業(yè)偏好的影響。2）、下級不愿接受上級的授權(quán)的原因：擔(dān)心做不好而受上級的訓(xùn)斥或懲罰，不愿接受過多的職權(quán)上級與什么，就做什么；害怕承擔(dān)更多的責(zé)任；多做工作也不會帶來更多的報酬，因而不承擔(dān)責(zé)任；改進(jìn)建議：建立良好的組織文化；高層管理人員要致力于建立相互信任和鼓勵承擔(dān)風(fēng)險的組織文化。進(jìn)行充分的交流；對承擔(dān)更多的責(zé)任者予以額外的獎勵；提高管理人員的素質(zhì)；建立一定的制度強迫管理者授權(quán)。三、組織的層級化與結(jié)

35、構(gòu)的有機化1、 組織的層級化設(shè)計中的兩種形式（1）、機械式結(jié)構(gòu)a、 直線職能型 直線職能制是各類組織中最常用的一種組織模式，其結(jié)構(gòu)如圖所示。廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長職能組圖1直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖 直線職能制是建立在直線制和職能制基礎(chǔ)上的。這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點是：以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理。在這種組織模式中，直線部門擔(dān)負(fù)著實現(xiàn)組織目標(biāo)的直接責(zé)任，并擁有對下屬的指揮權(quán)；職能部門只是上級直線管理人員的參謀和助手，其主要負(fù)責(zé)提出建議、提供信息，對下級機構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但不能對下級直線管理人員發(fā)號施令，除

36、非上級直線管理人員授予其某種職能權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：它既能保持直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能的長處，具體地說，這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中統(tǒng)一，決策迅速，且容易貫徹到底；分工細(xì)密，職責(zé)分明；由于各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，既可減輕直線管理人員地負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能制的缺點是：不同的直線部門和職能部門目標(biāo)不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員 的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能管理人員只重視與其相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉

37、全面情況的管理人才；由于分工較細(xì)，規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況b、 事業(yè)部型事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。它是現(xiàn)代大企業(yè)采用的典型組織形式，其組織結(jié)構(gòu)如圖3-4所示。在這種組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具有獨立的產(chǎn)品或市場，擁有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，并實行獨立核算、自負(fù)盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)把政策制定與行政管理相分離，政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)營運分權(quán)化。企業(yè)的最高管理層是企業(yè)的最高決策機構(gòu)，它的主要職責(zé)是研究和制定公司的總目標(biāo)、總方針、總計劃以及各項政策。各事業(yè)部在不違背總目標(biāo)、總方針以及公司政策的前提下，可自行處理其經(jīng)

38、營活動。公司職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠 圖2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制的優(yōu)點是：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；可使總公司和最高管理層從繁重的日常事務(wù)中解放出來，得以從事重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相當(dāng)于公司內(nèi)部獨立的組織，不論在公司內(nèi)外，彼此都可以開展競爭，比較成績優(yōu)劣，從而可克服組織僵化和官僚化；它也有助于培養(yǎng)高層管理者。事業(yè)部制的缺點是：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)重，調(diào)度和反應(yīng)都不靈活，不能有效利用公司的全部資源；管理部門重疊設(shè)置，管理費

39、用增加；由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個獨立的企業(yè)，因此，對事業(yè)部一級管理人員的素質(zhì)要求較高；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。為了克服事業(yè)不制存在的問題，使集權(quán)和分權(quán)更好地結(jié)合起來，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設(shè)一個管理層次，形成超事業(yè)部制（亦稱執(zhí)行部制）。執(zhí)行部（相當(dāng)于分公司）制的特點使：在統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部活動時，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)卦俣燃瘷?quán)，從而通過協(xié)調(diào)各個事業(yè)部間的活動，克服本位主義與分散主義，更有效地利用公司地資源，并進(jìn)一步減輕最高層領(lǐng)導(dǎo)的日常事務(wù)工作。事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且義務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時才比較適宜。（2）有機式結(jié)構(gòu)

40、 矩陣型矩陣制是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，每個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需求而形成的。矩陣制的具體結(jié)構(gòu)見圖3所示。其特點是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的項目組所需要的人員從各職能部門抽調(diào)，他們既能接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項目完成，該項目組即行撤消，人員回原部門工作。廠長（總經(jīng)理）職能部門職能部門職能部門 職能部門A項目小組B項目小組C項目小組圖3矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制的優(yōu)點是：上下左右、集權(quán)和分權(quán)實現(xiàn)了有效的結(jié)合，有利于加強各個部門間的配合和信息交流；便于集中各種

41、專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各個部門的重復(fù)勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始和結(jié)束而組成和撤消項目組，增加了組織的機動性和靈活性。其缺點是：由于各成員隸屬于不同的部門，僅僅是臨時參加某一個項目組，項目負(fù)責(zé)人對他們的工作好壞，缺少足夠的獎勵和懲罰手段，項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力；由于項目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對于參加項目的人員都有指揮權(quán)，會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此，這種結(jié)構(gòu)只有當(dāng)雙方管理人員能密切配合時，才能勝利地開展工作。矩陣式組織結(jié)構(gòu)一般多適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。b、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)

42、，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。其結(jié)構(gòu)如圖4所示。獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商代理銷售商廣告代理商項目管理小組動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場尋求來整合資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中地各個價值鏈部分可以根據(jù)市場尋求的變動情況增加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多的是靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理的，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高了。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)的缺點：可控性太差。c、委員會制委員會制也是一種常用的組織結(jié)構(gòu)形式。委員會由一群人所組成，委員會中各個差異的權(quán)利是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原

43、則決定問題。它的特點是集體決策、集體行動。委員會可以有多種形式。按存續(xù)時間的長短，可以分為常設(shè)委員會和臨時委員會。常設(shè)委員會是為了促進(jìn)協(xié)調(diào)、溝通和合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能；臨時委員會是為了解決某一特定的目的而組成，達(dá)到即定的目的，委員會即解散。按職能可以劃分為直線式和參謀式，直線式，如董事會，其決策下級必須執(zhí)行；參謀式的委員會主要是為直線人員提供咨詢和建議。委員會還有正式和非正式之分，凡是屬于組織結(jié)構(gòu)的一個組成部分并授予特定的職責(zé)權(quán)力的委員會都是正式的，反之，則為非正式的委員會。委員會作為組織管理的一種手段，主要是為了達(dá)到以下的目的：集思廣益，產(chǎn)生解決問題的更好方案；集體決策，以防個

44、別人員或部門權(quán)力過大，濫用職權(quán)；加強溝通，了解和聽取不同利益集團(tuán)的要求和建議，協(xié)調(diào)計劃和執(zhí)行過程中的矛盾，以有效分配和使用資源，提高資源的利用效率；通過鼓勵參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。委員會制的主要優(yōu)點是：可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免由于組織中的個別領(lǐng)導(dǎo)判斷失誤而造成組織決策的失誤；少數(shù)服從多數(shù)，可以防止濫用政權(quán)；集思廣益，有利于從不同層次、不同側(cè)面考慮問題，并反映各個方面人員的利益，有助于溝通和協(xié)調(diào)；可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。委員會制的缺點在于：決策周期長；集體決策，個人責(zé)任不清；由委曲求全、折中調(diào)和的危險；有可能被組織中的某一個特殊成員所把持，形

45、同虛設(shè)。委員會組織對于處理權(quán)限爭議問題和確定組織目標(biāo)是比較好的一種形式。3、 組織的層級化與有機化第六章 人力資源管理 （4學(xué)時）本章主要闡述了人力資源管理的過程內(nèi)容，要求掌握人力資源計劃、人員的招聘、培訓(xùn)、評估和職業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。本章重點:1.人力資源管理的過程 2.人員培訓(xùn) 3.職業(yè)計劃與發(fā)展本章難點:1.人員培訓(xùn) 2.績效評估第一節(jié) 人力資源計劃組織設(shè)計組織系統(tǒng)的運行提供了基本的運行框架。為確保各項任務(wù)的順利完成并使系統(tǒng)能正常地運行，組織還必須按照組織設(shè)計的基本要求為系統(tǒng)配置合適的人力資源，并對其進(jìn)行有效的管理。一、人力資源計劃的任務(wù) 1、系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量依據(jù)組織中職務(wù)的數(shù)量

46、和類型來確定。其中：職務(wù)數(shù)量，指每種類型的職務(wù)需要多少人；職務(wù)類型，指出組織需要什么技能的人。 2、選配合適的人員。從基本知識和技能出發(fā)，對組織內(nèi)外的候選人進(jìn)行篩選。 3、制定和實施人員培訓(xùn)計劃二、人力資源計劃的過程 1、人力資源管理過程人力資源規(guī)劃 招聘 篩選 確定和選聘有能力的員工 職前引導(dǎo) 培訓(xùn)員工 職業(yè)生涯的發(fā)展 長期留用杰出人員 2、人力資源規(guī)劃的過程三個步驟：（1） 評價現(xiàn)有的人力資源； （2） 預(yù)估將來需要的人力資源；（3） 制定滿足未來人力資源需要的行動方案。三、人員配備原則1、因事?lián)袢嗽瓌t2、因材起用原則3、用人所長原則4、認(rèn)人事動態(tài)原則第二節(jié) 人力資源管理的過程一、 員工招

47、聘與解聘招聘指當(dāng)組織中存在一個或多個職位空缺時，可根據(jù)職務(wù)分析得到的信息安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程；解聘指當(dāng)組織人力資源規(guī)劃中指明存在超員，管理當(dāng)局則要減少組織中的勞動力供應(yīng)。1、 員工招聘的主要來源 內(nèi)部搜尋優(yōu)點：花費少，有利于提高員工士氣，候選人了解組織情況； 缺點：供應(yīng)有限，不可能增加受保護(hù)團(tuán)體中的員工比例，近親繁殖，易引起矛盾廣告應(yīng)征：輻射廣，可以有目標(biāo)地針對某一特定群體進(jìn)行選擇，但有較多的不合格的應(yīng)聘者員工推薦：可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認(rèn)識，基于推薦者的認(rèn)真推舉可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人，但不易增加員工的類別和結(jié)構(gòu)公共就業(yè)機構(gòu)：可借助于正常費用或免費獲取人員，通常為非熟練

48、或受過很少訓(xùn)練的候選人；私人就業(yè)機構(gòu)：廣泛接觸，仔細(xì)甄別，通常給予短期的擔(dān)保，花費大；學(xué)校分配：可獲取大量集中的候選人，僅限于初入者級別的職位臨時性支援服務(wù)：僅滿足臨時需要，成本高，通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作； 使用哪種招聘來源應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌?、所配置的工作職位的類型或?qū)哟我约敖M織的規(guī)模來確定；職位要求的技能越高，在組織中所處的層級地位越高，招聘過程越需擴(kuò)展到地區(qū)或國家的范圍內(nèi)搜尋；而規(guī)模大的組織易被人注意，通常具有較高聲望，因為其常被視為具更大的晉升機會并提供更大的責(zé)任，而易于獲得應(yīng)聘者；不考慮職位的類別和吸引力，通?？稍诖笠?guī)模勞動力市場上招聘。2、解聘解聘常表現(xiàn)為以下形

49、式：1）、解雇：永久性，非自愿地終止合同；2）、暫時解雇：臨時性，非自愿性地終止合同，可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；3）、自然減員：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；4）、調(diào)換崗位：橫向家伙向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可以減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；5）、縮短工作周 ：讓員工每周工作少一些時間，或進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時身份做此類工作；6）、提前退休：年齡大，資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。二、 甄選管理者需采取一些方法對申請者進(jìn)行甄別，以確保最合適的候選人得到短缺的職位，即稱為甄選過程。1、甄選的基礎(chǔ)甄選是一種預(yù)測行為，它沒法預(yù)見聘用哪一位

50、申請者會確保工作成功：按照組織用以評價人員業(yè)績達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)衡量，能把工作做好。2、可預(yù)見的結(jié)果四種結(jié)果 人員甄選決策 接受 拒絕后來工作 成功 正確的決策 錯誤的拒絕 績效表現(xiàn) 不成功 錯誤的接受 正確的決策甄選活動主要著眼是：減少做出錯誤拒絕和錯誤接受的可能性，提高做出正確決策的概率。3、甄選的效度和信度 甄選的效度：在甄選手段和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在確實的相關(guān)關(guān)系 甄選的信度：一種手段是否能對同一事物作業(yè)持續(xù)一致的測量4、甄選手段：（1）申請表（2）筆試（3）債務(wù)模擬訓(xùn)練（4）工作抽樣（5）面談（6）履歷調(diào)查（7）體格檢查三、 定向?qū)⒛稠椔殑?wù)的候選人，介紹到工作崗位和組織中，使之適應(yīng)環(huán)境。這個過程稱為定向，其目的在于減少新員工開始工作時常會感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位，工作單位和整個組織，并促進(jìn)外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。四、員工培訓(xùn)1、技能分類：技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和解決問題技能(或概念技能)。2、員工培訓(xùn)新員工的培訓(xùn)在職培訓(xùn)離職培訓(xùn)專業(yè)知識培訓(xùn)職務(wù)輪換培訓(xùn)提升培訓(xùn)設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn)設(shè)置臨時職務(wù)培訓(xùn)五、績效評估1、 績效評估的程序確定指標(biāo)確定考核責(zé)任者