1、運營管理-流程分析,1,Process Analysis 流程分析,運營管理-流程分析,2,Outline 概要,將運營績效和財務(wù)方法聯(lián)系起來 流程類型 流程圖 律特法則的應(yīng)用,運營管理-流程分析,3,流程的概念,流程(Process)，是指一個組織將輸入品轉(zhuǎn)化為輸出品的過程中的任何一個環(huán)節(jié)并試圖創(chuàng)造出比輸入更大的價值 緩沖(Buffering)，是指過程中兩個階段之間的存儲區(qū)，即前一階段的產(chǎn)出在被其后的階段使用之前暫時存放的位置。緩沖使過程各階段可以獨立運作。以防止出現(xiàn)阻塞(Blocking)和閑置(Starving)。 瓶頸( Bottleneck)，即負荷超過能力的過程環(huán)節(jié)。 “瓶頸”環(huán)

2、節(jié)的產(chǎn)能限定了整個過程或系統(tǒng)的產(chǎn)出。,運營管理-流程分析,4,運營績效概要,運營績效的相關(guān)量度包括： Cost 成本 Quality 質(zhì)量 Time 時間 Variety 靈活性 資產(chǎn)收益率= 銷售收入/總資產(chǎn)*（銷售收入-總成本）/銷售收入 運營可以提高銷售收入 運營可以減少資產(chǎn) 運營可以減少總成本,ROA = Sales / Total Assets * (Sales - Total Cost) / Sales ,運營管理-流程分析,5,庫存周轉(zhuǎn)率,庫存周轉(zhuǎn)率=銷售成本/庫存 Cost of good sold- earning statement 銷售成本-收入表 Inventory b

3、alance sheet 庫存-資產(chǎn)負債表 Flow rate=cost of good sold 流動率=銷售成本 Flow time=1/Inventory turns=Inv./flow rate 周轉(zhuǎn)時間=1/庫存周轉(zhuǎn)率=庫存/流動率,運營管理-流程分析,6,K-mart vs Wal-mart,January 2002 (million) Kmart 庫存 4,825 銷售成本26,258 Walmart 庫存 22,749 銷售成本171,562 Kmart:存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=4825/26258=0.18 year=67 days 庫存周轉(zhuǎn)率=1/flow time=365/67=5

4、.44 Wal-mart:存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=22749/171562=0.13 year=48.4 days 庫存周轉(zhuǎn)率=1/flow time=365/48.4=7.54,運營管理-流程分析,7,Process Flowcharting 流程圖,工藝流程圖是一幅標有組成工藝的基本元素的圖 基本元素包括任務(wù)或操作、物料流或顧客流、決策點、存儲區(qū)域或隊列 它是一個用來分析工藝的理想化方法,運營管理-流程分析,8,流程圖符號,例如給顧客入場券、為汽車裝引擎等,例如該找給顧客多少零錢、該使用哪個扳鉗等,用途和例子,運營管理-流程分析,9,例如機床待加工的工件、顧客等待服務(wù)隊列,例如顧客移向某個座席、工件

5、從一個機床移到另一個機床等,流程圖符號,用途和例子,運營管理-流程分析,10,流程分析術(shù)語,周期(cycle time CT)：指在一個流程中，相繼的產(chǎn)品完成的平均時間間隔 產(chǎn)出率(throughput rate R)：單位時間內(nèi)流程的產(chǎn)量 制造提前期(manufacturing lead time MLT)：也叫做流程時間或者產(chǎn)出時間，表示單位產(chǎn)品流經(jīng)整個流程的平均時間 利用率：指一項資源實際的使用時間和其可被使用的總時間的比率,運營管理-流程分析,11,工藝流程圖,運營管理-流程分析,12,工藝流程術(shù)語,緩沖：是指兩步之間的存儲區(qū)域，其中存儲的上一步的輸出物優(yōu)先被用于下一步。,運營管理-流

6、程分析,13,其他工藝流程術(shù)語,阻塞 因為無處存放剛完成的項目而使活動必須停止 如過沒有地方讓員工放置工作，員工就會一直拿著它無法繼續(xù)工作下一個。 缺省 因無工作可做而使其的活動必須停止 如果一個員工在工作站等待而沒有需要做的工作，那么這個員工就有一直空閑直到下個單位產(chǎn)品的到來,運營管理-流程分析,14,其他工藝流程術(shù)語,Bottleneck 瓶頸 發(fā)生在當有限的生產(chǎn)能力使工作堆積或工藝流程分布不均 如果一個員工在多階段流程中工作喲的太慢，工作就會在那個員工面前堆積。在這種情況下，這個員工就是引起瓶頸的能力限制 Pacing 節(jié)拍 表示工藝過程中物流移動的固定時間,運營管理-流程分析,15,M

7、ake-to-Stock and Make-to-Order Processes 按庫存生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn),Step 1,Step 2,Finished Goods,Make-to-Stock:按庫存生產(chǎn),Step 1,Step 2,Raw Materials,Make-to-Order:按訂單生產(chǎn),Customer,Customer,運營管理-流程分析,16,按訂單裝配,Assemble-to-Order:按訂單裝配,Step 1,Step 2,Work-In-Process (WIP),Customer,運營管理-流程分析,Selection of Manufacturing process

8、,Types of Processes Conversion (ex. Iron to steel)轉(zhuǎn)化工藝 Fabrication (ex. Cloth to clothes) 制造工藝 Assembly (ex. Parts to components)裝配工藝 Testing (ex. For quality of products) 測試工藝,運營管理-流程分析,Process Flow Structures,Job shop (ex. Copy center making a single copy of a student term paper) 單間生產(chǎn) Batch shop (

9、ex. Copy center making 10,000 copies) 批量生產(chǎn) Assembly Line (ex. Automobile manufacturer)裝配線 Continuous Flow (ex. Petroleum manufacturer) 連續(xù)流程,運營管理-流程分析,Product-process Matrix 產(chǎn)品工藝矩陣,運營管理-流程分析,20,兩個連續(xù)任務(wù)的生產(chǎn)流程,CT for task 1 = CT for task 2 =,CT for the system = MLT = Bottleneck operation =,運營管理-流程分析,21,具

10、有并行操作的機器的流程,If P1, P2, , Pk are processing times on k machines in parallel,平行的K個機器的加工時間 then CT = 1 / (1/P1) + (1/P2) + + (1/Pk) .,運營管理-流程分析,22,Operational Performance Measures運營績效測量,Flow time T (MLT) 生產(chǎn)提前期 Average time spent by flow units within process boundaries產(chǎn)品在流程邊界內(nèi)花的平均時間 Flow Rate or Through

11、put rate R Average number of flow units that flow through a specific point of the process per unit of time Cycle Time 生產(chǎn)周期 = 1/R Inventory I 在制品 Average number of flow units present within process boundaries 流程邊界內(nèi)的平均產(chǎn)品數(shù)量 Process Cost 工藝成本 Total cost incurred in producing and delivering outputs生產(chǎn)和運輸產(chǎn)

12、成品發(fā)送的總成本,運營管理-流程分析,23,律特法則的應(yīng)用,在制品庫存成 I= 產(chǎn)出率 R*產(chǎn)出時間 T 庫存周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)出率/庫存,在制品庫存 件,.,.,.,.,.,Flow Time T hrs,運營管理-流程分析,24,流程舉例,顧客流：肯德基每天能為1500個顧客服務(wù)（以15個小時計算）。平均總會有75個顧客在餐廳里（等待點餐、取餐、用餐等）。每個顧客消耗在KFC的平均時間和平均顧客周轉(zhuǎn)率是多少？,運營管理-流程分析,25,流程舉例,工作流:某鋁業(yè)公司銷售部門每年處理接1000份訂單。平均處理時間是3個星期。假設(shè)一年有50個星期，在任何一時刻，平均未完成的訂單份數(shù)是多少？ 如何改進？,

13、運營管理-流程分析,26,流程舉例,現(xiàn)金流：某鋁業(yè)公司每年賣出價值3億元的鋁制產(chǎn)品。該公司的平均應(yīng)受帳目為4千5百萬元。平均的回款時間是多少？,運營管理-流程分析,27,Process Reengineering 流程再造,運營管理-流程分析,28,Outline 概要,Process reengineering 流程再造 Facility layout 設(shè)施布局 Assemble line balancing 裝配線平衡,運營管理-流程分析,29,Process Reengineering 流程再造,美國管理學(xué)者邁克爾 哈默提出:流程再造是指從根本上對業(yè)務(wù)流程的進行再思考和再設(shè)計，從而在當今

14、的衡量績效的關(guān)鍵指標上獲得顯著改進 流程再造和全面質(zhì)量管理是相互兼容的,如都以顧客為中心,都強調(diào)組織和全員的參與,都強調(diào)持續(xù)的改進等等,運營管理-流程分析,30,Principles of lean thinking (Womack, HBR 1996) 精益思考原則,從對目標消費者的觀察中準確地定義價值 識別價值流并消除浪費 利用創(chuàng)造價值的流程 只在消費者想要的時候設(shè)計并提供給消費者想要的東西 追求完美,運營管理-流程分析,31,流程再造的基本原則,流程再造應(yīng)著眼與最終結(jié)果，而非具體任務(wù) 對需要使用產(chǎn)出的人員，請他們參與流程 把信息處理工作整合到產(chǎn)生這些信息的實際工作中 把地理位置上分散的資

15、源集中化 將并行活動聯(lián)結(jié)起來，而不是合成其工作結(jié)果 將決策點放在工作的執(zhí)行環(huán)節(jié)，并對流程實行控制 獲取源頭信息,運營管理-流程分析,32,流程再造案例一,八十年代，福特北美應(yīng)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。最初的方案：運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，減員20%。他們考察了馬自達公司后，極為震驚，馬自達公司雖小，但應(yīng)付款部門只有5人。就算公司規(guī)模測算，福特也多雇了5倍的員工，于是他們徹底推翻了最初方案，決定徹底再造其應(yīng)付款流程,運營管理-流程分析,33,福特案例,傳統(tǒng)流程 大部分時間花在處理“訂單”、“驗收報告”、以及”發(fā)票“的不吻合上,采購部門,訂單,供貨商,檢驗部門,應(yīng)付款部門,

16、發(fā)貨,發(fā)票,付款,驗收報告,運營管理-流程分析,34,改造后的應(yīng)付款流程 采購部發(fā)出訂單，同時訂單內(nèi)容被輸入數(shù)據(jù)庫，訂單信息通過網(wǎng)絡(luò)被檢驗部門和應(yīng)付款部門所了解 供貨商發(fā)貨，檢驗部門檢驗后檢查來貨是否和數(shù)據(jù)庫中的紀錄是否吻合，如吻和，就在計算機系統(tǒng)里確認，并自動付款 從檢查14項內(nèi)容到檢查3項-零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼。實現(xiàn)裁員75%。,數(shù)據(jù)庫,應(yīng)付款部門,采購部門,檢驗部門,供貨商,訂單,發(fā)貨,付款,運營管理-流程分析,35,經(jīng)驗借鑒,信息技術(shù)的應(yīng)用 流程再造面向整個流程上的所有人員，而不是單一部門 流程再造需要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維：無發(fā)票付款,運營管理-流程分析,36,某冶金企業(yè)的采購流程重組,

17、運營管理-流程分析,37,通過電子訂單 供應(yīng)商保證質(zhì)量，免除入庫檢驗環(huán)節(jié) 供應(yīng)商管理庫存（VMI)，按需發(fā)貨和結(jié)算,運營管理-流程分析,38,流程再造：設(shè)施規(guī)劃,設(shè)施規(guī)劃：對部門的位置、部門內(nèi)的工作組、工作站、機器的位置以及在制品的儲存位置進行決策的過程,運營管理-流程分析,39,基本生產(chǎn)布置方式,運營管理-流程分析,40,工藝布置：部門之間的流動,給定 部門之間的物流（運輸量） 兩個部門間的運費 現(xiàn)有的和計劃的車間物理布置 決策 對各部門進行最優(yōu)的布置，這里最優(yōu)指的是最大流量，最小成本,運營管理-流程分析,41,部門之間的工作流量,運營管理-流程分析,42,建筑面積和部門,運營管理-流程分析

18、,43,成本矩陣第一個方案,總成本,運營管理-流程分析,44,成本矩陣第二個方案,總成本,總成本變化,運營管理-流程分析,45,修改后的部門布置,運營管理-流程分析,服務(wù)流程布局,海洋公園游客日流量,10,0,6,6,0,10,7,5,0,6,0,20,4,3,6,6,20,1,7,0,10,15,2,8,3,10,15,8,8,20,6,30,15,0,30,8,10,40,12,6,8,5,30,10,10,A B C D E F A B C D E F,A,B,C,D,E,F,凈流 量,流量矩陣 矩陣三角化,景點描述：A=食人鯨 , B=海獅 C=海豚, D=滑水, E=水族館， F=沖

19、浪,運營管理-流程分析,海洋公園(布局規(guī)劃),Initial layout (b) Move C close to A 配對 移動距離 配對 移動距離 AC 30 * 2 = 60 CD 20 * 2 =40 AF 6 * 2 = 12 CF 8 * 2 =16 DC 20 * 2 = 40 DF 6 * 2 = 12 DF 6 * 2 = 12 AF 6 * 2 = 12 Total 124 CE 8 * 2 = 16 Total 96 (c ) Exchange A and C (d) Exchange B and E and move F 配對 移動距離 配對 移動距離 AE 15 *

20、2 = 30 AB 15 * 2 =30 CF 8 * 2 = 16 AD 0 * 2 = 0 AF 6 * 2 = 12 FB 8 * 2 = 16 AD 0 * 2 = 0 FD 6 * 2 = 12 DF 6 * 2 = 12 Total 58 Total 70,A,B,C,D,E,F,A,C,D,B,E,F,C,A,D,B,F,E,A,F,C,E,D,B,運營管理-流程分析,48,Product Layout: 生產(chǎn)布局Key Terms 重要術(shù)語,Product Interval Time 生產(chǎn)時間間隔 The time between products being complete

21、d (processed through) at a single station (process step). Also cycle time or takt time. 生產(chǎn)周期 Product Duration (Throughput) Time.生產(chǎn)持續(xù)時間 The overall time required to entirely complete an individual product.一個產(chǎn)品完全完成所需要的總時間 Assembly Line Balancing 裝配線平衡 Assignment of tasks to workstations within a given

22、 cycle time and with minimum idle worker time.在給定的生產(chǎn)周期里給工作站安排任務(wù)，并且最小化空閑工人的時間,運營管理-流程分析,49,Assembly Line Balancing Steps 裝配線平衡步驟,Specify the sequential relationships among tasks using a precedence diagram. 用先后次序圖說明任務(wù)的順序關(guān)系 Determine the required takt (T) time.確定需要的時間 Determine the theoretical minimum

23、number of workstations (Nt) required to satisfy the takt time constraint.確定理論的最小工作站數(shù)目以滿足時間的限制 Select a primary rule by which tasks are to be assigned to workstations and a secondary rule to break ties.選擇一個給工作站指派任務(wù)的主要的規(guī)則以及次要規(guī)則以打破節(jié)點,運營管理-流程分析,50,Assembly Line Balancing Steps 裝配線平衡步驟,Assign tasks, one

24、at a time, to the first workstation until the sum of the task times is equal to the takt time. Continue assigning tasks to other workstations until all tasks are assigned.指派任務(wù)，一次一個，從第一個工作站直到總的任務(wù)時間等于takt time。繼續(xù)指派任務(wù)給其他的工作站指導(dǎo)所有的任務(wù)都被指派。 Evaluate the efficiency of the resulting assembly line.評估裝配線的效率 If

25、 efficiency is unsatisfactory, rebalance the line using a different decision rule in step 4.如果效率不夠滿意，用第4部的規(guī)則重新平衡流程線。,運營管理-流程分析,51,Assembly Line Balancing Formulas裝配線平衡公式,運營管理-流程分析,52,Assembly Lines Balancing Concepts裝配線平衡概念,Question: Suppose you load work into the three work stations below such that

26、 each will take the corresponding number of minutes as shown. What is the cycle time of this line?假設(shè)三個工作站每個對應(yīng)的時間如下。這條線的周期是多少？,Answer: The cycle time of the line is always determined by the work station taking the longest time. In this problem, the cycle time of the line is 7 minutes. There is also g

27、oing to be idle time at the other two work stations. 流水線的生產(chǎn)周期總是有最長時間的那個工作站決定的。在這個問題中，生產(chǎn)周期是7分鐘。同時另外兩個工作站會有閑置時間。,運營管理-流程分析,53,Example of Line Balancing裝配線平衡例子,Youve just been assigned the job a setting up an electric fan assembly line with the following tasks: 你剛剛被指派建立一個電風(fēng)扇裝配線，工作如下：,運營管理-流程分析,54,Examp

28、le of Line Balancing:裝配線平衡例子Structuring the Precedence Diagram構(gòu)造先后次序圖,Task Predecessors,ANone,A,BA,B,CNone,C,DA, C,D,Task Predecessors,ED,E,FE,F,GB,G,HE, G,H,運營管理-流程分析,55,Example of Line Balancing:裝配線平衡例子Precedence Diagram 先后次序圖,問題:哪個步驟決定了最大的生產(chǎn)率 Which process step defines the maximum rate of product

29、ion?,答: Task C is the cycle time of the line and therefore, the maximum rate of production. C是生產(chǎn)線的周期，因此他決定了最大的生產(chǎn)率。,運營管理-流程分析,56,Example of Line Balancing:裝配線平衡例子 The Bottleneck 瓶頸,運營管理-流程分析,57,Example of Line Balancing:裝配線平衡例子 Determine Cycle Time 確定生產(chǎn)周期,Question: Suppose we want to assemble 100 fan

30、s per day. What would our cycle time have to be?假設(shè)我們每天要組裝100臺風(fēng)扇。我們的生產(chǎn)周期是多少？,Answer:,運營管理-流程分析,58,Example of Line Balancing: Determine Theoretical Minimum Number of Workstations確定理論最小工作站數(shù)量,Question: What is the theoretical minimum number of workstations for this problem? 問題：這個問題的理論最小工作站數(shù)目是多少？,Answer:

31、,運營管理-流程分析,59,Example of Line Balancing: Rules To Follow for Loading Workstations工作站裝載的規(guī)則,Assign tasks to station 1, then 2, etc. in sequence. Keep assigning to a workstation ensuring that precedence is maintained and total work is less than or equal to the cycle time. Use the following rules to sel

32、ect tasks for assignment.按順序指派任務(wù)給工作站1然后是2等。一直給工作站分派任務(wù)確保前步保持而且總的工作小于或等于生產(chǎn)周期。用以下規(guī)則為工作選擇任務(wù) SPT Rule: Select the task with the smallest task time from the list of eligible tasks 從可選任務(wù)中選擇最小的時間的任務(wù) LPT Rule: Select the task with the largest task time from the list of eligible tasks 從可選任務(wù)中選擇最大的時間的任務(wù),運營管理-流程分析,60,運營管理-流程分析,61,運營管理-流程分析,62,運營管理-流程分析,63,運營管理-流程分析,64,運營管理-流程分析,65,運營管理-流程分析,66,C (4.2-3.25)=.95 Idle = .95,運營管理-流程分析,67,運營管理-流程分析,68,運營管理-流程分析,69,哪個工作站是瓶頸？有效的生產(chǎn)周期是？,運營管理-流程分析,70,Example of Line Balancing: Determine the